http://www.business-magazine.ru/ Бизнес-журнал Онлайн - ресурс для эффективного собственника. Деловое общение. Управление компанией и предприятием. Sat, 04 Feb 2012 10:15:01 +0400 http://www.business-magazine.ru/images/logo_mini.gif http://www.business-magazine.ru http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342523/ Инвестиционно-венчурный фонд Республики Татарстан и Российская венчурная компания создали совместный международный фонд, сообщает портал «Венчурная Россия». Деятельность фонда будет направлена на присоединение к международным венчурным фондам, специализирующимся на инвестициях в инновационные компании. В целях развития сотрудничества Республики Татарстан с зарубежными венчурными фондами и технологическими предприятиями, Инвестиционно-венчурный фонд Республики Татарстан разработал концепцию создания международных венчурных фондов. Реализация концепции привлечет в регион частные инвестиции, обеспечит трансфер технологических компаний в Республику Татарстан, позволит инвестировать в ведущие мировые инновационные компании, а также будет способствовать созданию в республике эффективной инновационной инфраструктуры. Создание совместного международного венчурного фонда ИВФ РТ и РВК – первый опыт реализации этой концепции. Стратегия Российской венчурной компании – государственного фонда фондов и института развития – определяет, что одним из приоритетов в деятельности компании является установление долгосрочных отношений с международными венчурными фондами на партнерских, взаимовыгодных условиях для получения доступа к современным технологиям их работы, а также информационным и деловым сетям, в которые они включены. Российская венчурная компания за последние годы создала в международной юрисдикции два венчурных фонда, получила ценный опыт инвестирования на глобальном рынке. ИВФ РТ и РВК, создав совместный международный венчурный фонд, получат доступ к наиболее передовым практикам поиска, отбора и осуществления венчурных сделок, которые смогут затем применять на российском рынке, а также получат постоянное присутствие на международном венчурном рынке среди ведущих мировых фондов. В свою очередь, через сотрудничество с Российской венчурной компанией и с Инвестиционно-венчурным фондом Республики Татарстан, ведущие мировые фонды смогут получить доступ на отечественный рынок. Fri, 03 Feb 2012 13:57:18 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342521/ TechCrunch назвала лучшие проекты, технологии и людей 2011 года, пишет портал UNOVA. Лучшей Технологией названа система голосового управления Siri, использующаяся в продуктах Apple. На втором месте - технология Lytro одноименной компании, которая призвана существенно улучшить качество фотографий. Лучшим социальным приложением в TechCrunch посчитали Google+, лучшее мобильное приложение - Evernote. Лучшим сервисом в сфере геолокации назван Grindr. Лучшим стартапом (в принципе) в TechCrunch посчитали Dropbox — сервис для синхронизации информации. На втором месте в этой категории — американский сервис микроплатежей Square. Лучшими венчурными капиталистами прошлого года признали Марка Андерсена и Бена Хоровица. Первое место в номинации «лучший зарубежный стартап» досталось веб-сайту электронной коммерции для стран Латинской америки Peixe Urbano, а на второй позиции - европейский сервис Klarna, предназначенный для обслуживания интернет-платажей. Fri, 03 Feb 2012 13:56:36 +0400 http://www.business-magazine.ru/mech_new/management_n/pub342547/ Российские предприятия существуют в условиях трудового законодательства, генеалогия которого восходит к советскому КЗоТу и которое твердо стоит на страже интересов человека труда. В практическом смысле это означает для работодателя колоссальные сложности с увольнением неэффективных или избыточных сотрудников. Расплачиваться за это приходится снижением продуктивности бизнеса и экономики в целом. Российские предприятия существуют в условиях трудового законодательства, генеалогия которого восходит к советскому КЗоТу1 и которое твердо стоит на страже интересов человека труда. В практическом смысле это означает для работодателя колоссальные сложности с увольнением неэффективных или избыточных сотрудников. Расплачиваться за это приходится снижением продуктивности бизнеса и экономики в целом. «В нескольких метрах от меня сидит человек, которого мы не можем уволить уже несколько месяцев, — доверительно рассказывает кадровик одной из столичных компаний. — Попробовали, но он подал в суд и выиграл дело. Теперь он приходит на работу, читает газеты, иногда даже отвечает на звонки. Что делать с ним дальше — не знаем. Есть идея уволить через процедуру сокращения штата, но шансы на успех я оцениваю, честно говоря, лишь в 30%. Видимо, придется как-то договариваться…» Подобных историй HR-менеджеры российских компаний могут рассказать немало. По такому параметру, как уровень защищенности работника от увольнений, Россия занимает 14-е место в списке стран, которые Организация экономического сотрудничества и развития мониторит для своего Индекса защиты труда2. В социальном смысле это очень неплохо, однако у параметра есть и оборотная сторона: жесткое трудовое законодательство формирует на рынке труда модель с крайне неэластичной занятостью и консервирует экономическую неэффективность. Российский вариант «неэластичности» выглядит так: как бы ни росла или ни падала наша экономика, число занятых меняется лишь в незначительной степени. В 1990-е, например, как подсчитали в Центре трудовых исследований ГУ-ВШЭ, каждый процент сокращения ВВП соответствовал снижению занятости лишь на 0,3–0,35 процентных пункта. Издержки увольнения по инициативе работодателя оказывались столь высокими, что было выгоднее консервировать избыточные трудовые ресурсы прямо на предприятиях. Когда после 1998 года ВВП пошел в рост на 85%, занятость прибавила лишь 7–8%. Не удивительно, что именно в кризисные периоды деловое сообщество вспоминает о том, что содержание Трудового кодекса не совсем соответствует экономическим реалиям, и пытается навязать власти поиск более разумного баланса между защитной функцией трудовых норм и гибкостью рынка труда. Активно работодатели заговорили об этом в прошлом году устами представителей РСПП — и, разумеется, сразу же столкнулись с энергичной критикой со стороны общества. Предложения предпринимательского сообщества озвучил миллиардер Михаил Прохоров (что, скорее всего, еще неоднократно «зачтется» ему в его намечающейся карьере политика), который возглавляет в РСПП комитет по рынку труда и кадровым стратегиям. Предлагая новую концепцию Трудового кодекса, РСПП руководствуется несколькими соображениями: действующий кодекс фактически «обслуживает» лишь половину российских компаний (остальные живут «не по ТК») и сдерживает рост производительности труда в стране. По последнему параметру Россия отстает от развитых стран в три–четыре раза. ##1## По словам Прохорова, при нынешнем ТК Россия представляет собой образец дестимулирующей экономики, в которой не действует принцип эффективности. Так, например, оплата труда сотрудников не привязана к результатам. И даже вышедший на пенсию малоэффективный работник получает столько же, сколько коллега-трудоголик. Помимо этого, предпринимателей расстраивает тот факт, что ТК не содержит в себе механизмов, помогающих предприятиям выстоять в периоды экономической нестабильности. Крупный бизнес, например, заинтересован в том, чтобы во время экономического спада оговаривался особый порядок перевода сотрудников внутри холдинга (в том числе временного перевода с приостановкой трудового договора). Или же в том, чтобы снять ограничения на заключение срочных договоров, которые сегодня можно использовать лишь для закрытого списка специалистов. Между тем сами работодатели соглашаются, что изменения ТК — тема весьма щекотливая. Главное — не перегнуть палку в желании «догнать и перегнать Америку». «Парадокс в том, что, с одной стороны, наше трудовое законодательство — одно из самых жестких, а с другой — сильные проф­союзы в Западной Европе и США во многих случаях компенсируют то, что напрямую не заложено в законах», — напоминает Станислав Цырлин, вице-президент по кадрам и системе управления Новолипецкого металлургического комбината. Российские же профсоюзы сами признают, что они пока не настолько сильны, чтобы в должной мере влиять на работодателей. Трудовая повинность С нынешним ТК мы во многом до сих пор живем, как во времена СССР, когда «эффективность работы» скорее сводилась к вопросам риторики, чем была привязана к реальным целям и задачам. Впрочем, напоминает советник Baker & McKenzie Евгений Рейзман, стандарты в то время были откровенно двойными. Формально плохого работника, права которого защищал закон, было невозможно уволить. С другой стороны, у работодателя в лице государства всегда было большое количество «внеправовых» инструментов воздействия, позволявших действовать по своему усмотрению, — от комсомола до правоохранительных органов, которые имели все возможности влиять на человека. Сейчас таких «инструментов влияния» нет. Получается, эта функция целиком переложена на работодателя. Есть отдел кадров, который должен воспитывать, мотивировать и увещевать. Есть служба безопасности, которая пытается контролировать действия работников на свой лад. Однако будет ли в конечном счете уволен не устраивающий работодателя человек — решать по-прежнему государству. И решает оно по-своему: большинство спорных моментов (и не спорных тоже) интерпретируется в пользу работника. По наблюдениям руководителя практики миграционного и трудового права юридической компании «Пепеляев Групп» Юлии Бороздны, нынешняя ситуация, конечно же, отличается от «безнадежных» 1990-х, когда работодателю выиграть дело было почти невозможно. Все-таки лет пять–шесть назад судьи стали иногда находить в работодателях черты «порядочных людей». Однако, как отмечают юристы, большой проблемой все еще остается тот факт, что судьи до сих пор преимущественно смотрят только на документы и не склонны вникать в детали конкретной ситуации. Неувольняемые Между тем трудности возникают не только с увольнением «плохого» (с субъективной точки зрения работодателя), но и откровенно нечистого на руку работника. Предположим, в результате ревизии выясняется, что ваш сотрудник проворовался. Однако Трудовой кодекс здесь мало чем может помочь работодателю. Как замечает Евгений Рейзман, уволить человека можно только при наличии приговора, постановления суда или органа, уполномоченного рассматривать административные правонарушения. Однако такое решение может появиться очень нескоро — после длительной следственной и судебной процедуры. «До ее окончания его даже нельзя отстранить от работы, — объясняет Евгений Рейзман. — Если работодатель, не дожидаясь решения суда, попытается совершить действия по фактическому отстранению сотрудника от дел и, к примеру, закроет доступ к материальным ценностям, базам данных и так далее, то тогда по жалобе работника вмешается трудовая инспекция и потребует прекратить нарушение его трудовых прав». ##2## Есть еще одна поразительная нестыковка, которая не позволяет компании распрощаться, например, с главным бухгалтером — даже если тот своими действиями уже чуть не пустил предприятие по миру, переведя деньги с одного счета на другой. Один из собеседников «Бизнес-журнала» рассказал о многолетней тяжбе с сотрудником, который подобным образом заработал себе «первый миллион», однако до сих не желает быть уволенным из полюбившейся ему компании. И суд полностью встал на его сторону. Пункт 7 статьи 81 ТК РФ («Расторжение трудового договора по инициативе работодателя») формально позволяет «в случае совершения виновных действий» уволить работника, «непосредственно обслуживающего денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя». Однако… — Формулировка вроде неплохо звучит, — говорит Евгений Рейзман. — Но на практике применить это невозможно. Верховный Суд, следуя логике еще советского времени, толкует ее предельно узко. Например, кассира, который получает наличность в банке и выдает зарплату через окошко кассы, можно считать работником, «непосредственно обслуживающим денежные ценности». Если возникает недостача и вина кассира доказана, его по этой статье можно уволить. А вот главного бухгалтера или финансового менеджера, которые имеют доступ к счетам компании, распоряжаются денежными средствами на этих счетах, — нельзя! Деньги на счетах у нас, как и в далекие советские времена, не являются денежными ценностями! А теперь оглянитесь и посмотрите, много ли работодателей сегодня выплачивают зарплату наличными. Абсолютное меньшинство! Кассиры предприятий как профессия — на грани исчезновения. Все проходит через банковские счета. А эффективно защитить их от нечестных работников крайне сложно. Лень-матушка Будем считать, что таких случаев все-таки единицы. Гораздо более распространена ситуация, когда сотрудник работает из рук вон плохо, начальник в сердцах кричит ему «Да я тебя сейчас уволю!» и отправляется в отдел кадров. А потом возвращается и больше уже не кричит: кадровик опустил его с небес на землю, рассказав о том, что за плохую работу у нас в стране не увольняют. Да и что такое «неэффективная работа»? Каковы критерии? К примеру, РСПП сейчас занимается разработкой новых профессиональных стандартов для рабочих специальностей. Однако речь идет о рабочих, труд которых можно измерить в условных «гайках», выданных на-гора. Но количественный критерий оценки применим далеко не для всех категорий работников — и тем более менеджеров. — Фактически получается, единственное, что может в такой ситуации сделать HR-менеджер – поговорить с сотрудником, а также — с его начальником, — говорит Лусине Абгарян, HR-директор Kelly Services. – Я, например, всегда спрашиваю: «А что вы как руководитель сделали, чтобы сотрудник работал хорошо?» Иногда подобные разговоры действуют. Хотя, конечно же, в целом они проблемы не решают. По мнению Евгения Рейзмана, ситуация действительно своеобразна. Даже если сотрудник откровенно «не тянет» — это с точки зрения закона не может служить основанием для его увольнения. — Если придерживаться буквы ТК, такого работника нельзя даже выговором «наградить», — говорит он. — Да, премию он не получит, но оклад — обязательно. Статья 192 ТК РФ позволяет применить дисциплинарное взыскание только в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей. Если работник формально делает все, что ему предписывает должностная инструкция, но результата не достигает, то обязанности он вроде как «исполняет». А результат? Отсутствие результата — проблема работодателя. Как в СССР. Однако в те времена, когда «работники только делали вид, что работают, а работодатели — что платят зарплату», такая ситуация воспринималась как естественная часть повседневности. Выходит, советские традиции живы до сих пор. Однако наряду с ними в числе факторов, сдерживающих прилив эффективности в экономику, собеседники «Бизнес-журнала» называют лень — как неотъемлемую часть менталитета. Если в момент пертурбаций 1990-х в стране наблюдалась явная «мобилизация» населения, то