 |
|
Счастливое число
Ольга Шабаловская, опубликовано в «Бизнес-журнале Республики Башкортостан Онлайн», 12 января 2009 года. Среди успешных республиканских продуктовых ритейлеров можно назвать таких крупных игроков, как «Матрица», «Полушка», «Ярмарка», «Семерочка» и «Апельсин». Все они достойно конкурируют с федеральными компаниями, некоторые республиканские сети сами осваивают рынки соседних регионов. Конечно, конкуренция ощущается, причем в разных республиканских городах ритейлеры чувствуют себя совершенно по-разному. Например, соперничество в Уфе ощущается острее, чем в районах Башкортостана — это объясняется большим количеством игроков на мультиформатном рынке. Также столицу от регионов отличает целевая аудитория с разными уровнями доходов. Например, Стерлитамак занимает четвертое место по уровню жизни среди республиканских городов — покупательская способность здесь немного ниже, чем в Уфе, Нефтекамске и Салавате. Кроме того, этот город характеризуется отсутствием популярных «Пятерочек». Хотя Х5 обещает в скором времени открыть в Стерлитамаке супермаркет «Перекресток». Денис Коткин, генеральный директор ОАО «Продтовары», считает, что торговля на юге Башкортостана несколько отличается от ритейла в Уфе. Он говорит, что рынок столицы уже достаточно созрел для того, чтобы активно развивать дискаунтеры, это подтверждает успешный опыт «Монетки» и «Полушки». Жители столицы оценили достоинства дискаунтеров, ведь возможность экономить — это всегда неплохо. Например, покупатели в западных странах намного рациональнее россиян, там подобные магазины пользуются спросом у всех слоев населения. Однако, по мнению Дениса Коткина, небольшие города не готовы для такого формата торговли. — Как мне кажется, в Стерлитамаке люди больше обращают внимание на внешний антураж и оформление магазина, чем на цены. Именно этим обусловлен не слишком удачный выход «Полушки» на рынок нашего города — эта сеть была вынуждена закрыть несколько магазинов. Наши покупатели пока не готовы ни к упрощенному ассортименту дискаунтеров, ни к почти полному отсутствию сервиса в подобных торговых точках. Несмотря на меньший уровень зарплат, чем в Уфе, жители Стерлитамака в большинстве своем предпочитают более дорогие магазины. Хотя казалось бы — если доходы здесь ниже, то и цены люди должны выбирать более низкие, — говорит Денис Коткин. Тем более, что в небольших городках всегда есть что-то вроде «стихийного» рынка. Больше всего эта торговая точка походит на оптовую базу, за покупками туда ходят самые малообеспеченные слои населения. Конкурентный пятачок — Денис Евгеньевич, в Стерлитамаке сегодня представлены магазины почти всех продуктовых сетей. Насколько тяжело выдерживать конкуренцию с ними? — Естественно, появление любого крупного игрока — местного или федерального — отнимает долю рынка. Конкуренцию всегда выдерживать тяжело. Самый распространенный способ борьбы — это ценовая война, здесь побеждает тот, у кого больше ресурсов. Возможности нашей компании небезграничны, поэтому по возможности мы стараемся избегать этого. Второй фактор «ведения боевых действий» — неценовые преимущества, самым главным из которых является местонахождение магазина. Если торговая точка расположена в месте с высокой проходимостью, даже если рядом открывается федеральный игрок со своими внутренними преимуществами, то бороться с ним легко. Если покупателю удобно заходить именно в этот магазин, скажем после работы, то он будет делать это постоянно. Хотя есть очень сильные игроки, соперничать с которыми непросто. Приведу такой пример, у нас в городе есть небольшой пятачок земли, где присутствовали сразу четыре магазина — «Магнит», «Ярмарка», городской оператор «Яблоко», и недалеко открылась «Матрица». Если со стороны смотреть, как они между собой конкурируют, то видно, что побеждает «Матрица», предлагающая широкий диапазон цен и высокий уровень обслуживания. Первой сдалась «Ярмарка», сеть закрыла свой магазин на «конкурентном пятачке». — В таком случае, есть ли в Стерлитамаке место для новых игроков? — На мой взгляд, на любом рынке можно найти место. Примеры удачных открытий есть и в США, где насыщенность ритейлом самая высокая в мире. На Западе большую роль играет нишевая стратегия. Четко определившись со своей потенциальной аудиторией, можно получить неплохое преимущество даже на самом тесном рынке. Открывая свои магазины в России, западные ритейлеры понимают, что «придется потесниться». Но они приносят с собой свои технологии и ресурсы, что помогает им в становлении бизнеса здесь. История и перспективы — Как вам удалось за несколько лет вырасти из небольшого городского оператора до одного из крупнейших региональных ритейлеров? — Вообще, нашу сеть можно смело считать одной из старейших в республике. История