Логический тупик

Концентрация товарных потоков в столичном регионе грозит вылиться в масштабный коллапс. Но куда опаснее другой, скрытый кризис: ведущие торговые компании готовы передавать логистику на аутсорсинг, избавляясь от непрофильных бизнес-процессов, однако не видят на рынке достойного предложения.

Исследовав некоторое время назад ситуацию на российском рынке логистики1, и в том числе региональной, «Бизнес-журнал» пришел к весьма неутешительным выводам. Поставщики таких услуг до сих пор умудряются существовать «в противофазе» со своими клиентами. Да и услуг как таковых не обнаруживается, поскольку под «логистикой» понимаются в лучшем случае прием товара на склад, его хранение и последующая доставка «газелями».
Многие крупные сетевые ритейлеры до сих пор поддерживают собственные логистические подразделения, следуя лозунгу «Пусть неэффективно — зато свое». Однако на рынке все больше крупных игроков, которые относят аутсорсинг логистики к ключевым элементам стратегии. Такой позиции придерживаются и в «М.Видео», одной из ведущих национальных розничных сетей по продаже бытовой техники и электроники. Компания тратит сотни миллионов рублей в год на управление товарными потоками и готова передавать эту работу на контрактных условиях независимым провайдерам. Спрос есть, чего не скажешь об адекватном предложении.

О перекосах российского рынка логистики «Бизнес-журнал» беседует с президентом «М.Видео» Александром ТЫНКОВАНОМ и директором по управлению поставками, дистрибуцией и логистикой компании Ириной ИВАНОВОЙ.

— Есть ощущение, что слабость рынка логистических услуг в стране превращается в большую проблему…
Александр Тынкован:
— Тема действительно весьма болезненная. Отсутствие развитой логистической инфраструктуры оказывается сегодня одним из основных барьеров на пути освоения регионов крупными компаниями. При этом очевидно, что логистика в такой огромной стране, как Россия — весьма перспективное направление бизнеса. И те компании, которые первыми сумеют предложить современные, качественные услуги, получат ощутимую выгоду.
— Однако эту выгоду они могут получить уже сегодня. Спрос на качественные логистические сервисы растет, причем об этом свидетельствуют не только аналитические отчеты, но и отказ ряда крупных компаний федерального масштаба от поддержания непрофильных логистических подразделений. Известно, например, что вы намеренно избавлялись от собственной логистики…
— Так и есть. Когда мы только начинали строить бизнес «М.Видео», логистикой нам приходилось заниматься самостоятельно. Как и наши коллеги по рынку, мы содержали даже собственный парк автомобилей. Однако масштабы бизнеса быстро росли, так что приходилось арендовать ресурсы на стороне — автомобили, склады… Так действовали в ту пору все крупные розничные игроки.
— Это были первые ростки аутсорсинга услуг?
— Да что вы, тогда и слов-то таких никто не знал. Какой там «аутсорсинг услуг»! Аренда транспортного цеха — это было куда понятнее. Разница только в том, что одни сетевые ритейлеры активно искали пути передачи непрофильных услуг профессиональным подрядчикам, тогда как другие действовали с точностью до наоборот: постоянно расширяли штаты грузчиков и водителей, оборудовали собственные склады, приобретали все новые и новые автомобили.
— Теория, да и практика учат, что это неверный подход, поскольку поддержание непрофильных активов, да еще и с учетом масштабов, становится со временем весьма обременительным удовольствием…
— Мы именно так и считаем. Однако в нашем сегменте рынка до конца прошлого года ряд крупных игроков действовал по привычной схеме. Руководители этих компаний были уверены, что держать собственный склад, автопарк и грузчиков выгоднее, чем «отдавать» деньги на сторону, оплачивая услуги компаний-логистов. Зачем, если можно оставить прибыль себе?
— А как же эффективность основного бизнеса?
— В том-то и дело! Мы, например, уверены: для «М.Видео» куда важнее сосредоточиться на своем основном бизнесе — торговле. Нужно развивать свои ключевые компетенции, а не сопутствующие услуги.
Мы не хотим, да и не должны уметь грузить, возить, хранить и фасовать товар. Мы хотим и должны быть лучшими в торговле бытовой техникой и потребительской электроникой. И для достижения этой цели мы готовы платить за качественные услуги, приобретая их на открытом рынке.
 Как человек, давно занимающийся бизнесом, я понимаю: у компании, предоставляющей качественные логистические услуги, иной масштаб деятельности, а следовательно, их себестоимость по определению меньше, чем себестоимость проводимых нами самостоятельно логистических операций.