в последние годы «экономического ренессанса» многое вернулось на круги своя. И превратилось, по мнению Александра Бахмацкого, коммерческого директора компании «ШРЕИ Лизинг», даже не в условную тенденцию, а в повсеместную проблему. — Еще каких-то 10–15 лет назад подобное было невозможно представить, — говорит он. — Соискатели стояли в очереди за престижной высокооплачиваемой работой, а процедура увольнения занимала примерно 15 минут. Основным поводом, как правило, оказывался даже не низкий уровень компетенции, а лень. Молодые сотрудники были очень жадными до знаний и опыта, основным мотивирующим фактором для них являлось желание стать более конкурентными на рынке труда. Тех, у кого такая мотивация не прослеживалась, просто не брали в команду. Отбор был исключительно по профессиональному признаку. Однако за последние 7–10 лет на фоне развития экономики России и роста бизнеса во многих секторах появилась другая тенденция. Ее носителями являются «попрыгунчики», которые не заинтересованы ни в реализации стратегических целей компании-работодателя, ни в собственном профессиональном развитии. Появилась прослойка так называемых корпоративных чиновников, которые, не обладая по сути профессиональными знаниями, владеют техникой корпоративной политики и манипуляции и с успехом строят свою карьеру. К сожалению, за прошедшие годы подобная прослойка «спецов» сумела занять довольно высокие позиции в компаниях, и принцип подбора персонала на нижестоящие уровни уже происходит по критериям этих самых руководителей. Сотрудники, которые хотят, а главное, могут работать, видя, как их старания не находят должной оценки, автоматически меняют ориентиры и теряют мотивацию. Иностранцы в России По наблюдениям экспертов, в «группу риска» работодателей, подвергающихся опасности «враждебных» действий и прессинга со стороны собственных сотрудников, прежде всего попадают «белые» законопослушные компании с хорошей репутацией — в частности иностранные. — Представьте, что вас толкнули в метро: один раз – по дороге на работу, один раз – по пути домой, — объясняет такой феномен Лусине Абгарян. — Вы оглядываетесь и в первом случае видите интеллигентного молодого человека в очках, а во втором – внушительных размеров мужчину с небритым лицом. Кому из них вы, возможно, сделаете замечание, а с кем предпочтете не связываться? В людях еще живы воспоминания о 1990-х, с «братками» и нелегальным бизнесом. Поэтому, если сотрудники знают, либо у них есть ощущение, что работодатель не склонен соблюдать трудовое законодательство, они, скорее, предпочтут с ним не связываться. Впрочем, как выясняется, дело не только «в законe». Некоторые издержки трудовых отношений вырастают из корпоративной культуры, а также размера организации, в которой «отдельно взятая» лень может легко раствориться. Александр Бахмацкий вспоминает свой опыт работы в крупной транснациональной компании. В один прекрасный момент он обнаружил, что от пребывания сотрудников на рабочем месте толку не так много, как могло быть, — и попытался навести порядок в своем подразделении. Начал с того, что проанализировал количество времени, которое сотрудники тратили в течение дня на посещение кафетерия, перекуры, обеды и общение с коллегами. Вывод был удручающий: средний рабочий день составил пять часов, а если учесть поздние приходы и ранние уходы — всего четыре. Попытки ввести жесткую дисциплину были восприняты довольно своеобразно. «Сразу несколько сотрудников, претендовавших на звание менеджеров среднего звена, пожаловались вышестоящему руководству на «диктаторские меры», — говорит Александр. — И самое удивительное — были услышаны». ##3## Конечно же, проблема лени — транснациональна. Ленивых работников сложно уволить и в развитых странах, где велика сила профсоюзов, а также юридическая грамотность самих сотрудников, которые очень трепетно относятся к своим правам. «Насколько я знаю, за границей среди молодежи практикуются даже «соревнования» — кто дольше продержится на работе, ничего при этом не делая, — говорит Татьяна Боулинг, директор по персоналу и внутренним коммуникациям компании «Рено Тракс Восток». — Хотя я надеюсь, что нам до этого еще далеко». Практика, впрочем, говорит об обратном. Сюжет одного из дел, которыми занимается партнер PwC Legal Анна-Стефания Чепик, можно описать так: полгода назад крупная иностранная компания приняла человека, который передумал работать сразу же после трудоустройства. — С тех пор компания ведет с ним активную переписку, — рассказывает Чепик. — Например, его просят прислать план работ или выполнить определенные поручения. Сотрудник также методично присылает ответы, в которых объясняет, почему он не может этого сделать. Даже невооруженным глазом видно, что все это — отписки. Однако суд пока так не считает. Отдельным номером идут истории с беременными женщинами, к которым закон относится предельно внимательно. Проблема, конечно же, амбивалентна, ведь, как свидетельствует практика, права беременных женщин работодатели сами нередко склонны ущемлять. Однако и злоупотреблений со стороны будущих мам также достаточно, утверждают эксперты. Нередко девушки отказываются выполнять свои рабочие обязанности, вооружившись соответствующими справками. — В ситуации, когда «обычный сотрудник» не может выполнять свою работу по медицинским показаниям, работодатель может предложить ему другую, более подходящую вакансию, — рассказывает Дмитрий Кофанов, генеральный директор компании NS Consulting. — В принципе, аналогичное предложение он может сделать и беременной женщине. Однако перед такой сотрудницей встает выбор: не работать и получать зарплату — или же работать на другой должности и получать зарплату. Как вы понимаете, здесь есть очень большой соблазн выбрать первое! Впрочем, такая дилемма выглядит вполне безобидно на фоне более радикальных случаев. Ведь все-таки одно дело — когда речь идет о добросовестной сотруднице, которая внезапно почувствовала прилив отвращения к своей работе (что может вполне объясняться ее положением) и решила чаще брать больничный. И совершенно другое — девушка, решившая воспользоваться своим положением, чтобы материально обеспечить себя за счет компании на долгие-долгие годы вперед. Например, такая, с какой столкнулся еще один из работодателей — клиентов Анны-Стефании Чепик. История началась три года назад, когда руководитель одного из российских подразделений транснациональной компании неожиданно прекратила работать. Такое поведение она мотивировала тем, что не подписывала инструкции, согласно которой могла бы выполнять свои обязанности. В ответ на это ей принесли инструкцию, но та наотрез отказалась ставить на документе свою подпись. Начались судебные тяжбы. Одну за другой девушка их выигрывала, продолжая между тем ходить на работу и получать солидный оклад — 200 тысяч рублей в месяц: законопослушный работодатель не мог ей в этом отказать. Единственное, что он мог сделать, — вывести из ее подчинения отдел и переместить ее рабочее место в изолированный кабинет. Промежуточная развязка истории произошла лишь тогда, когда девушка забеременела и ушла в декретный отпуск, что стало для работодателя большим облегчением. Сейчас кабинет пустует, а руководство с ужасом ждет ее возвращения. И оно неизбежно — ведь девушка оформила статус матери-одиночки, согласно которому ее невозможно уволить, пока ребенку не исполнится 14 лет… «Видеозаписи, а также фотографии из «Фейсбука», которые говорят о том, что отец, судя по всему, есть и проживает с ними, — в суде не рассматривают», — дорисовывает печальную картину Анна-Стефания. В подобных случаях многое решает соглашение о расторжении трудового договора, в котором можно договориться о компенсациях. Но описываемый случай действительно радикален: сегодня девушка согласна его подписать лишь на условиях выплаты зарплаты… за четырнадцать лет. «Золотая» середина Как это ни странно, наименее конфликтными оказываются отношения работодателей с топ-менеджерами, которые обычно связаны с компанией срочным договором. Кроме того, как замечает Лусине Абгарян, топ-менеджеры связаны еще своим репутационным статусом, для сохранения которого вредно развязывать «войны», ведь информация об этом быстро распространится по узкому рынку труда. «Поэтому, как правило, сотрудники высокого менеджерского уровня подходят к таким ситуациям по-деловому и договариваются со своими работодателями о взаимовыгодных условиях расставания», — поясняет эксперт. И в таком случае работодатель вряд ли станет сообщать по его новому месту работы, что, проработай этот человек у него еще пару месяцев, на месте компании остались бы руины. Рядовые сотрудники также далеко не всегда настолько «социально активны», чтобы лишний раз трепать нервы работодателю. Самый «тяжелый случай» для работодателя, по мнению экспертов, представляют менеджеры среднего звена, которые, в отличие от топов, не отягощены «репутационным» бременем. При этом они имеют достаточный управленческий опыт, чтобы «качать права» на равных. «Таких конфликтных менеджеров часто можно обнаружить среди «сейлзов», — рассказывает Анна-Стефания Чепик. — Можно сказать, что компании становятся жертвами собственных тренингов по продажам, — ведь они сами же учат своих менеджеров вести жесткие переговоры». Со средним звеном расставаться сложнее, соглашаются специалисты. Ведь, с одной стороны, эти сотрудники зачастую являются носителями уникальных знаний, а с другой — обладают конфиденциальной информацией. Благодатная почва, на которой появляются особенно склонные к конфликтам с работодателем менеджеры, — бесконтрольные и чрезмерно самостоятельные подразделения компании. Прежде всего — удаленные и работающие в регионах. Форма решает все По наблюдениям Анны-Сте­фа­нии Чепик, большая проблема заключается в том, что суды до сих пор очень часто формально подходят к искам, касающимся трудовых конфликтов. Они исходят из начальной установки, что работник всегда прав, поэтому многое решает правильность оформления документов. Впрочем, работодатели зачастую сами «виноваты», ведь они не всегда соблюдают формальности, сопровождающие трудовые отношения, что впоследствии делает их более уязвимыми. К примеру, если бы в истории девушки, отказывавшейся работать, ее подпись на должностной инструкции появилась вовремя, все могло обойтись эпизодом и вряд ли разрослось бы до масштабов «мыльной оперы». Нелли Мандрыкина, начальник юридического отдела холдинговой компании «Совтрансавто», считает, что максимально снизить уязвимость работодателя с точки зрения Трудового кодекса можно, если правильно составлять трудовой договор при приеме на работу: необходимо прописать в нем не только функционал, но и конкретные задачи с конкретными сроками и конкретными результатами, и привязать к этим результатам переменную часть заработной платы. В таком случае увольнение «ленивого» сотрудника не будет грозить вам обязательной выплатой компенсаций. Что же касается составления инструкции, Ильгиз Валинуров, президент Корпорации кадровых агентств Business Connection, напротив, рекомендует второй подход: общие формулировки, которые подразумевают разнообразные частности. «Если в инструкции будет много конкретных указаний, вы сразу получаете риск «итальянской забастовки», когда сотрудники выполняют только то, что написано в инструкции, и ничего сверх нее», — иронизирует он. На откуп В критической ситуации у работодателя на практике есть всего «три с половиной» инструмента, которыми он может воспользоваться для увольнения сотрудника. Один из них — сокращение штата. Этот инструмент годится далеко не во всех случаях, а только тогда, когда есть возможность доказать, что сокращение обоснованно, то есть компания перестала нуждаться именно в «штатной единице», а не в конкретном человеке. — Если суд получит документы, подтверждающие, что теперь такие же функции выполняет другой человек, сокращение будет признано фиктивным, — предупреждает Юлия Бороздна. — Работодатель, правда, может сам решить, сколько человек способны выполнять определенную работу, однако решение по поводу того, кого оставить, а кого нет, должно опираться на объективные критерии (производительность труда, образование, квалификация и т. д.). Однако даже в этом случае компания обязана предложить человеку все имеющиеся у нее вакансии в качестве альтернативы. Во время кризиса, когда наблюдались массовые сокращения, многие компании не уделяли таким нюансам должного внимания, избавляясь от неудобных сотрудников. И те, подавая потом в суд, выигрывали его. Другой ходовой инструмент — так называемая «дисциплинарка». Однако и здесь есть ряд оговорок. Систематические опоздания сотрудника на работу не обязательно покажутся суду достаточной причиной для увольнения. Для него основным критерием будут последствия такого поведения работника. Если это врач «скорой помощи» или машинист электропоезда, увольнение, скорее всего, признают обоснованным. А вот опоздания секретаря «фатальными» могут и не признать. ##4## Тем не менее юристы все равно считают правильно налаженный учет рабочего времени и контроль дисциплины на предприятии действенным способом подстраховки для работодателя. Нельзя недооценивать, например, такую форму воздействия на недисциплинированного работника, как выговор. Иногда его забывают оформить приказом или долго согласуют, иногда руководствуются соображениями гуманизма (ведь далеко не сразу можно распознать, где обычная ошибка, а где злоупотребление). Между тем бывают случаи, когда не оформленная вовремя бумажка становится причиной больших проблем. В практике Юлии Бороздны был случай, когда сотрудник компании проштрафился два раза за неделю. Однако после второй провинности его нельзя было уволить, поскольку первую не оформили в приказе в течение трех дней после ее совершения (а приказ, соответственно, не был подписан сотрудником). Таким образом, второй выговор с точки зрения закона не мог считаться повторным. Если же речь идет о более серьезном проступке (например, воровстве), заметить и провести расследование нужно всего за месяц (почти нереальные сроки, по мнению юристов). Если же процедура заняла больше времени, суду вряд ли понравится увольнение сотрудника. Впрочем, заметим, что речь здесь идет действительно о чем-то «серьезном». Отнюдь не о хищении базы данных, которая, с точки зрения судей, особой ценностью не является. Есть еще один путь, который выбирают компании, пытаясь расстаться с неэффективным сотрудником. Речь идет о психологическом давлении – когда человеку дают понять, что он неуспешен, очень жестко контролируют выполнение работы и т. п., и в итоге он уходит сам. «Очень неприятный инструмент, — признает Лусине Абгарян. – Негуманный и плохо влияет на атмосферу в команде. Однако работодатели к нему довольно часто прибегают. Ведь правовых инструментов в их распоряжении почти нет!» Самым популярным и безболезненным способом распрощаться с сотрудником специалисты называют подписание соглашения о расторжении трудового договора. Здесь главным камнем преткновения является сумма компенсации, с которой должен согласиться увольняемый. В соответствии с законодательством это размер двухмесячной оплаты труда. Однако средние запросы сотрудников (прежде всего менеджеров среднего звена) — это зарплата за 4–6 месяцев. Без учета радикальных случаев, когда речь идет о годах. По словам Станислава Цырлина из НМЛК, сегодня непросто уволить даже сотрудника пенсионного возраста, который достиг определенного уровня неэффективности, однако не хочет уходить и формально не нарушает своих должностных обязанностей. «Здесь наша компания настроена на диалог и предложение привлекательных финансовых условий, — говорит он. — Например, мы периодически «открываем окна», в течение которых увольняющиеся по собственному желанию работники пенсионного возраста получают дополнительное материальное вознаграждение». Если же сотрудник еще довольно бодр и после увольнения может сразу устроиться к конкурентам и поделиться с ними полученными знаниями — такие моменты также нужно предусмотреть в соглашении. Однако здесь приходится уповать на совесть человека. Ведь что такое в данном случае «конфиденциальная информация», как не миф? С точки зрения закона. В общем, компании спасает только то, что честных людей все-таки — подавляющее большинство. И даже отъявленные лентяи, оказавшись в другой организации, зачастую могут измениться. Причем в дальнейшем такой человек может когда-нибудь даже стать клиентом прежнего работодателя. Поэтому расставаться нужно уметь, считают эксперты. Лучше плохой мир, чем хорошая война. Война — с большими шансами на поражение для работодателя. «Быстро изменить трудовое законодательство и применить его к рыночным условиям невозможно, — резюмирует Евгений Рейзман. — Трудовое право адресовано всем, касается каждого — а следовательно, его восприятие сильно зависит от менталитета нации. Менталитет же нации консервативен и отличается сильной инертностью, то есть меняется медленно. Вот в этом — главный корень проблемы».   