ОАО «Продтовары» началась еще в 1958 году, когда в Стерлитамаке был организован горпищеторг, в состав которого входили овощехранилище, склады, базы и все продовольственные магазины города. Прошло много времени, прежде чем наше предприятие стало таким, какое оно сейчас — современным и динамично развивающимся. Пришлось пережить и кризисные времена. Процесс восстановления бизнеса начался с 2004 года, когда постепенно мы начали переводить наши торговые точки в новый формат торговли. До этого в нашем распоряжении были только гастрономы прилавочного типа, их необходимо было преобразовать в магазины самообслуживания. — С какими трудностями пришлось столкнуться при открытии супермаркетов за пределами Стерлитамака? — Почему-то считается, что если в районах республики меньше конкурентов-ритейлеров, то магазин там открыть проще. Однако все определяется емкостью рынка. Например, у нас есть магазины в Кумертау и Раевке — там нет крупных федеральных игроков, но зато полным-полно мелких. Многие из них имеют очень удачное расположение. Другое дело, что с ними бороться легче, потому что все они прилавочного типа и с ограниченным ассортиментом. Кроме того, мы можем конкурировать с частниками в плане цен. Хотя у нас были и не очень удачные открытия, приходилось и закрывать торговые точки. — Сейчас ваш бизнес больше ориентирован на расширение сети в районах республики или крупных городах? — В нынешней ситуации планируется более активно развивать сеть в регионах, потому что конкурировать в Уфе трудно. По своей территории она меньше своих собратьев — городов-миллионников, поэтому магазинов сравнительно немного. Однако выручка ритейлеров в республике достаточно высока, потому что новым игрокам сложно открываться, трудно найти свободные помещения. И так работать приходится в окружении конкурентов. Раньше в Уфе у нас было девять магазинов, теперь осталось четыре. — Ритейлеры все чаще занимаются строительством торговых площадей самостоятельно, есть ли такая практика в вашей компании? — До сих пор мы не занимались этим. Хотя сегодня действительно гораздо выгоднее строить собственные торговые залы, чем арендовать их. Сейчас мы разрабатываем новую стратегию развития компании, и согласно ей, скорее всего, будем строить. — В арсенале вашей компании есть два брэнда — «Семерочка» и «Темле», чем они отличаются друг от друга? — Кардинально они ничем не отличаются, это два очень похожих между собою формата «магазин у дома». Год назад мы приняли решение открывать новые магазины под брэндом «Темле», который переводится с башкирского языка как «Вкусно». Новый брэнд с национальным колоритом должен внести свежую струю в развитие компании. — Платежеспособность населения постепенно растет. Актуальным ли является сегодня формат ваших магазинов? Не собираетесь ли вы в ближайшее время открывать магазины в другом формате? — Как я уже говорил, на существующем рынке мы не можем опуститься до уровня дискаунтера — это приведет только к потери доходности. Пока мы будем по-прежнему позиционироваться в двух форматах — магазин у дома и супермаркет. То есть работать в среднеценовом сегменте. — Планируете ли вы экспансию своей сети в соседние с Башкортостаном регионы? — У нас были такие планы — мы хотели открыть ряд магазинов в Оренбурге. Но потом возникли некоторые сложности, и эту идею пришлось отложить. Поэтому пока принято решение отладить все механизмы работы в республике, прежде чем выходить на новые рынки. Открывать магазины в другом регионе, чтобы терпеть убытки — это смертельно для компании. Мы трезво оценили свои возможности и пока отказались от экспансии в другие регионы. — Не секрет, что в ритейле одна из главных проблем — это кадры. Как решается этот вопрос на вашем предприятии? — Действительно, кадровая проблема — головная боль для всех продовольственных сетей. Могу отметить большую текучку, линейный персонал перетекает по кругу — из одного магазина в другой. С менеджерами среднего звена дела обстоят чуть лучше, у них больше мотивации к труду — выше зарплата, дополнительные бонусы, карьерный рост. Я считаю, что повышение зарплаты не всегда является решением для удержания персонала на рабочих местах. Это дает лишь временный эффект, заставить работать лучше не получится. Мы стараемся отладить саму систему товародвижения, чтобы она работала как часы, сформировать настоящую команду с помощью нематериальных факторов. Есть специальные программы для персонала. Однако вовлечь людей в корпоративную культуру крайне сложно, потому что они в большинстве приходят переждать время. |
НовостиСвежий номер № 5 (194)
Форумы27.05
15:35
27.05
15:16
27.05
15:10
27.05
14:31
27.05
14:11
На правах рекламы |
| О ПРОЕКТЕ | РЕДАКЦИЯ | РЕКЛАМА | ПОДПИСКА НА ЖУРНАЛ | КПК-ВЕРСИЯ | RSS | |||||||
 | |||||||
|
|||||||
|