— Подход, о котором вы говорите, судя по всему, становится доминирующим. Достаточно посетить любую конференцию с участием крупных ритейлеров, чтобы сделать вывод: аутсорсинг логистики стал для федеральных, да и региональных сетей чуть ли не главной темой. Спрос есть. А достойного предложения нет. Десять лет назад отсутствие профессиональных услуг на рынке никого не смущало: обороты и масштабы бизнеса торговых компаний были в разы меньше, да и мало кто из них был готов к аутсорсингу всерьез. Но сегодня-то все иначе! А на рынке логистики как будто до сих пор девяносто восьмой год. В чем дело?
— На самом деле по многим показателям сети развивались куда быстрее и интенсивнее, чем сопутствующая инфраструктура. Скажем, до сих пор трудно найти квалифицированные агентства, занимающиеся на серьезном уровне вопросами обеспечения безопасности. А ведь спрос на их услуги не менее очевиден. Аналогичная ситуация складывается с девелоперами коммерческой недвижимости. Многие из них до сих пор не стали… хорошими партнерами. Они не укладываются в заявленные сроки строительства, возводят торговые центры, лишенные внятной концепции…
— Но почему инфраструктурный бизнес не начал расти вместе с розницей?
— Отчасти потому, что инфраструктура, как правило, довольно затратная область, которая далеко не сразу показывает прибыль. К тому же это весьма рискованный бизнес. Ведь клиенты могут и не появиться, что бы ни говорили прогнозы и аналитики. Да, бурный рост ритейла в стране был очевиден. Но мало кто готов был немедленно, заблаговременно вкладываться в развитие логистического бизнеса. Ведь сетевая розница могла и не предъявить спрос на такие услуги, попытавшись все делать своими силами. Что, кстати говоря, весьма характерно для российских компаний.
Инфраструктура по определению является «запаздывающей» сферой. Это нормально. Рано или поздно инфраструктура появится — в том числе и в сегменте логистики. Ситуация, кстати говоря, уже начала меняться. По крайней мере, уже появились серьезные, крупные логисты, предлагающие сервис достойного качества по конкурентоспособным ценам.
— В чем особенности «логистики по-российски», с точки зрения вашей компании?
Ирина Иванова:
— Главная особенность — огромные расстояния и отсутствие гарантий в процессе региональной экспансии. Сегодня 60% бизнеса «М-Видео» уже приходится на регионы. Однако это не значит, что логистические решения можно тиражировать. Собственно, здесь-то и выясняется, что управление поставками, дистрибуцией и логистикой — сложнейший комплекс бизнес-процессов.
Для того чтобы экономить «на масштабе» — а к этому стремятся все компании, — дистрибьюторы стараются в максимальной степени централизовать свой груз. Проще говоря, идеальный вариант — доставка товара в одну точку. Если это устраивает клиентов (например, розничные сети), то соотношение между затратами и уровнем сервиса является наиболее выгодным. Но в российских условиях такой идеал вряд ли достижим.
Другая проблема: выходя на рынок нового региона, ни одна компания не может заранее точно рассчитать реальные потребности в товарах. Между тем расстояния между крупными российскими городами настолько велики, что, сделав ошибку в прогнозах, вы практически не имеете возможности быстро перебросить товар из других областей. Кстати, именно по этой причине крупные логистические компании очень осторожно осваивают региональные рынки. В регионы они выходят только тогда, когда появляется уверенность, что их клиенты отладили все бизнес-процессы, выстроили цепочки поставок и научились достаточно точно прогнозировать спрос.
Самые продвинутые методики, знакомые любому профессионалу в сфере логистики, исходят из постулата о том, что децентрализацию товара следует осуществлять в самый последний момент. Проще говоря, нужно точно определить одну, самую выгодную «точку входа» и не распылять товар до тех пор, пока у вас нет полной уверенности, что на поставку имеется спрос. Вот это и есть главная проблема. Попробуйте-ка найти в России такую единственную точку, чтобы эффективно управлять поставками по всей стране.
— Порой складывается ощущение, что, говоря о логистике, представители розничных сетей и собственно специализированных логистических компаний имеют в виду разные вещи. Особенно если речь идет о логистике региональной.
— Да, это серьезный вопрос. Сегодня все в большей степени востребованы услуги, связанные не столько со складированием товара, сколько с его грамотной обработкой. Профессионализм оператора логистики прямо зависит от того, насколько грамотно и аккуратно он выполняет все необходимые операции. В таких условиях может сложиться эффективный тандем: если клиент (например, розничная сеть) научился прогнозировать спрос и отгружает еще не проданный товар, точно зная, что он будет продан, склад логистической компании начинает работать в режиме распределительного центра. А значит, товар нужно не «хранить», а быстро и правильно перераспределять.