1 КЗоТ — Кодекс законов о труде. Был принят в 1971 году, утратил силу 1 февраля 2002 года. 2 OECD Indicators of Employment Protection // OECD. Fri, 03 Feb 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342505/ Александр Потапов назначен заместителем генерального директора — исполнительным директором Российской венчурной компании. На новом месте он будет отвечать за реализацию программ по стимулированию спроса на инновации и развитию сервисной инфраструктуры венчурного бизнеса, сообщили в РВК. Потапов имеет опыт работы в СМИ, рекламных и маркетинговых агентствах. Более 15 лет он отдал компаниям Microsoft Corporation и Adobe Systems, в которых занимал разные должности: от специалиста по маркетингу до руководителя представительства. Комментируя свое назначение, новый исполнительный директор РВК отметил, что «рад присоединиться к команде настоящих профессионалов, которые ставят перед собой самые смелые задачи, придумывают и реализуют масштабные проекты в интересах рождающегося рынка инноваций и, по сути — каждый день создают совершенно новую реальность». Thu, 02 Feb 2012 17:29:46 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342503/ «Облачный» сервис Tekmi стал лауреатом премии Venture Award 2011 как наиболее успешно стартовавший проект, пишет портал UNOVA. Эта премия присуждается Российской венчурной компанией впервые, она призвана отметить основные события, произошедшие в течение года в отечественной венчурной отрасли. Об этом сообщила компания Softline, при участии которой осенью 2010 года появился Tekmi. В марте 2011 года команда Tekmi получила финансирование от Фонда посевных инвестиций РВК и венчурного фонда Softline Venture Partners в размере 1 миллиона долларов. В декабре 2011 года в Москве, на конференции TechCrunch, было запущено бета-тестирование сервиса. Его коммерческий запуск намечен на начало весны этого года. Tekmi – это комплексное «облачное» решение для организации коммуникаций в офисе без затрат на оборудование и обслуживание. Он в 5 раз эффективнее существующих решений на связь и инфраструктуру, и позволяет своим клиентам экономить до 60 тысяч рублей на сотрудника в год, отметили в РВК. Thu, 02 Feb 2012 17:29:13 +0400 http://www.business-magazine.ru/mech_new/management_n/pub342543/ Недавно в известной деловой газете прочитала статью о том, что трудности с набором персонала теперь испытывают уже не только российские, но и американские компании; это выглядит весьма странно на фоне высокого уровня безработицы в США. С другой стороны, такой результат легко объяснить. Причина проста: работодатели перестали вкладываться в переподготовку кадров. В том числе и зарубежные корпорации. Все сокращают, оптимизируют бюджеты. И в первую очередь под сокращение подпадают именно затраты на обучение. ИНВЕСТИЦИИ В КАДРЫ — ЛУЧШИЙ СПОСОБ ПОМЕЩЕНИЯ КАПИТАЛА. Недавно в известной деловой газете прочитала статью о том, что трудности с набором персонала теперь испытывают уже не только российские, но и американские компании; это выглядит весьма странно на фоне высокого уровня безработицы в США. С другой стороны, такой результат легко объяснить. Причина проста: работодатели перестали вкладываться в переподготовку кадров. В том числе и зарубежные корпорации. Все сокращают, оптимизируют бюджеты. И в первую очередь под сокращение подпадают именно затраты на обучение. Сегодня руководители пытаются найти менеджеров, идеально подходящих именно для их компании. Тратят огромные деньги на поиск персонала, в течение испытательного срока кандидатам платят зарплату, но… в итоге получают совсем не то, чего хотели бы. Выход один — вернуться к докризисной системе обучения персонала. За последние 10 лет я много раз пыталась нанять топ-менеджеров со стороны: финансового и коммерческого директоров, директора по рознице. Но каждый раз все заканчивалось одинаково: спустя несколько месяцев или через год мы все равно расставались с новым сотрудником. Ведь человеку, пришедшему из другой фирмы, очень трудно понять все механизмы работы твоей компании, ее слабые и сильные стороны. Мало того, «новобранец» часто не только пытается насадить свое видение правильной, по его мнению, постановки дела, но и стремится воспроизвести структуру прежней компании-работодателя. Результат — обоюдное неудовольствие и расставание. Все топ-менеджеры Finn Flare «выращены» внутри нашей компании. В среднем управленческом звене возможны варианты. Здесь мы часто приглашаем людей со стороны. Но топ-менеджеров нужно растить — это мое глубокое убеждение. Если продавец знает, что его руководитель сам прошел путь от продавца до администратора, а затем до директорского кресла, появляется перспектива: значит, у каждого в компании есть шанс сделать карьеру, причем довольно быстро. Предвижу возражение: вкладывать деньги в свой персонал не всегда благодарное дело, ведь, вооружившись новыми знаниями, сотрудники могут и уйти к конкурентам. Это верно, но только отчасти. Есть же и другой сценарий — создать в компании корпоративную культуру и сделать так, чтобы сотрудники не хотели уходить. Что может служить для них мотивацией? Конечно, материальные блага. Но большинство ни за какие деньги не потерпит откровенного хамства или неуважения к себе. Так что основа основ — уважительная, доверительная обстановка в компании. Причем важно, чтобы это отношение было обоюдным. Начальство должно уважать своих подчиненных, и тогда люди обязательно ответят взаимностью, не побоятся прийти с новой инициативой, предложить интересные идеи. Как показывает практика, подобные «soft benefits» способны существенно мотивировать персонал. Кроме того, не следует думать, что все сотрудники мечтают по 12 часов в сутки проводить на работе. Нужно давать людям возможность жить полноценной жизнью, отдыхать, заниматься семьей. Тогда и отдаваться работе они будут с радостью, а не из последних сил, кое-как. ##1## Недавно в нашей компании мы решили провести мини-исследование. Выяснилось, что только в главном офисе Finn Flare в России 80 человек работают уже более пяти лет, 15 сотрудников — свыше десяти, а некоторые и того больше. Самое главное, что меня радует на протяжении уже многих лет работы компании, — это то, что люди возвращаются к нам. Ситуации бывают разные. Кто-то уходит по не зависящим от него причинам, кто-то действительно ищет лучшее место. Однако обратно бывшие сотрудники приходят регулярно. Причем люди совершенно разного уровня — от менеджеров до дизайнеров. И многих мы с удовольствием принимаем, если это действительно ценный для нас вариант. Обучение розничных сотрудников, которое у нас поставлено на поток, я считаю просто необходимым для того, чтобы бизнес успешно развивался. Сейчас в мире идет конкуренция даже не между товарами, а между сервисами. Выигрывает тот, кто предоставит более качественные услуги. Всему этому можно обучить продавцов. Но для этого необходимо прикладывать усилия. Мы, например, организовали свой собственный учебный центр. И вполне довольны его работой. Мне кажется, чтобы посмотреть на результат, достаточно просто зайти в любой магазин Finn Flare. Вот и подумаем, стоит ли сокращать инвестиции в кадры. И следует ли «резать» эту статью бюджета первой, как только на горизонте начинает маячить новый кризис.   Об авторе: Ксения Рясова — президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon). Thu, 02 Feb 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/profiles/opinions/pub342530/ Для того чтобы быть успешным бизнесменом в России, вовсе не обязательно обладать предпринимательским талантом. И уж тем более оканчивать курсы MBA. Главное — иметь колоссальное терпение и зачатки навыков управления GR-коммуникациями. ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ БЫТЬ УСПЕШНЫМ БИЗНЕСМЕНОМ В РОССИИ, ВОВСЕ НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО ОБЛАДАТЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМ ТАЛАНТОМ. И УЖ ТЕМ БОЛЕЕ ОКАНЧИВАТЬ КУРСЫ MBA. ГЛАВНОЕ — ИМЕТЬ КОЛОССАЛЬНОЕ ТЕРПЕНИЕ И ЗАЧАТКИ НАВЫКОВ УПРАВЛЕНИЯ GR-КОММУНИКАЦИЯМИ. Как-то я выступал в Йошкар-Оле, рассказывал про «секреты успеха». Выходя на трибуну, конечно, волновался. Как-никак, люди специально пришли послушать откровения бизнесмена. Волновался еще и потому, что прекрасно понимал (и понимаю!): никаких секретов нет. Все просто и прозаично. Поэтому я сразу сообщил собравшейся аудитории, что сначала расскажу, как все происходит на самом деле. А уже во второй части прочту лекцию о том, как я «мучился, добивался и придумывал». Эта колонка — отчасти конспект того выступления, дополненный мыслями, которые посетили меня позже. В любой другой стране мира необходимое условие для того, чтобы начать свой бизнес, — наличие предпринимательского таланта, некого «стартаперского зуда», который, возможно, заложен в генах. То, что требуется завести бухгалтера и платить ему зарплату, не говоря уже о других скучных, но необходимых обязанностях, — это, так сказать, «достаточное» условие. Главное же (и непременное) — любить то, чем ты занимаешься, и иметь к этому склонность. Все остальное — приложится. В России все по-другому. Когда у вас в офисе пройдет пятнадцать проверок и пять обысков, а вы сами после этого останетесь живы-здоровы и при своем бизнесе, — все, вам больше ничего не страшно! Вы можете заниматься всем чем угодно. Браться за любой бизнес. Необходимый «предпринимательский навык» у вас уже есть. Он или был от рождения, или… выработался после всех этих мытарств. Наше отечественное «необходимое условие» — умение встретить налоговую инспекцию, представителей СЭС или пожарных. Не просто встретить, а с ходу прочитать на лбу проверяющих нужную сумму. Я, конечно, намеренно утрирую. Часто (в большинстве случаев) все может решиться бизнес-завтраками на постоянной основе. Но в любом случае это иная (по сравнению с западной) бизнес-модель. Это вообще не бизнес-модель. И о каких-то «предпринимательских талантах» в общепринятом понимании говорить в таких условиях бессмысленно. У нас в стране эффективным директором ресторана будет не тот, кто имеет за плечами многолетний опыт работы поваром, не тот, кто разбирается в ресторанном бизнесе, а тот, кто сможет урегулировать отношения со всеми проверяющими органами. Но это совсем другие тактико-технические характеристики! Ведь такой человек — ни разу не ресторатор! У него никогда не будет профессионального заведения. Но… ему это и не нужно. Посетители и так придут. И все съедят. Основная его задача в другом — удержать этот кабак именно в этом месте. А для этого ему не нужны профессиональные компетенции. Скорее требуется как раз упомянутая высокая квалификация в том, что ныне принято именовать government relations — отношениями с государством. Поэтому у нас весь класс предпринимателей (то есть людей, которые имеют склонность выгодно продать товары или услуги) превращается в прослойку людей, которые умеют договориться с налоговым инспектором. Мне кажется, в нашей стране предпринимателям вообще не нужно воспитывать в себе никаких особенных черт характера. Специально не нужно. Ведь всегда найдутся те, кто им в этом поможет. Вот сидит бизнесмен и думает: сейчас вывести из дела все деньги — или лучше повременить и вложить в развитие? Но приходит проверка, представители государства узнают, сколько денег лежит на счетах компании, и забирают половину. И вот тут на бизнесмена снисходит «озарение». Он сразу понимает, что не нужно думать о «вечном», а следует брать все и сразу. Прямо сейчас. Проверки приходят каждый год. Пожарные, СЭС... К чему эти проверки приучают? К терпению. Сидит кровосос и сосет тебя. А ты терпишь. Кто не терпит — вылетает с дистанции. Попутно вырабатываются правильные рефлексы. Заработал копейку — положи ее в карман. Не нужно никаких инвестиций и инноваций! ##1## Вот у меня есть офис на Куту­зовском. Пятнадцать лет подряд раз в полгода приходят почти одни и те же люди. Составляется акт. Закупаются новые огнетушители. Я знаю людей, которые на второй или третий год срывались. Всё, говорили они, не будем больше платить! Они не понимают: нужно терпеть. Ведь в противном случае исход один — закрытие бизнеса. Есть и третье обязательное для российского бизнесмена качество. Его я постиг еще в армии. Надо работать с тем материалом, который есть. Не нужно ловить журавля в небе. Хватит и синицы в руках. Какой смысл менять сотрудника, который пьет раз в неделю, — на другого, который уходит в загул с меньшей периодичностью, но сопровождает этот процесс странными «закидонами»? Вот и получается, что мы в России становимся бизнесменами не потому, что нам этого захотелось. И не потому, что мы получили какие-то особенные знания. Чаще всего мы приходим в бизнес, потому что нам пришлось это сделать. Особенно это справедливо для тех, кто стал предпринимателем в 1990-х. И уж точно, чтобы быть успешным бизнесменом в нашей стране, не нужен диплом MBA. Представляете, какой разрыв шаблонов возникнет у человека, который будет всерьез учиться? То есть — поверит в то, что правильно делать бизнес так, как учат, а не так, как приходится делать это в России? Спрос, предложение, маркетинг… У нас в большинстве случаев ничего подобного просто не требуется. В моем доме есть магазин. Я туда иногда захожу, если понимаю среди ночи, что закончились продукты. Так вот, у меня уже давно сложилось впечатление, что главный маркетинговый посыл этого магазина заключается в том, что там всегда должна быть водка. Ни о каком «мерчендайзинге» или других изысках здесь не слышали. И не хотят. Потому что не нужно. Магазин и так прекрасно работает. 1 GR — сокр. от government relations, взаимоотношения с властями (англ.).   Об авторе: Герман Клименко — основатель и владелец LiveInternet Wed, 01 Feb 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/mech_new/management_n/pub342541/ Сотрудники и даже топ-менеджеры российских компаний весьма критично относятся к тому, чем занимаются на рабочем месте. И их скепсис дорого обходится компаниям. СОТРУДНИКИ И ДАЖЕ ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ ВЕСЬМА КРИТИЧНО ОТНОСЯТСЯ К ТОМУ, ЧЕМ ЗАНИМАЮТСЯ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ. И ИХ СКЕПСИС ДОРОГО ОБХОДИТСЯ КОМПАНИЯМ. Исследование, которое мы недавно провели по результатам опроса 70 тысяч сотрудников полусотни компаний, работающих в России, показало довольно низкую степень вовлеченности персонала и руководителей всех звеньев в бизнес работодателя. Однако в этом виноваты сами компании. Как выяснилось в ходе исследования, наибольшую эмоциональную привязанность к своему работодателю питает персонал транснациональных компаний. Лучшими работодателями (не с точки зрения «внешнего пиара», а по отзывам самих сотрудников) оказались российские офисы компаний McDonald’s, Microsoft, Hilty, Intel, Mars и Johnson & Johnson. Единственной российской компанией, попавшей в шорт-лист, стал «Яндекс». Сразу же отметим, что он по своему размеру заметно отличается от других участников списка. И это еще раз доказывает, что общих рецептов построения корпоративной культуры, благоприятной для людей, не существует. Многое также зависит от отрасли и условий. И если корпоративная культура компании Mars во многом опирается на столетние традиции и подробные правила и регламенты (менеджеры, работавшие в этой компании, очень ценятся на рынке труда, в том числе как носители знаменитой «культуры Mars»), то успеху «Яндекса» способствуют, напротив, неформальная атмосфера и нестандартные задачи, в решение которых активно вовлекается персонал. Между тем в целом можно сказать, что отечественным работодателям крупно повезло. С точки зрения энтузиазма российские сотрудники опережают своих европейских коллег на 5 пунктов. Причем средняя степень вовлеченности в бизнес у россиян в последний год демонстрирует явные признаки роста. Если в 2007 году мы оценивали ее в 59%, в 2008-м этот показатель упал до 58%, а в 2010‑м — достиг 56%, то сейчас он даже превысил докризисный уровень — 60%. Колебания могут показаться незначительными, однако в данном исследовании каждый процентный пункт — на особом счету. ##1## Эти показатели в очередной раз характеризуют наших соотечественников как очень неравнодушных к работе. Россияне проявляют к ней неподдельный интерес, даже несмотря на не слишком располагающие к этому условия труда, ресурсы, оборудование и бизнес-процессы. Среднестатистические европейские служащие на такие обстоятельства не жалуются, но это не делает их более мотивированными. Итак, в целом люди, проживающие в России, хотят и любят работать. Само по себе это очень позитивно. Но вот парадокс: получается, что это чрезвычайно полезное свойство используется работодателями нерачительно! Российские компании не умеют поддерживать в своих сотрудниках энтузиазм и работать с людьми, которые хотели бы на них работать. Это бросается в глаза, когда мы смотрим на динамику падения интереса людей к своей работе. Наибольший процент вовлеченности мы видим «на входе», у тех, кто только что приступил к своим обязанностям. Даже в среднестатистических компаниях этот показатель довольно высок — 75%. Но уже через три месяца кривая вовлеченности устремляется вниз. Падение в «обычных» компаниях в среднем составляет около 15%. Иными словами, уже через три месяца сотрудник среднестатистической компании выказывает явные признаки разочарования! Так протекает реакция на дисбаланс между имиджем работодателя и тем, что сотрудник находит в реальности. Критическая отметка достигается обычно через три года, когда он в среднем теряет до 19% своего былого энтузиазма. К этому моменту уровень его вовлеченности снижается до 56%, и он готов к увольнению и поиску новой работы. При этом получается, что российские специалисты обречены на этот замкнутый круг, ведь на новом месте работы, за редким исключением, все будет происходить аналогичным образом — и по прошествии трех лет ему нужно будет начинать все сначала. Совершенно иная картина наблюдается в компаниях «лучших работодателей». Судя по цифрам исследования, они еще на старте обращают большее внимание на выбор сотрудников с хорошими задатками вовлеченности. Их показатели превышают таковые у коллег из «обычных» компаний и составляют 81%. Таким образом, если «обычная» компания изначально имеет в своем штате четырех невовлеченных сотрудников из десяти, то иностранная — лишь двух. При этом огонь в глазах сотрудников у «лучших работодателей» мы видим и через три года. Степень их вовлеченности снижается к отметке 76%. А ведь это выше исходных показателей сотрудников «обычных» компаний. Таким образом, мы видим, что «лучшие работодатели» умеют не только привлекать людей, но также создавать им условия, позволяющие заметно продлить «пассионарность». Такое возможно только там, где сотрудники развиваются, не только понимая, но и чувствуя, что их усилия достойно вознаграждаются. Иными словами, там, где их ценят. В российских же компаниях снижение вовлеченности происходит резко и на значительные величины. Это прежде всего связано с существенными разногласиями между обещаниями и реальностью. Трехлетний цикл здесь полностью отвечает житейской мудрости: «обещанного три года ждут», а потом — увольняются. И именно с этим обстоятельством прежде всего связана частая смена работы, которую отмечают сегодня все рекрутеры. Все-таки вовлеченность — характеристика сугубо эмоциональная, поэтому неудивительно, что страсть к работе редко выдерживает эти сроки. Ведь речь здесь идет действительно о некоторой разновидности страсти, а не лояльности. Сотрудник «обычной» компании теряет энтузиазм довольно быстро. И эти потери довольно легко оценить в денежном выражении. Глобально наше исследование проводится уже более десяти лет, и накопленная статистика позволяет делать выводы, что совокупность доходов акционеров и степень вовлеченности сотрудников имеют линейную зависимость. Исходя из наших расчетов, можно сказать, что каждый не вовлеченный в процессы компании сотрудник — это недополученная прибыль в размере $10 тысяч в год. Теперь давайте посмотрим на «обычную» компанию со штатом в тысячу человек, где четыреста сотрудников работают без энтузиазма. Получается, что компания недополучает в год около $4 миллионов. Довольно внушительная сумма, особенно если осознать, что причина потерь может показаться эфемерной — это отсутствие огонька в глазах сотрудников. При этом, как показывают данные, топ-менеджеры российских компаний не намного опережают своих подчиненных. Уровень энтузиазма топов в «обычных» компаниях составляет 73%! Это недотягивает даже до показателей рядовых сотрудников в компаниях — лидерах списка. И гораздо ниже, чем у топ-менеджеров «лучших работодателей» (93%). Более того, если мы посмотрим на среднестатистических российских топов, то увидим любопытный тренд. Мало вовлеченные менеджеры высшего звена относятся к своим сотрудникам заметно критичнее, чем мы видим в более «благополучных» компаниях. Это касается и меньшей оценки их профессионализма, и мнения относительно того, гордятся ли подчиненные своей организацией. Что примечательно, на самом деле их отношение к компании намного более позитивное, чем полагают топ-менеджеры! Известно, что источником многих трудностей является «голова». Наш случай — не исключение. Большинство проблем, которые мы видим в «обычных» компаниях, совершенно отчетливо транслируется топ-менеджментом. В итоге все иерархические этажи заражаются неудовлетворенностью: каждый недооцененный менеджер в свою очередь недооценивает нижестоящего и жалуется на вышестоящего. В своих ответах топ-менеджеры сетуют на недооцененность со стороны генерального директора или акционеров, а также — плохие отношения с коллегами. Отсутствие этих эмоциональных факторов не могут восполнить ни большая зарплата, ни содержание соцпакетов. Довольно печально — учитывая тот факт, что более всего наличие энтузиазма людей определяется оценкой их вклада в работу... Самооценка топ-менеджера при этом также страдает. Только один из двух топов российских компаний считает, что принимаемые им решения являются правильными и обоснованными. Удивительная цифра! При этом подобная критичность распространяется и на деятельность компании. Согласно исследованию, лишь 48% опрошенных топов считают, что клиенты действительно довольны продуктами и услугами, которые предлагает их компания. Можно ли с таким отношением рассчитывать на эффективность? Как и обычных сотрудников, топ-менеджеров крайне раздражает политика уравниловки, которая исповедуется в компании. В частности, их вознаграждение не дифференцируется и не привязано к реальным результатам: все топы одной компании зарабатывают примерно одинаково. Получается, единственное, что приносит им удовольствие, — это условия труда (84%) и их непосредственные рабочие задачи (74%). Меньше же всего ключевые лица компаний довольны организационными процессами (37%) и карьерой (43%). ##2## Карьера — вернее, ее отсутствие — выступает основной причиной «депрессивности» всех этажей среднестатистической компании. Всем, конечно же, известно по умолчанию, что «начальником» может быть только один. Однако мало кто из сотрудников «обычной» компании догадывается о том, что именно он должен сделать, для того чтобы сдвинуть свою карьеру с мертвой точки. Иерархические перспективы, как правило, довольно туманны. Никто доподлинно не знает, что нужно предпринять, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. Можно, конечно же, предположить, что выбирают лучших. Но каковы критерии? Требуется ли, например, для этого получить дополнительное образование — или достаточно личных управленческих задатков? Будет ли компания поощрять либо участвовать в обучении сотрудника — или же это вопрос его личных амбиций? Наконец, какую кадровую политику исповедует компания? Продвигает ли в первую очередь свой кадровый потенциал или же сразу обращается в рекрутинговые агентства для заполнения вакансий? Казалось бы, в небольших организациях, где продвижение по служебной лестнице происходит чаще, все сопутствующие процедуры можно сделать более прозрачными, чем у транснациональных тяжеловесов. Однако по факту более «простыми» для восприятия персонала являются как раз крупные, иерархически сложные компании, в которых больше ступеней и их труднее преодолеть. Весь фокус в том, что там используется весь спектр инструментов, которые позволяют поддерживать в персонале ощущение грядущего роста. Энтузиазм прививается еще во время приветственного тренинга, поддерживается внутренним регламентом, а также внутренней рекламой, которая позволяет человеку чувствовать принадлежность компании. А вместе с тем — понимать свои возможности. Таким образом, сотрудник знает, что при определенных условиях он сможет поработать в другой стране, занять вакансию в другом подразделении или попросту сменить отдел. Ведь в жизни часто бывает так: человек приходит работать в компанию, а уходит — от начальника. Так есть ли смысл терять человека, который не прочь продолжать работать в компании? Не проще ли создать на внутреннем портале раздел с вакансиями, на которые может откликнуться любой сотрудник на условиях конфиденциальности? Это всего лишь некоторые детали. Но именно из подобных нюансов складывается портрет современной инвестиционно привлекательной организации, то есть такой, которая мало подвержена кадровым рискам. Однако мы видим, что всего 30% российских работодателей уделяют внимание вопросам вовлеченности персонала. Причем большинство из этих компаний — не российского происхождения.   Об авторе: Елена Семянистая — руководитель практики «Вовлеченность сотрудников» компании AXES Management Wed, 01 Feb 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/mech_new/management_n/pub342533/ В предыдущей колонке мы говорили о правильной работе с ограничениями, которые позволяют людям с гибким продуктивным мышлением воспринимать возникающие барьеры как трамплины. Среди наиболее распространенных разновидностей «ограничений» мы упоминали «другого» — человека с иной точкой зрения, преодоление которой зачастую становится непосильной задачей для многих. Причина ступора заключается в отсутствии гибкости мышления и умения примерить на себя чужую «шкуру». Научиться этому можно с помощью тренировок (несколько упражнений было перечислено в прошлой колонке, часть мы опишем в этот раз). Однако параллельно я хотела бы затронуть еще один аспект коммуникационных заторов, происхождение которых прежде всего связано с элементарным неумением конструировать собственное послание. КАК НАУЧИТЬСЯ БЫТЬ ПРАВИЛЬНО ПОНЯТЫМ. В предыдущей колонке мы говорили о правильной работе с ограничениями, которые позволяют людям с гибким продуктивным мышлением воспринимать возникающие барьеры как трамплины. Среди наиболее распространенных разновидностей «ограничений» мы упоминали «другого» — человека с иной точкой зрения, преодоление которой зачастую становится непосильной задачей для многих. Причина ступора заключается в отсутствии гибкости мышления и умения примерить на себя чужую «шкуру». Научиться этому можно с помощью тренировок (несколько упражнений было перечислено в прошлой колонке, часть мы опишем в этот раз). Однако параллельно я хотела бы затронуть еще один аспект коммуникационных заторов, происхождение которых прежде всего связано с элементарным неумением конструировать собственное послание. Досужие разговоры Хотела бы заметить, что послание как таковое состоит из двух слоев — собственно смысла и энергии, «отпущенной» на его донесение. Исследования американских ученых (которые во многом совпадают с разработками Владимира Бехтерева) говорят о том, что человеческий организм как система генерирует ровно столько энергии, сколько необходимо. Речь идет не о «неведомой» силе или же нескольких заклинаниях (произнесение которых заставит любого гаишника отдать вам весь свой доход, полученный за день), а главным образом о биологических и физиологических процессах, сопровождающих деятельность любого организма. Источник энергии — все та же голова (вернее, ее правая часть, в которой собраны все контрольные механизмы, отвечающие за работу системы), позволяющая человеку быть убедительным и влиять на людей. Но — посмотрим на процессы, сопровождающие общение. В любой коммуникации человек прежде всего должен создать видение, а именно образ определенного послания, концепцию, которую он будет транслировать аудитории, оппоненту или партнеру. Если этот образ сложился, то