Вот почему я уверена, что «склад будущего» в регионах — это как раз минимальные складские площади при обязательном наличии профессиональной обработки груза (handling). А это невозможно при отсутствии современных информационных систем. И это, увы, тоже серьезный вопрос. До сих пор многие операторы логистики уверены, что на ИТ можно сэкономить. А в итоге эта «экономия» выливается в неспособность обеспечить качественное управление товарными потоками.
— Еще один парадокс. Крупнейшие компании устраивают чуть ли не публичный ликбез, наперебой объясняя операторам логистики (прежде всего региональным), что именно от них требуется. Но радикальных перемен не происходит.
— Российскому рынку логистики еще много чему нужно учиться. Как ни грустно, но до сих пор он очень плохо образован в профессиональном смысле. В этом бизнесе много руководителей среднего, да и высшего звена, выросших из начальников складов. Можно сделать скидку на то, что они не получили вовремя необходимого образования. Но результат от этого не меняется. Бывший завскладом не понимает рынка, не видит его перспектив и даже не интересуется ими, не извлекает из информационной системы того, на что она способна. 

Логистика как отдельное направление менеджмента развивается уже давно. Написано много книг, в том числе немало действительно хороших. А главное, давно известно — что, как и когда нужно делать, чтобы добиться результата. А у нас каждая логистическая компания либо начинает с изобретения велосипеда (и хорошо еще, если с круглыми колесами!), либо упорно не понимает, чего, собственно, от нее хотят «привередливые» клиенты.
Я уверена, что будущее за теми логистическими компаниями, которые научатся думать вперед за клиента и учитывать его нужды. За теми, кто научится продавать сервис, а не складские площади.
— Тем временем эксперты начали поговаривать о кризисе логистики в стране. И дело, насколько можно понять, не только в профессиональном уровне заведующих складами, переквалифицировавшихся в логистов…
— Кризис грозит не только России, но и всей Европе. Сложившаяся инфраструктура, обслуживающая товарные потоки в Старом Свете, уже работает на пределе возможностей. Но и у нас в столичном регионе логистический коллапс может наступить уже в 2011 году. И никакое четвертое автомобильное кольцо не спасет. Во многих крупных компаниях сегодня всерьез обсуждается проблема создания новых «точек входа», о которых мы говорили. По многим параметрам получать груз в столице или ближайшем Подмосковье выгодно. Но что делать с этим товаром дальше, если пропускная способность дорог на пределе, транспорт стоит в пробках, а положение не спасают даже ночные отгрузки?
— Что-то уже меняется?
— Ничего подобного. До сих пор практически все крупные склады строятся именно в Москве и Московской области.
— Но ведь грядет кризис! Кому будут нужны склады, если товар с них будет все труднее развозить по стране?
— Такова сила традиции. Именно в столичном регионе большинство торговых компаний держит свои «базы». Зато у действительно сильных логистических компаний в таких условиях появляется возможность продемонстрировать свой профессионализм. Самое время для появления действительно грамотных провайдеров логистики, способных учесть особенности различных торговых бизнесов и предложить им обширный список услуг, а не выступать лишь в роли «девелопера» склада, сдающего в аренду квадратные метры.
Александр Тынкован:
— Обидно, что логистический бизнес в России до сих пор развивается словно бы сам по себе. А ведь, казалось бы, достаточно сесть за стол переговоров с заказчиками (такими, как мы) и понять, что именно нам требуется. Впрочем, до недавнего времени то же самое происходило и на рынке торговых центров. Девелоперы что-то строили, но это «что-то» совершенно не устраивало нас, арендаторов. Однако теперь ситуация выправляется. Мы все чаще обсуждаем с девелоперами контуры будущих торговых центров. И многое из этих пожеланий учитывается. Так вот, с логистикой должно быть так же: компаниям, работающим на этом рынке, пора наконец-то задуматься над тем, что нужно клиентам, обсудить вместе с ними их бизнес-модель, понять стратегию компании-заказчика и сформировать адекватное предложение.
— Как выглядит, с точки зрения «М.Видео», идеальный оператор логистики?
Ирина Иванова:
— Стратегическим партнером нам хотелось бы видеть надежного профессионального логистического оператора, который мог бы предложить нам модель работы, устраивающую нас по ключевым параметрам в масштабах всей страны.
Александр Тынкован:
— Сетевым компаниям по понятным причинам удобнее работать с контр-агентами, бизнес которых устроен аналогичным образом. К тому же известно, что сетевой подход приносит плоды практически в любой сфере деятельности. Если бы на рынке появились логистические компании, способные предложить нам сетевые услуги на территории всей страны, мы с чрезвычайным интересом отнеслись бы к открывающимся возможностям. Но пока это лишь ожидания.