параллельно запускаются ментальный и энергический механизмы, мышление начнет формировать коммуникативные решения, а энергетический механизм произведет энергию, достаточную для донесения образа до собеседника. Затем начинается коммуникация, послание транслируется, но опять же не само по себе. Необходимо произвести дополнительное усилие, для того чтобы коммуникацию поддержать: с одной стороны, человек должен удерживать смысл послания, с другой — энергопоток. При этом, поскольку за редким исключением предполагается общение не с фонарным столбом, наше послание неизбежно будет сталкиваться с чужой волей или точкой зрения, как правило, не совпадающей с нашим «образом». Порой ситуация обостряется настолько, что возникает необходимость использовать технику боя или противостояния (об этом мы поговорим в следующем номере). Но сейчас остановимся на вопросе, как управлять собственно коммуникацией — с учетом аргументов, языка и общего ментального уровня собеседника. Что происходит в идеале? На первом этапе мышление должно сконструировать схоластический довод, который будет неопровержимым. Схоластика является самым мощным риторическим приемом и способна сделать любое сообщение несмещаемым. В качестве примера можно упомянуть известное многим правило многократного подтверждения, правило четырех «да», которое имеют обыкновение использовать британцы: они начинают переговоры с того, что «все рады встрече», «стоит хорошая погода» и так далее. Этому сложно возразить. Услышавшему в подобном ряду схоластический тезис из другой оперы человеку ничего не остается, как машинально согласиться. Схоластический тезис, как лепестками, окружается софистическими доводами, в которых содержится всего 50% правды (все остальное — недоказуемая информация, включающая ложь). Эту прочную конструкцию опоясывают демагогические рассуждения, общие доводы, которые апеллируют к разнообразным аспектам личности собеседника (эмоциям, ценностям, отношению к окружающим и так далее). После того же, как противостояние завершается, следует некий психологический договор, в котором закрепляется результат, а именно факт, что наша версия является более точной и эту точку зрения разделяет наш оппонент. Адвокат дьявола Но это в идеале. В реальности на пути к такой цепочке событий нас ждет масса коммуникативных ловушек, в которые стабильно попадают даже люди, обученные риторике. Несмотря на их беглую и вроде бы складную речь, до собеседника не всегда доходит ее смысл, эмоции и энергетика. Почему же это происходит? Основной проблемой является отсутствие послания как такового. Со стороны это выглядит так, будто человек сам не верит в то, что говорит. Верить, впрочем, не обязательно, хотя это и придало бы сообщению эмоциональную окраску, тепло и пассионарность. Но главное, чтобы собеседнику был передан точный визуализированный образ, который надолго удержался бы в голове. Однако человек не может создать концепцию и определить, что именно он хочет сообщить партнеру или противнику. Этому и следует учиться в первую очередь. Ведь только в случае, если образ сложился, ему не потребуется избыточного сотрясания воздуха. Для достижения результата порой достаточно нескольких ярких фраз, намеков, жестов или других невербальных средств. Теперь потренируемся. Для начала я бы предложила любопытную игру, которая была создана несколько столетий назад в рамках деятельности святой инквизиции (игра прекрасно известна в заведениях, где обучают адвокатской практике, философии, риторике и ведению полемики). Называется она «Адвокат дьявола». ##1## Вспомним историю. В свое время адвокатом дьявола становился хорошо мыслящий и быстро говорящий священник, которого привлекал Ватикан или местная Епархия для участия в процессах против ведьм и колдунов. Несмотря, однако, на видимость миссии спасения невинных, основная цель всей этой замысловатой процедуры была вполне прагматична. Суду инквизиции было необходимо инициировать игровое противостояние, для того чтобы совершенствовать свою систему доказательств. И богословы католической церкви достигли в этом определенных вершин. Недаром средневековая наука и богословие в том числе часто назывались одним общим словом — схоластика (это один из самых мощных риторических инструментов). Итак, в нашей игре адвокат должен отстоять заведомо неправильную с точки зрения общественного мнения позицию. Один из базовых уровней «Адвоката дьявола» представляет собой защиту перед высоким судом (обычно выносящим смертный приговор) сказочного персонажа. Любого. Например, Соловья-разбойника или лису из сказки «Колобок» — именно этих персонажей недавно защищали участники одного из моих тренингов. Посмотрим, что у них получилось. Если воспроизвести первую версию, которую выдала играющая команда, защищая лису из «Колобка», посыл адвоката начинался с презентации персонажа — как привлекательной уравновешенной особы, цельной и социально ответственной. Затем адвокат предложил сравнить ее с колобком. «Мы обвиняем лису в том, что лиса убила колобка, — говорил он. — Но давайте посмотрим, что это за колобок! Асоциальный тип, который бросил родителей, после чего дедушка с бабушкой попали в больницу с инфарктом! По сути, лиса избавила мир от злодея. С другой стороны, она умирала от голода. И, в принципе, могла пойти и разорить курятник. Однако не сделала этого! При этом лиса одна воспитывает огромное количество детей, которые пойдут по плохой дорожке, если мы казним их мать, — это очевидно!» И так далее. Лиса против мутанта Надо сказать, что таким образом построенная речь выглядит довольно стандартной кашей. Первое, что здесь бросается в глаза, — это отсутствие общей ясной идеи, а также промежуточных реперных точек, без которых практически невозможно методично разыграть козырные карты. Для того чтобы эффективно выстроить систему защиты, необходимо изначально создать логическую цепочку, которая должна исходить из одной концепции. И, скорее всего, не из того, что лиса «хорошая», и даже не из того, что она животное, которое живет по своим законам. Опираться, например, можно на тот непреложный фактор, что колобок — по сути, асоциальный злодей. Доказать это довольно просто. Ведь у нас налицо весьма странный объект, который представляет собой оживший хлеб. Булки никогда не вели себя подобным образом ни в одной из известных нам сказок. При этом нам доподлинно не известна природа этого феномена. Возможно, причиной такого поведения стал некий вирус, или же это явилось результатом панспермии (что-то попало в хлеб из космоса). Между тем бабушка с дедушкой, которые столкнулись с этим феноменом, не на шутку испугались. Они также хотели от него избавиться (возможно, даже убить — в качестве самообороны), но не успели. Помешал инфаркт, который вызвал страх, — естественная реакция любого нормального человека на подобные события. Исходя из этой мысли, мы строим систему доказательств таким образом, чтобы показать: лиса оказалась самым смелым героем нашей истории. Только она сумела избавить мир от непонятного мутанта. Есть еще один вариант из той же оперы: лиса не меньше бабушки была поражена колобком-мутантом. Она захотела рассмотреть его поближе, но столь сильно испугалась, что у нее случился спазм, во время которого она случайно открыла пасть, куда и провалился колобок. Отрыгнуть невольную жертву у лисы не получилось. При этом сама обвиняемая о содеянном страшно сожалеет, тем более что она же и пострадала: ведь тесто плохо переваривается, особенно в желудке хищника. Однако, несмотря на гладкую речь, главным условием нашего риторического успеха будет способность внимательно слушать возражения противника и постоянно конструировать новые коммуникационные решения. Если мозг их не генерирует — человек не будет знать, с чего начать, как продолжить: где пошутить, что «ввернуть». Как следствие — у него не станет продуцироваться на эту трансляцию энергия. Он будет снулым — или, напротив, впадет в истерию, вместо того чтобы зацепиться хотя бы за один из контраргументов. Кроме того, в коммуникациях человеку сложно удерживать смысл своего послания (противник все время его сбивает), а также сохранять энергопоток. Притом что успех коммуникации зависит от мощности последнего, который в симпатическом (двустороннем) режиме устремляется от одного человека к другому. Сила напряжения в этом поле прямо пропорциональна возможности вовлечь человека, заинтересовать, захватить… Это происходит с помощью энергии, которая и позволяет прое­цировать в сознание собеседника нужные образы, а также удерживать его внимание (в том числе с помощью разного рода дисциплинарных воздействий, как то: «Не отвлекайтесь», «Здесь будет самое интересное», «Сейчас — самое важное» и т. п.). Но человеку с медленным мышлением будет очень сложно контролировать собственный смысл, тем более если его постоянно запутывает противник. Соответственно, и энергопоток будет неизменно ослабевать. Если же с точки зрения риторики смысл сконструирован таким образом, что его основу составляют несколько схоластических несмещаемых тезисов, софистические рассуждения поддерживают определенный антураж, а демагогия затыкает все остальные дыры, то у противника практически не останется «места» для возражений. Их превентивно убивает схоластика, а остальные снимаются в процессе противостояния, когда начинается действие демагогии: с ее помощью мы можем задействовать разные уровни восприятия и сделать выступление практически неуязвимым. И неотразимым: собеседник не сможет от него абстрагироваться, не слушать его, не слышать и не воспринимать. Если вспомнить о шедеврах в области создания посланий, прежде всего в голову приходят истории из адвокатской практики Федора Плевако. В своих мемуарах Плевако писал, что он практически никогда не занимался мучительным конструированием речей. Он читал дела, знакомился с обвиняемым и старался выстроить его образ. Плевако обладал совершенной техникой и конструировал емкие смыслы. При этом он никогда не брался за дела, если не верил в невиновность подзащитного или же не полагал, что его вина невелика. Как в случае с проворовавшимся священником, оправдания которого он добился. В этом деле ключевой фразой стали слова: «Отпустите человеку его грехи, ибо столько раз он отпускал их вам!» Ущерб, нанесенный священником, был невелик; его оправдали. Отметим, насколько яркий смысл содержится в этой фразе и какой потенциал воздействия на разных уровнях (эмоциональном, духовном и т. п.) она в себе содержит. В то же время очень часто люди вынуждены тратить на коммуникацию больше энергии, чем должно быть, просто потому, что не способны донести смысл — в том виде, в котором он может быть донесен. А вопли «Я тебе говорю пятидесятый раз!» свидетельствуют лишь о том, что человек — не говорит. То есть — не воспринимается. Не найдены нужные слова, не адаптированы к конкретному человеку. Свист как рефлекс Еще один пример из игры «Адвокат дьявола» — процесс над сказочным Соловьем-разбойником, который по нашему сценарию обвинялся по многим статьям. Адвокат выбрал форму, согласно которой преступления перечисляет он сам. Его стартовая речь сводилась к тому, что вышеозначенный Соловей не такой уж и пропащий человек, о чем свидетельствуют все эпизоды дела. В том числе история с Колываном и его приказчиками, которые возле дуба зеленого были ограблены подзащитным. По словам адвоката, 40 гривен, вырученные в ходе этой операции, были отданы Соловьем крестьянам окрестных деревень: Соловей знал, что Колыван — мошенник, вор и притеснитель бедного люда, и по сути действовал как Робин Гуд (на этот пассаж судья возра­зил: у него есть свидетели, которые могут подтвердить, что никаких денег крестьяне не получали). Далее адвокат вспомнил историю с убийством двух коров: по его версии, коровы попали в трясину и погибали на глазах Соловья, который пожалел их и убил посредством свиста. Говядину, которую еще можно было спасти, крестьяне самостийно вытащили из болота и впоследствии съели. Третьим по счету следовало преступление, состоявшее в том, что Соловей своим свистом разоружил конвой киевского князя, транспортировавшего Серого волка (ввиду отсутствия у него регистрации) в Сибирь. Адвокат трактовал этот проступок как попытку предотвратить слишком суровое обращение с существом без регистрации. Судья резонно заметил, что это страшное преступление: ведь был не только покалечен конвой, но вдобавок к этому освобожден знаменитый анархист (на этот довод адвокату почти нечего было ответить)… ##2## Как мы видим, общая идея в этой речи просматривается, однако она слишком многопланова, что не позволяет автору удержать конструкцию. Ее следовало бы изрядно «причесать». И благодаря усилиям креативной группы выступление обрело весьма интересную концепцию. Начиналась речь с того, что Соловей-разбойник не только не пропащий человек — он не является человеком вообще. Ведь согласно своей родословной «разбойник» — дальний потомок то ли Змея Горыныча, то ли Китайского Дракона. Поэтому свист и прочие его действия являются результатом скорее безусловных рефлексов, нежели злого умысла. Если исходить из этой идеи, преступления существа нечеловеческого происхождения выглядят совсем по-другому. Так, Соловей действительно забрал деньги у Колывана, поскольку был возмущен его грубостью и притеснением крестьян. Однако не взял их себе: все 40 гривен под видом калики перехожего он отнес в Киев и пожертвовал на строительство храма. С помощью этого довода команда смогла отказаться от уязвимой ссылки на якобы облагодетельствованных «крестьян» и создала довольно качественный софизм. То, что 40 гривен у Соловья были, невозможно опровергнуть, а то, что они ушли на благие дела, сложно доказать. В результате против такого софизма невозможно возразить. Ведь здесь даже свидетелей быть не может, поскольку Соловей был загримирован. В эпизоде про коров группа оставила красивый тезис: да, он убил коров, которые завязли в трясине. Однако не мог смотреть, как они погибают мучительной смертью. История с покалеченным конвоем оказалась самой сложной для адвоката. В итоге группа решила остановиться на такой версии: Соловей-разбойник, зная, что сотоварищи анархиста Волка устроили в лесу засаду, решил — как всякое законопослушное существо — их спасти, хотя прекрасно осознавал, что фобии, которые сложились у человеческой расы по отношению к инородным существам, не позволят воинам оценить такой поступок. Да, можно было выкрикнуть, однако вряд ли Соловью поверили бы. Поэтому ему ничего не оставалось, как свистнуть, что, конечно же, привело к некоторым жертвам. Тем не менее Волк сбежал сам, и конвой сохранил себе жизнь — не попав в серьезную засаду. Таким образом, сделала команда вывод, мы видим, как существо нечеловеческого происхождения, то есть не имеющее души, желает жить по человеческим законам, стараясь проявлять свои высшие духовные качества. Проверка этой речи на практике показала, что возражений она не вызывает. Дыр в схеме не обнаруживалось, сказать оппонентам было нечего. А если бы на их месте оказался адвокат с мощной энергией (а профессионал, способный сгенерировать яркую картину, скорее всего, в состоянии транслировать и мощную энергию), можно представить, как эта история повлияла бы на слушателей. И это, кстати сказать, один из аргументов против использования присяжных в судебном процессе. Работать с подобными посланиями, софизмами и демагогией могут только профессионалы… Упражнение Эйнштейна Обращаясь к противостоянию, можно сказать, что удержание энергопотока с помощью самонастройки и способности цепляться за аргументы собеседника, вклиниваться в его логику, производить там разрушения и трансформировать ее в свою пользу — производная техника от стартовой «презентации». И развивается она у человека тем больше, чем чаще он попадает в противостояние. Об этом мы поговорим в следующий раз. А сейчас вернемся к ловушкам. Что получается? Человек не держит энергию, быстро теряет интерес к происходящему, у него не цепкое мышление: он не слышит аргументов противника, не отвечает, пытается уйти к софистике, выдавая в итоге довольно грубые и неловкие контраргументы. Противостояние превращается в прессинг с помощью малоубедительной конструкции. Довольно куце выглядит и окончание этой непривлекательной интермедии. Редкие люди способны завершить коммуникацию, произнести, как музыкальную форму рондо, сакраментальное «Итак, что же у нас получилось?» и закрепить все, что получилось, в виде красивой итоговой картинки. В нескольких простых фразах, уже «не терпящих возражения». Существует немало игр, которые позволяют развивать реакцию мышления на самые разные аудитории. Первая из них представляет собой интерпретацию какого-либо простого процесса — например, варку борща или заката солнца. При этом команды противников «диверсифицированы» и состоят из разных групп лиц. К примеру, некоторые из играющих представляют коренные народы Севера с суперконкретным мышлением, кто-то — «ребенка», кто-то «блондинку». Чуть выше с точки зрения уровня системности мышления идут люди, живущие абсолютно бытийно: собаководы, сантехники и так далее. Затем — специалисты в обсуждаемой области (например, шеф-повар или астроном). Еще выше находятся академики, философы и разного рода нобелевские лауреаты, которые символизируют собой абстрактный уровень мышления. Это упражнение носит имя Эйнштейна, который давал своим лаборантам задачи, требующие скольжения между суперконкретным и суперабстрактным мышлением, что помогало развить способность к работе над задачами разного системного уровня. Итак, человек начинает описывать процесс варки борща. А значит, он должен прежде всего пояснить, что, собственно говоря, это такое. Вопросы, идущие вразнобой, постоянно сбивают докладчика и заставляют его погружаться в разные ипостаси своего объекта. Мышление раскачивается, демонстрируя различные свойства описываемого процесса, а заодно учится модернизировать послание, адаптируя его к каждому оппоненту. Надо сказать, что в описываемой игре нашелся человек, который прекрасно сыграл роль чукчи: он хорошо ориентировался в быте и нравах этого народа. А ключевым с его стороны стал вопрос: «А зачем, собственно говоря, нужен борщ?». Вопрос был более чем правомерным, ведь чукчи овощей в общем-то не едят. Слишком малокалорийное, а также быстро насыщающее блюдо — причем на короткий промежуток времени… Далеко не сразу докладчик догадался сравнить борщ с клюквой, поговорить о цинге, то есть заставить «чукчу» принять разумность существования борща. В подобном процессе выявляется коммуникационная слабость подавляющего большинства людей, которые пытаются что-то кому-то объяснить. ##3## Проблема заключается также в том, что людям довольно сложно оценить, что именно они несут в своем послании. Поэтому получается скорее некое бормотание, чем коммуникация (предполагающая сплав смысла и энергии). Зачастую докладчик, столкнувшись с подобными «глупыми» (с точки зрения его парадигмы) вопросами, попросту «звереет», обвиняя всех в намеренной тупости. Но ведь совершенно очевидно, что проблема заключается не в вопросах, а в слабой аргументационной базе. Человек не может найти точные образы, не способен адаптировать их под язык «другого», то есть непосредственно вступить с ним в контакт. А ведь в реальности противник в редком случае будет «тупить», зато быть «другим» он не перестанет. Если в подобных ситуациях возникают явные проблемные зоны, лучше начать с самой базовой игры, которая заключается в интерпретации четырех понятий из совершенно разных категорийных рядов. Возьмем, к примеру, светлячка, катехизис, слюноотделение и октопус (трубка для дайвинга). Задача — найти общее, что объединяло бы все слова в единую систему. Это автоматически означает запреты на применение логических решений. Сочинение историй а-ля «Светлячок решил заняться дайвингом, но воспользоваться октопусом ему не позволило избыточное слюноотделение, и, перед тем как умереть, он прочитал катехизис» не проходит. В этом упражнении мы не занимаемся общей демагогией, а пытаемся найти истинно общее, стараясь развить в себе цепкость и гибкость мышления. В качестве подсказки хотела бы намекнуть, что задачка решается довольно просто и затрагивает разные уровни мышления — от суперконкретного до суперабстрактного, ведь нам необходимо подобрать максимум возможных вариантов (ответ см. здесь). Как показывает практика, человеческое мышление плохо скользит в этом диапазоне, застревая обычно на каком-то привычном уровне. Справляются только люди, обладающие хорошей речью и много читающие. Между тем, проходя этот путь, человеческое мышление учится подстраиваться под уровень восприятия, логику, а также понятийный ряд другого человека. И это очень важно для любых коммуникаций. Есть такое незыблемое правило: если ты умный, ты должен подстраиваться под тех, кто слабее. Потому что ты можешь, а они — нет! При этом, конечно же, подстроиться — вовсе на самоцель. Это лишь инструмент, который позволяет найти к человеку подход и «перетянуть» его на свою сторону. А позволить себе такое может только тот, кто способен истинно понять мышление другого человека, влезть в его «шкуру», заговорить на его диалекте. Человек с таким мышлением легко устанавливает контакт практически с любым собеседником. Его понимают! А в противном случае нет смысла отправляться на переговоры. Лучше сразу остановиться на общении со стенкой или фонарным столбом. Это по крайней мере безопаснее.    Об авторе: Александра Кочеткова  — профессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Tue, 31 Jan 2012 15:54:08 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342487/ Главным итогом 2011 года для «Сколково» стало то, что в обществе изменилось отношение к этому проекту, заявил вице-президент фонда «Сколково», директор по развитию и планированию Алексей Бельтюков. По его словам, «вера в «Сколково» стала одним из наиболее важных результатов прошлого года… Люди стали не просто узнавать бренд «Сколково», но и больше разбираться в том, что это такое». Он также сообщил, что в 2011 году фонд сумел привлечь 3,5 млрд рублей инвестиций из частных источников, 1,5 млрд из них - в фонд поддержки СколТеха. В 2012 году «Сколково» рассчитывает выдать гранты 120 компаниям – в 2 раза больше, чем в прошлом году. «Из них 42 млрд – это деньги из госбюджета. В частности, 37 млрд составляют финансирование со стороны Минфина (в том числе переходящий остаток в 15 млрд рублей), а 5 млрд с небольшим мы планируем получить в виде субсидий от Федеральной таможенной службы на компенсацию таможенных пошлин компаний-участников. Оставшиеся 7 млрд в бюджете фонда – минимальный уровень привлечения внебюджетных средств», — пояснил Бельтюков. Tue, 31 Jan 2012 12:48:57 +0400 http://www.business-magazine.ru/mech_new/law_n/pub342528/ Все «дочки», «внучки» и даже «правнучки» государства вот-вот начнут закупать товары и услуги на рынке в соответствии с прозрачной и открытой процедурой. ВСЕ «ДОЧКИ», «ВНУЧКИ» И ДАЖЕ «ПРАВНУЧКИ» ГОСУДАРСТВА ВОТ-ВОТ НАЧНУТ ЗАКУПАТЬ ТОВАРЫ И УСЛУГИ НА РЫНКЕ В СООТВЕТСТВИИ С ПРОЗРАЧНОЙ И ОТКРЫТОЙ ПРОЦЕДУРОЙ. 1 января вступил в силу 223-ФЗ1. Закон призван внести полную ясность в то, как распределяются в экономике примерно 15 триллионов рублей в год. Именно таков, по оценкам аналитического центра Единой электронной торговой площадки, совокупный объем закупок государственных корпораций, госкомпаний, субъектов естественных монополий, ГУПов, МУпов, подконтрольных им компаний и даже подконтрольных компаний их подконтрольных компаний — то есть до третьего колена «родства» с государством. При условии «родства» не менее 50% в капитале. Цифра более чем внушительная. Достаточно сказать, что действующий уже шесть лет 94-ФЗ2, который распространяется на закупки для государственных и муниципальных нужд, а также нужд бюджетных учреждений и по поводу которого было сломано столько копий, «отвечает» лишь за закупки примерно на 5 триллионов рублей в год. До вступления в силу 223-ФЗ коррупционную составляющую в закупках аффилированных с государством субъектов хозяйственной деятельности было невозможно выявить вообще. Даже публикация информации о прошедших сделках была для них делом добровольным и необязательным. У большей части заказчиков пустуют разделы сайтов, где должна вывешиваться информация о закупочной деятельности. Что и как закупается — также оставалось тайной, покрытой мраком. Если 94-ФЗ помог высветить и предать огласке различные экстравагантные потребности чиновников и распорядителей бюджетных средств — вроде золоченых кроватей для дома приемов МВД и навороченных «люксовых» иномарок для различных министерств и ведомств, то в корпоративном секторе, связанном с государством, царили тишь да гладь. Новый закон эту ситуацию должен изменить кардинально. Теперь и в этом секторе вводятся принципы информационной открытости и соблюдения равных прав для участников размещения заказа. Заказчики обязаны разработать собственное положение о закупке и закупочные регламенты и опубликовать их на своем официальном сайте к 1 июля 2012 года. Более того, если они не успеют сделать это в трехмесячный срок с момента вступления 223-ФЗ в силу, им придется жить и закупаться по 94-ФЗ. Помимо закупочного положения, заказчик должен обязательно разработать и опубликовать план закупок на срок не менее чем один год. Вся эта информация и извещения о закупках должны будут публиковаться не только на корпоративном сайте, но и на едином официальном сайте РФ о госзакупках www.zakupki.gov.ru. Крупные заказчики с годовым оборотом в 5 млрд руб­лей могут не публиковать информацию о закупках объемом менее 500 тыс. рублей, для остальных же эта планка составляет 100 тысяч. ##1## Другое новшество закона состоит в том, что впервые введены общие требования и измеримые критерии выбора поставщиков. То есть критерий, использовавшийся ранее, — вроде требования «хорошо выполнить работу» — не вписывается в рамки нового закона. Вместо него необходимо будет применять измеряемый критерий — например, «опыт работы не менее 5 лет по аналогичным проектам». Правительство уже начало активно продавливать вопрос с закупками госкомпаний, и уже полетели первые головы. В декабре прошлого года пять руководителей компаний энергетической отрасли лишились своих постов после сокрушительной критики премьер-министра Владимира Путина по поводу коррупционных схем закупочной деятельности на их предприятиях. Закон о закупках, по замыслу законодателей, должен стимулировать участие большего количества юридических и физических лиц в конкурсах и аукционах и способствовать эффективному использованию денежных средств. Для поставщиков введение 223-ФЗ означает гигантский потенциал для расширения рынка сбыта. Первые итоги можно будет подвести уже через полгода.   1 Федеральный закон от 18.07.2011 «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц». 2 Федеральный закон от 21.07.2005 «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд», вступил в силу 01.01.2006.   Об авторе: Андрей Черногоров —  первый заместитель ОАО «Единая электронная торговая площадка» Tue, 31 Jan 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342476/ Российская венчурная компания и компания «Наукоемкие Технологии» создали сетевой ресурс LearnIP, посвященный вопросам оформления, владения и использования интеллектуальной собственности. Как сообщила РВК, ресурс предназначен для авторов изобретений и рационализаций, ученых, преподавателей, аспирантов и студентов, технологических предпринимателей, желающих превратить свою интеллектуальную собственность в бизнес-актив, с одной стороны, и бизнес-ангелов и венчурных инвесторов - с другой. Проект выстроен таким образом, чтобы разработчик, неискушенный в юридических тонкостях, смог в соответствии со своей задачей найти оптимальное решение по вопросам интеллектуальной собственности. LearnIP предоставляет собой информационно-обучающий сервис. Так, раздел «Видео» содержит набор онлайн видеокурсов, подготовленных специалистами в области информационных систем. Сервис «Q&A: Вопросы и ответы» максимально расширяет возможности пользователей: здесь можно не только задать вопрос и получить ответ эксперта сайта, но и самому ответить на вопросы других пользователей или прокомментировать чужие ответы. Mon, 30 Jan 2012 22:13:30 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342472/ 25 апреля в столице Татарстана состоится VII Казанская венчурная ярмарка — ключевое событие в календаре инновационной отрасли. Об этом сообщает портал UNOVA со ссылкой на Инвестиционно-венчурный фонд Республики Татарстан (являющийся организатором выставки наряду с Российской ассоциацией прямого и венчурного инвестирования). На мероприятии соберутся представители европейских и российских венчурных фондов, институтов развития и высокотехнологичных компаний. Участниками ярмарки будут делегаты XII ежегодного конгресса Европейской ассоциации бизнес-ангелов (European Trade Association for Business angels, EBAN), который состоится в Москве с 21 по 24 апреля. Основанная в 1999 году, ассоциация является крупнейшим европейским объединением бизнес-ангелов, посевных фондов и других венчурных инвесторов ранней стадии. В нее входит более 250 ассоциаций бизнес-ангелов Европы, которые в свою очередь объединяют около 20 тысяч инвесторов. Mon, 30 Jan 2012 22:12:11 +0400 http://www.business-magazine.ru/mech_new/experience/pub342461/ 31 октября 2011 года американский фьючерсный брокер MF Global объявил о банкротстве — крупнейшем со времен разорения Lehman Brothers. На момент написания статьи (конец декабря 2011 года) расследование обстоятельств было в самом разгаре. Ушедшего в отставку президента MF Global Джона Корзина трижды допрашивали с пристрастием в Конгрессе США, однако уже совершенно очевидно, что никаких уголовных последствий не будет, поскольку MF Global действовала строго в рамках закона. По крайней мере, в тех аспектах своей активности, которые стали достоянием общественности и ныне фигурируют в документах ликвидационной комиссии. ЧТО СТОИТ ЗА БАНКРОТСТВОМ КРУПНЕЙШЕГО БРОКЕРА США, «ПОТЕРЯВШЕГО» БОЛЬШЕ МИЛЛИАРДА ДОЛЛАРОВ СО СЧЕТОВ СВОИХ КЛИЕНТОВ. 