— Сколько таких сетевых операторов логистики должно появиться, чтобы удовлетворить потребности одного только рынка бытовой техники и электроники? Ведь «М.Видео» вряд ли будет пользоваться услугами компании, обслуживающей ближайших конкурентов.
Александр Тынкован:
— Да, на одной площадке с конкурентами мы бы оказаться не хотели. Но это вполне естественно. Однако есть варианты. Можно, например, создать единую тиражируемую сетевую платформу.
— Судя по всему, «платформа» в данном случае не является синонимом «склада». Речь скорее об услугах?
Ирина Иванова:
— Если еще точнее, речь идет о модели бизнеса, совместимой с нашей. А первый вопрос, который на переговорах задают нам представители логистических компаний, чаще всего один и тот же: «Сколько метров вам надо?»
Их не интересуют ни оборачиваемость, ни особенности нашего бизнеса, ни пропорции входа и выхода товара. Впрочем, менеджеры молодых амбициозных компаний на рынке логистики все-таки начинают задавать уже более грамотные вопросы. По крайней мере интересуются оборачиваемостью склада по категориям и группам товаров. Так что некоторый прогресс все-таки есть.
— Как выстраиваются логистические схемы, призванные обеспечить успешную работу нового магазина «М.Видео» в новом регионе?
Ирина Иванова:
— Ставим точку на карте и начинаем обсчитывать модель. Собственно, вариантов у нас немного. Задача состоит в том, чтобы построить сбалансированную систему, имея в виду два показателя. Первый: клиент должен получить товар. Второй: мы должны этот товар ему доставить. А дальше начинаются детали. Нужно арендовать склад в регионе, обеспечить доставку товара, отправку его в магазин — и желательно сделать это оптимальным способом. И здесь многое зависит как раз от того, где именно расположена «точка на карте».
— Легко предположить, что процесс выхода в новые регионы для вас начинается вовсе не с конкурса региональных операторов логистики…
Ирина Иванова:
— Естественно! Зачем проводить конкурс, если точки, которые обслуживают эти операторы, нам не нужны!
Правда, недавно к нам поступило предложение от одной из компаний, заставившее нас чуть иначе взглянуть на российскую логистику. Оказалось, что оператор готов не просто сдать в аренду склад, а предоставить профессиональную команду, способную взять на себя задачи обслуживания и конфигурирования склада, используя дифференцированный подход к обработке различных групп товаров.
Но это пока исключение, подтверждающее правило: качественных услуг на рынке логистики практически нет, а девелоперы складской недвижимости никак не взаимодействуют с логистами. Есть девелоперы, которые пытаются как можно дороже сдать свои площади, порой даже недостроенные. И есть провайдеры логистики, которые предлагают клиентам не только собственную складскую площадку, но еще и некоторые услуги, иногда — довольно профессиональную команду. С первыми далеко не всегда хочется иметь дело, а со вторыми труднее разорвать отношения (придется самостоятельно выводить товар и решать массу других технических вопросов). Понимая это, они быстро начинают диктовать свои условия. А это, как вы понимаете, весьма неприятно.
Скорее всего, идеальной была бы иная модель: аренда площадей (склада) у собственника склада, выбор профессионального оператора логистики, не являющегося собственником этого склада, и заключение с ним договора на оказание услуг. Это обеспечит возможность обсуждать именно услуги — их объем, качество, гарантии и ответственность

.
Нужно разделить два процесса — складирование продукции и управление товарными потоками.
Некоторые небольшие логистические компании, в том числе региональные, стремятся стать в перспективе крупными игроками и пытаются отстроить экспертизу в сфере управления товарными потоками. Это правильный путь. Они покупают продвинутых менеджеров, изучают бизнес своих будущих клиентов, строят различные модели взаимодействия. Крупные же операторы упорно не хотят меняться. Мало того, порой создается впечатление, что главная их задача — наращивание капитализации в ожидании щедрого покупателя. Они арендуют площадки, нанимают персонал, но все для того, чтобы подороже продаться. Собственной концепции развития бизнеса у них нет.
Большой игрок — еще не значит профессиональный. Ну что это за «федеральный оператор логистики», который не в состоянии сделать адекватное, единое предложение крупному федеральному ритейлеру?
Александр Тынкован:
— Вот такая складывается картина. Мы, да и многие другие крупные компании готовы использовать аутсорсинг логистических услуг. И готовы за это платить. При условии что мы и поставщики таких сервисов одинаково понимаем суть логистики как интеллектуального управления поставками, комплекса технологий, позволяющих управлять товаром с точки зрения стратегии компании.
Пока единого понимания на рынке не сложилось. Но будем надеяться, что это всего лишь вопрос времени.