31 октября 2011 года американский фьючерсный брокер MF Global объявил о банкротстве — крупнейшем со времен разорения Lehman Brothers. На момент написания статьи (конец декабря 2011 года) расследование обстоятельств было в самом разгаре. Ушедшего в отставку президента MF Global Джона Корзина трижды допрашивали с пристрастием в Конгрессе США, однако уже совершенно очевидно, что никаких уголовных последствий не будет, поскольку MF Global действовала строго в рамках закона. По крайней мере, в тех аспектах своей активности, которые стали достоянием общественности и ныне фигурируют в документах ликвидационной комиссии. Об этом парадоксе — как можно сначала растратить, а затем «потерять» миллиард с лишним долларов клиентских денег, не нарушая при этом закона, — а также о событиях, оставшихся с большой долей вероятности за кадром общественного внимания, и пойдет наш рассказ. В 2005 году Man Financial, подразделение британского инвестиционного гиганта Man Group, созданного в XVIII веке бочкарем Джеймсом Маном, в процессе ликвидации выкупило клиентские активы и счета проворовавшегося и обанкротившегося Refco1. После укрупнения Man Financial отпочковали, переименовали в MF Global и вывели на IPO. О том, что перед нами не простая компания и не рядовой брокер, говорят имена людей, возглавлявших MF Global до самой ее кончины. Первым генеральным директором компании стал Бернард Дэн, бывший президент Чикагской фондовой биржи. В марте 2010 года Дэна сменил Джон Корзин, в послужном списке которого числятся должности главы Goldman Sachs, сенатора Конгресса США и губернатора штата Нью-Джерси. Очевидно, что на MF Global возлагались определенные надежды и делалась ставка на уровне самой высокой политической и финансовой элиты. На первый взгляд, MF Global надежд не оправдывала. Через полгода после учреждения компания рапортовала о списании безнадежного долга в размере 141,5 млн долларов. Долг образовался в результате самовольного трейдинга пшеничными фьючерсами, которым занимался один из служащих чикагского подразделения. За эти нарушения MF Global была оштрафована на 10 млн долларов Комиссией по срочной биржевой торговле (CFTC). В марте 2008 года по торговым площадкам поползли упорные слухи о неплатежеспособности MF Global, и акции брокера обвалились с 30 до 4 долларов за штуку. На защиту MF Global грудью встали сами же регуляторы: Чикагская фьючерсная биржа, Межконтинентальная биржа, Нью-йоркская товарная биржа и уже упомянутая CFTC. Все они официально заверили рынок в полной финансовой состоятельности брокера. С приходом в MF Global Джона Корзина связан ряд важных для понимания дальнейших событий обстоятельств. Во-первых, компания перерегистрировалась с офшора на Бермудских островах на юрисдикцию штата Нью-Йорк. Во-вторых, уровень левереджа2 снизился с 1 к 40 до 1 к 30. В-третьих, были установлены тесные отношения с JP Morgan — крупнейшим американским инвестиционным банком, который взял на себя функции депозитарного банка и принял на хранение сегрегированные счета MF Global. В-четвертых, был уволен Майкл Ройзман, директор по управлению рисками. События осени 2011 года в том виде, как они представлены в официальной прессе, развертывались следующим образом: По прямому распоряжению Джона Корзина MF Global открыла колоссальные позиции, производ­ные от европейских государственных облигаций (суверенного долга). Объем этих позиций — 6,3 млрд долларов — в шесть раз превосходил чистый капитал компании3. 25 октября MF Global рапортовала в квартальном отчете об убытках в размере 191,6 млн долларов — по большому счету, сущих пустяках на фоне 42-миллиардных активов компании. Рейтинговые агентства Moody’s и Fitch молниеносно и синхронно снижают рейтинг MF Global до мусорного уровня, инициируя панический сброс акций брокера на бирже. 28 октября MF Global закрыла часть своих позиций в деривативах европейского суверенного долга, продав их на сумму около 1,3 млрд долларов JP Morgan. 31 октября MF Global зарегистрировала заявление о банкротстве с целью получить защиту от кредиторов по Титулу 11. Согласно бухгалтерской отчетности, зарегистрированной в Нью-йоркском суде по делам о несостоятельности, суммарная задолженность MF Global составила 39,7 млрд, а активы — 41 млрд долларов. Однако из полагающегося излишка в 1,3 млрд удалось найти только 100 миллионов. 1,2 млрд долларов, представленных исключительно деньгами клиентов MF Global, обнаружить не удается. В начале ноября на счетах JP Morgan случайно обнаруживаются 659 млн долларов, вроде как являющихся частью сегрегированных счетов клиентов MF Global, но JP Morgan заявляет, что это «не те деньги, которые все ищут». В первых числах ноября все счета клиентов MF Global замораживаются, и ликвидационная комиссия приступает к принудительному закрытию всех биржевых позиций компании. БOльшая часть сотрудников MF Global (две с лишним тысячи) увольняется, Джон Корзин подает в отставку, Конгресс США начинает слушания по делу о разорении компании. Такова общая канва исследуемых нами событий. Фабула не оставляет читателю вариантов: ясно, что внимание общественности целиком сосредоточено на пропавших деньгах клиентов. Лишь озабоченность Конгресса усиливается опасениями о системном характере краха MF Global и вероятных последствиях, в частности — возникновении цепной реакции банкротств на фондовом рынке. ##1## Когда MF Global по указке Джона Корзина открывала позиции, в шесть раз превосходившие собственный капитал, использовались деньги клиентов. В порыве праведного гнева пресса и законодатели поначалу пытались обвинить компанию в самовольном использовании средств. Между тем очень быстро стало известно, что MF Global действовала в абсолютном соответствии с существующим законодательством. Согласно общепринятой практике, все брокерские конторы вольны использовать для собственных торгов свободные деньги на клиентских счетах, не связанные с открытыми позициями. Характерно, что деньги изымаются из сегрегированных счетов клиентов не в форме краткосрочного займа, а через автоматическое оформление договора РЕПО, то есть соглашения о продаже с обратной покупкой (repurchase agreements). Прелесть этого варианта в том, что банальный кредит проводится по балансу как продажа собственных ценных бумаг! Иными словами, клиенты безмолвно (поскольку их банально никто не спрашивает) соглашаются обменять свои живые деньги на долговые расписки брокерского дома. Брокер получает деньги, которые волен инвестировать в ценные бумаги на собственном торговом счете, а клиенты — обязательство, никак не застрахованное от рисков. Одно только честное слово брокера, которое легко можно нарушить по непредвиденным обстоятельствам. Например, таким, в какие попала MF Global в конце октября. Детали брокерского самокредитования за счет клиентских денег оговариваются в Правиле 1.25 Титула 17, разработанного государственной Комиссией по срочной биржевой торговле. Существуют ограничения по списку ценных бумаг, разрешенных к приобретению на средства, заимствованные у клиентов, но они незначительны. Забавно, что летом 2010 года CFTC пыталась вывести из списка бумаг, разрешенных Правилом 1.25, иностранные долговые обязательства, а Джон Корзин отметился в первых рядах корпоративных лоббистов, выступавших против изменений. Тогда попытка не удалась, зато в ноябре 2011-го, уже после краха MF Global, прошла на ура: члены CFTC единогласно объявили вне закона сделки, аналогичные тем, которыми занималась компания Корзина. Увы, post factum и post mortem. После того как жаждущий банкирской крови народ лишили шанса запрятать за решетку Корбина по статье о самовольной растрате чужих денег, внимание переключилось на пропавший миллиард долларов и призрачные перспективы обвинить руководителя MF Global в сознательном введении общественности в заблуждение. В своем обращении к акционерам, предваряющем октябрьский квартальный отчет, Джон Корзин писал о «наличии у компании всех нужных ресурсов и опыта, необходимых для продолжения успешного управления активами». Однако уже на следующий день в кулуарном разговоре с представителем Федеральной резервной системы директор MF Global прямым текстом дал понять: дела у компании — полный швах. Статью о сознательном введении общественности в заблуждение пытался на третьем слушании в Конгрессе пришить Джону Корзину республиканец Майкл Фитцпатрик, но коса сходу нашла на камень: «Мой разговор с Нью-йоркским федеральным резервом явился результатом их запроса по текущему положению дел в компании, поэтому никакой связи с моим обращением к акционерам он не имеет», — парировал несгибаемый руководитель MF GLobal. Вообще, замечательно было наблюдать, как Джон Корзин играючи расправляется с законодателями, пытавшимися на слушаниях в Конгрессе заставить старого виртуоза отказаться от непробиваемой системы защиты, основанной на принципе «ничего не вижу — ничего не знаю — ничего не скажу». Просто не могу себе отказать в удовольствии — процитировать читателям небольшой отрывок из протокола слушаний: «Конгрессмен от республиканской партии Рэнди Нойгебауэр: Утром 31 октября казначей MF Global и финансовый директор Североамериканского подразделения компании проинформировали Чикагскую фьючерсную биржу о недостаче на клиентских счетах. Речь идет не о бухгалтерской ошибке, а о переводе 700 миллионов долларов клиентских денег на счета самого брокера для удовлетворения требований по поддержанию ликвидности. Вы знали об этом переводе? Джон Корзин: Я знаю, что телефонный разговор с регуляторами состоялся где-то между 2:00 и 2:30 ночи 31 октября. Но я ничего не знаю о том, что мы применили выражения, которые вы сейчас используете. Я знаю, что мы сообщили о несхождении баланса по сегрегированным фондам. И, честно говоря, я считал, что сумма была много больше 700 миллионов долларов. Нойгебауэр: На той же встрече (казначея с руководством биржи — Прим. авт.) поднимался заем в размере 175 миллионов долларов, которые головная компания предоставила своему британскому подразделению — MF Global UK. Вы знали об этом займе? Корзин: Конгрессмены, Председатель, я не знаю, являлся ли этот разговор частью той встречи. Вполне возможно, что и был. Нам пришлось работать в тот день до поздней ночи, и так — на протяжении многих дней. Я помню, что часто выходил из помещения во время встречи для того, чтобы проконсультироваться со своим юристом, а также переговорить с членами Правления. Так что, может, нечто подобное и обсуждалось. У меня лично в памяти это не отложилось. Нойгебауэр: Больше всего нас здесь умиляет ваша, господин Корзин, память. Вы же возглавляли Golden Sachs, вы были губернатором, вы были сенатором. И вот сейчас эта ваша память о событиях, вернее отсутствие таковой, поистине удивительна». Что же есть у нас в сухом остатке? Помимо использования клиентских средств в собственных сделках и обмана общественности, которые, как мы понимаем, к делу пришить никак не получается, остаются сущие мелочи. Например, халатность Чикагской фьючерской биржи, которая, якобы, вовремя не отреагировала на недостачу на счетах клиентов MF Global. Или пикантные обстоятельства, связанные с миллиардерами братьями Кох (владельцами крупнейшей частной компании США — Koch Industries), которые за неделю до краха MF Global потихоньку закрыли все свои позиции и перевели счета из MF Global, с коей, между прочим, дружили со дня учреждения, в Mizuho Securities. Из этих мелочей, увы, каши не сваришь. А очень бы хотелось. Если уж не для восстановления справедливости, то хотя бы ради собственного удовольствия, образования и углубления жизненного опыта. Разумеется, читатель уже догадался: я бы никогда не стал пересказывать все эти банальные подробности, связанные с очередным финансовым скандалом, если б у меня не была припасена собственная версия событий. Сразу делаю оговорку: все нижеизложенное является не более чем моей личной гипотезой, основанной на анализе косвенных фактов, но никак не подкрепленной прямыми доказательствами. Как вы понимаете, ни ликвидационная комиссия, ни американский Конгресс, ни судебные инстанции никогда не сумеют раскрыть загадку MF Global, тем более — довести дело до официального обвинения. Так что гипотезы — это единственное, чем нам придется довольствоваться. По крайней мере, до тех времен, когда случится кардинальное изменение всей финансово-политической системы. После чего, не сомневаюсь, все тайное станет явным. ##2## Начнем с главного — с «пропавших» 1,2 млрд долларов. Я не случайно поместил слово в кавычки: у меня нет ни малейших сомнений, что эти деньги — все до последнего цента — в самое ближайшее время отыщутся. Почему? Потому что интрига с недостачей — это классический ложный след. Уловка, сознательно запущенная в СМИ ради того, чтобы отвлечь внимание от главных событий, лежащих в основе банкротства MF Global. На слушаниях в Конгрессе Джон Корзин собственное неведение и недоумение по поводу «исчезнувших» денег подкрепил не только невозмутимым спокойствием, но и убежденностью, что эти деньги скоро найдутся. И даже указал место, где их надлежит искать: в транзакциях, связанных с ликвидацией позиций MF Global 28 октября. MF Global — гигантская компания, чьи представительства находились в семидесяти странах мира. В хаосе, возникшем на пустом месте в конце октября, легко было «потерять» не то что миллиард, а все 10 миллиардов долларов. Потерять, разу­меется, временно, поскольку после консолидации всех активов по всем региональным филиалам ликвидационная комиссия непременно обнаружит недостачу, тем более что ее никогда на самом деле и не было. Для чего понадобилось устраивать театр с «недостачей», равно как и всю катавасию с банкротством? Думаю, для того, чтобы скрыть нечто, гораздо более важное и существенное. Полагаю, что это важное и существенное кроется в самой сердцевине скандала — в производных позициях MF Global, связанных с европейским суверенным долгом. С теми самыми 6,3 млрд долларов. Учитывая, что речь идет не о прямой покупке государственных облигаций (которыми MF Global в жизни своей не занимался), а о деривативах на эти облигации, можно говорить о рычаге, а значит — и о потенциальной прибыли, как минимум, в несколько раз (если вообще не на порядок) превышающих объем первоначальных инвестиций. Проще говоря, позиции, открытые MF Global на 6,3 млрд долларов, обладали потенциалом прибыли в диапазоне от 20 до 60 млрд (может, и того больше). После того как позиции были открыты, MF GLobal, выждав для приличия какое-то время, устроил шумный спектакль с самобичеванием и саморазоблачением. Устроил в ситуации, когда можно было вообще ничего не устраивать. 191 миллион долларов квартальных убытков — это курам на смех. Дружное снижение рейтинга компании агентствами больше похоже на скоординированную операцию по дискредитации, чем на реакцию по квартальной отчетности. Самое же вопиющее — шумиха, поднятая MА Global вокруг микроскопических проблем с суточной ликвидностью своего лондонского филиала и перевода в него микроскопического же технического внутреннего займа. Подобные сложности возникают в работе брокерских контор постоянно и разрешаются в рабочем же порядке. Однако MF Global предпочла закатить страшный «геволт» и довести себя до банкротства? Зачем?! Подсказку может дать неожиданный поворот событий: если бы позиции MF Global ликвидировали не в начале ноября, а сегодня, то компания рапортовала бы не об убытках, а о прибыли в несколько миллиардов долларов! Так нет же: устроили театр, утопили компанию, распродали активы в самый неподходящий момент. А для отвода глаз замутили еще и детектив про «пропавший» миллиард клиентских денег! Зачем же тогда все это делалось? О чем думал Джон Корзин, человек, обладающий колоссальным политическим опытом и финансовыми связями? Корзин не мог предвидеть решений саммита глав Евросоюза, после которого случилось волшебное спасение суверенных облигаций «стран-свинюшек»4? Я, конечно, все понимаю, но нельзя же держать публику за идиотов! Уверен, что Джон Корзин с его местом в мировой иерархии не только мог предвидеть решения саммита, но и знал весь декабрьский сценарий наперед. Думаю, что Джон Корзин не просто знал, но и разыгрывал всю комбинацию в тесном тандеме с какими-то большими игроками политического и финансового Пантеона Богов. В результате этой комбинации мелочь и чепуха по имени MF Global пошла ко дну, а некие люди обеспечили себя на поколения вперед. Прежде чем изложить свою гипотезу самоуничтожения MF Global, предлагаю взглянуть на график 1. Перед нами график доходности государственных облигаций Бельгии со сроком погашения в 10 лет. Напоминаю читателям, что в бумагах фиксированного дохода показатель доходности (процентная ставка) и цена находятся в обратной зависимости. Поэтому рост доходности соответствует снижению цены облигаций, а падение ее — росту этих цен. Согласно моей гипотезе, период, обозначенный линией А, соответствует покупке компанией MF Global деривативов на европейский суверенный долг. Как видите, цены в этот период были самые высокие (а доходность облигаций — самая низкая). Линия В соответствует принудительной ликвидации позиций MF Global, которую выполняла уже государственная комиссия по несостоятельности. Ликвидация эта проходила при постоянно ухудшающихся ценах (на росте доходности облигаций). Линия С отражает стремительный рост цен облигаций (на снижении доходности), который возник накануне и после cаммита глав Евросоюза. На всем протяжении линии В кто-то тихо скупал позиции MF Global по архивыходным ценам. На протяжении линии С кто-то получал сверхприбыль на этих позициях. Кто? Полагаю — тайные контрагенты MF Global! Признаюсь, как только я ознакомился с событиями вокруг MF Global, так сразу и вспомнил историю Жерома Кервьеля и банка Societe General5. В афере Жерома Кервьеля трехлетней давности Societe Generale пыталась навесить лапшу на уши мировой общественности рассказами о том, как молодой трейдер самовольно открыл нехеджированные (незащищенные) позиции, используя деньги банка в объеме 50 миллиардов долларов, а руководство банка и его служба безопасности, якобы, все это время находились в неведении. За «прозрением» Societe Generale последовало театральное саморазоблачение, а затем принудительная ликвидация «позиций Кервьеля», которая привела к убытку в 4,9 млрд долларов. Убытками для кого? Правильно, для рядовых акционеров Societe Generale. Однако у каждой биржевой сделки есть два контрагента, а потому убыток одного всегда оборачивается прибылью другого. Моя гипотеза, высказанная в феврале 2009 года, состояла в том, что Societe Generale, чье руководство, без малейшего сомнения, пребывало в курсе трейдинга Жерома Кервьеля, заранее скоординировала действия с сетью контрагентов (скорее всего, банком же и созданных), которые занимали противоположную сторону по каждой транзакции Кервьеля. В результате все убытки, понесенные банком в результате принудительной ликвидации, обернулись прибылью для контрагентов. Думаю, что MF Global разыграла точно такую же комбинацию с собственными контрагентами. Гипотеза моя способна объяснить даже такой странный демарш, как перевод компании из офшорной юрисдикции в Нью-Йорк, видимо, для облегчения процедуры банкротства и придания ей максимально шумного резонанса в прессе. Оно понятно: чем выше шум, тем хуже цены на рынке, по которому принудительно ликвидируются позиции MF Global. И — соответственно — тем лучше цены, по которым тайные контрагенты MF Global наполняют портфель накануне европейского саммита. Какие биржевые позиции были вовлечены в операцию? Этого никто не знает, тем более что ликвидационная комиссия, закрывая эти позиции, держала информацию в строжайшем секрете. Я склоняюсь к предположению, что Джон Корзин сосредоточился на деривативах суверенного долга именно Бельгии, так как до самого последнего момента эта страна пребывала в абсолютной тени: все разговоры о проблемах суверенного долга вертелись вокруг Италии, Испании, Португалии и Греции. Бельгия даже технически не относится к PIIGS, «странам-свинюшкам», хотя зеркально повторяет точно такие же паттерны развития. Это обстоятельство — пребывание в тени — позволяло MF Global открывать свои позиции тихо, спокойно и без лишнего ажиотажа. Впрочем, не исключаю, что ошибаюсь, и MF Global торговала деривативами суверенного долга каких-то других «стран-свинюшек»: благо их государственные облигации почти зеркально повторяют поведение Бельгии. Сравните динамику доходности по 10-летним бумагам Италии, Португалии и Испании за тот же период (см. график 2). Все они повторяют трехфазную динамику, совпадающую с развитием событий вокруг «банкротства» MF Global. Так что Бельгия или не Бельгия — большого значения не имеет, поскольку все равно мы сейчас занимаемся лишь ментальными конструкциями и спекуляциями, подкрепленными только биржевым опытом и интуицией автора. Впрочем, ради чистоты эксперимента готов перефразировать свою версию: если б я был на месте Джона Корзина, то непременно открывал бы позиции именно в деривативах суверенного долга таких неприметных лошадок, как Бельгия! Не сомневаюсь, что губернатор, сенатор и просто хороший человек Джон Корзин в подобных вопросах разбирается много-много лучше вашего покорного слуги. 1 С историей Refco я познакомил читателей в «Языке расслабленного тела» (Бизнес-журнал. — 2008. — № 15. — С. 76). 2 Англ., рычаг (в финансовой сфере — отношение капитала компании к заемным средствам). 3 То, что называется equity — англ., активы компании за вычетом задолженностей. 4 PIIGS — акроним по первым буквам стран, оказавшихся в эпицентре европейского кризиса суверенных долгов: Португалии, Ирландии, Италии, Греции, Испании. Звучит сходно с pigs — англ., свиньи. 5 Отсылаю читателей к моему «Agnus Mercurii» (Бизнес-журнал. — 2008. — № 3. — С.76). Mon, 30 Jan 2012 18:09:23 +0400 http://www.business-magazine.ru/investments/purchase/pub342459/ Первый «пузырь» так называемых доткомов — компаний с бизнес-моделью, целиком основанной на работе в рамках Интернета, — лопнул на рубеже столетий. Второй «пузырь» активно надувается в сфере социальных сетей на наших глазах. Однако большинство интернет-проектов, генерируемых отечественным малым бизнесом, не находит поддержки среди венчурных капиталистов и ведущих игроков ИТ-отрасли. ЦЕНА БОЛЬШИНСТВА РОССИЙСКИХ ИНТЕРНЕТ-СТАРТАПОВ НЕВЕЛИКА. КАК И УСИЛИЯ, ПРИЛОЖЕННЫЕ К ИХ ЗАПУСКУ. Первый «пузырь» так называемых доткомов — компаний с бизнес-моделью, целиком основанной на работе в рамках Интернета, — лопнул на рубеже столетий. Второй «пузырь» активно надувается в сфере социальных сетей на наших глазах. Однако большинство интернет-проектов, генерируемых отечественным малым бизнесом, не находит поддержки среди венчурных капиталистов и ведущих игроков ИТ-отрасли. О популярности социальных сетей слагаются анекдоты. — Внученька, я тебе оставила в наследство дом, участок, десять лошадей, двадцать коров, полсотни свиней и сто кур. — Ой, правда, а где? — В «Фейсбуке», внученька! Справедливости ради стоит заметить, что на российском рынке немало примеров успешной продажи интернет-проектов крупным инвесторам, в том числе западным. Так, скидочный сервис Groupon, только что вышедший на IPO, приобрел в прошлом году российскую компанию Darberry, которая теперь работает под брендом Groupon.Ru. Инвестиционный фонд RuNet LTD стал совладельцем компании Biglion и готов вложить ещe $100 млн в российские стартапы. Активно привлекают инвесторов, в том числе и путем выхода на биржу, отечественные поисковые системы и социальные сети. Однако меня лично настораживает рост числа кандидатов в «новые биглионы». Как специалисту по продаже действующих предприятий мне в первую очередь интересны дот­комы, выставленные на продажу. На сайте «БизТорг» таких объектов 135, что составляет 11% от общего количества предлагаемых компаний. Они уже догоняют традиционных лидеров — салоны красоты (148 объектов). А производственных компаний — всего 38. О кризисе этого сегмента рынка можно судить, взглянув на цену «перспективных» проектов. Интернет-магазины цветов, профессионального инструмента, детской одежды, контактных линз — продаются за 180–300 тыс. рублей. Бизнес по торговле футболками, запчастями стоит 84–85 тыс., магазин китайских телефонов — 39 тыс., а социальная сеть автомобилистов — 10 тыс. И это рас­крученные (если верить описаниям) бизнесы с постоянно растущей клиентской базой. Как говорится, поезд дальше не идет, просьба освободить вагоны. В чем причина такого положения дел? Ответ простой: эти проекты создавались и управлялись непрофессионалами. Легкий вход, руководить может жена, экономим на офисе и складе, но когда-нибудь обязательно вырастем до «Озона». Проекты, ищущие венчурных вложений или «хорошего инвестора»1, зачастую возглавляются профессионалами и построены на интересных идеях, но отечественные стартаперы еще не умеют находить грань между реальностью и фантастикой. Типичные причины, мешающие ощутить эту тонкую грань, — дефицит правдоподобной аналитики, желание сделать все «по-быстрому», пока конкуренты не перехватят идею (в том числе из‑за пробелов в патентном праве), и легенда о Марке Цукерберге. К примеру, авторы игрового приложения к мобильному телефону при составлении бизнес-плана исходят из того, что через два года у них будет 10 млн пользователей по всему миру. Владельцы компании — лидера рынка контекстной видеорекламы в 2008‑м — планируют пятикратный рост на 2009–2010 годы. Основанием служат данные ассоциации «Интернет и Бизнес» о росте рынка контекстной рекламы в 2008 году на 60%. Продать компанию надо срочно, потому что через полгода на этот рынок выходят тяжеловесы в лице РБК и Independent Media. В итоге в кризисный 2009 год рынок растет всего на 11%, поскольку идет его передел между крупными игроками. Или почти анекдотический случай: молодой человек загорается идеей создания сайта, на котором будут рекомендоваться и рейтинговаться товары и услуги. Прогноз невероятной посещаемости ресурса делается на основании признаний довольно известных людей («Да, я, наверное, зашeл бы на этот сайт»), сделанных между очередными порциями мохито. ##1## Если честно, я не стану давать рекомендации по определению реальной рыночной стоимости стартапов. Оценка работающих активов всегда должна основываться на реально достигнутых финансовых результатах — и лишь в небольшой мере учитывать повышательный тренд, который поддается статистическому моделированию. Используя стандарты оценки бизнеса, мы рискуем получить нулевую или даже отрицательную стоимость. Если оценивать венчурные бизнесы как обычные инвестиционные проекты, то здесь главную роль играет точность прогноза будущих доходов. И поверить в эту точность должен прежде всего предполагаемый инвестор. Я понимаю, что венчурный капиталист в классическом исполнении вкладывает в десять рискованных проектов с расчетом на то, что «выстрелит» хотя бы один. Но где взять у нас эти десять проектов? Один из мировых гуру инвестиционной оценки Асват Дамодаран к трем основным подходам к оценке3 добавляет четвeртый — оценку по опционам1. Он считает, что не имеющую текущих доходов или даже убыточную компанию можно оценить, если точно знать, что через точно известный отрезок времени бизнес начнет приносить точно известный доход. Например, если у нефтедобывающей компании имеются разведанные запасы и известен срок ввода скважины в эксплуатацию, то можно посчитать будущий объем добычи и продисконтировать доход на дату оценки. Замечу, что здесь явно присутствует не поддающаяся прогнозированию величина — будущая стоимость барреля нефти, что делает этот метод довольно уязвимым. А еще господин Дамодаран предлагает оценивать таким образом компании из отраслей, подверженных мировым циклическим кризисам. (Например, автомобильная промышленность США раз в десятилетие попадает в нижнюю точку цикла и за следующие пять лет выходит на пик производства.) Как показывают последние события на мировых финансовых рынках, и здесь прогноз — дело неблагодарное. Единственное, что я могу посоветовать в данной ситуации: будьте реалистами и смотрите на очередной бум доткомов с исторической точки зрения. И не забывайте, что простая истина «В России идеи не продаются» еще долгое время будет оставаться непреложной. А приятные исключения лишь подтверждают правило. 1 О том, кто такой «хороший инвестор» в моем понимании, см.: Карманное дело // Бизнес-журнал. — 2010. — №5. 2 Сравнительный (рыночный); имущественный (затратный); доходный. 3 Дамодаран А. Инвестицион-ная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.   Об авторе: Алексей Москвич —  директор департамента группы компаний WiseAdvice, moskvich@wiseadvice.ru Mon, 30 Jan 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342439/ Генеральный директор и председатель правления Российской венчурной компании (РВК) Игорь Агамирзян заявил в интервью каналу «Россия 24», что общий объем доступного венчурного капитала в России сегодня составляет более четырех миллиардов долларов. Кроме того, к нынешнему моменту создано более 20 региональных венчурных фондов, при этом количество проектов с участием РВК превысило 100. Агамирзян также заявил, что считает прорывной такую форму ведения бизнеса, как инвестиционные товарищества. По его мнению, эта форма позволяет избежать формальностей по созданию коммерческих структур, а также облегчить создание инвестиционных фондов при университетах. Fri, 27 Jan 2012 23:39:14 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342433/ Венчурный фонд Andreessen-Horowitz, считающийся самым влиятельным в американской Силиконовой долине, намерен в ближайшее время привлечь 1,5 миллиарда долларов и почти в два раза увеличить объем своих средств, сообщает портал UNOVA со ссылкой на газету The New York Times. На сегодняшний день в распоряжении трех фондов компании Марка Хоровица находится в общей сложности 1,75 миллиарда долларов. По данным источников The New York Times, Andreessen-Horowitz ведет переговоры с потенциальными инвесторами, однако их подробности пока не сообщаются. Издание лишь уточняет, что если эти средства удастся привлечь, они будут распределены в пропорции 900 миллионов долларов и 600 миллионов долларов между двумя фондами венчурного гиганта. Andreessen-Horowitz был основан в июне 2009 года с начальным капиталом 300 миллионов долларов. В сентябре этого же года компания инвестировала 50 миллионов долларов в сервис интернет-телефонии Skype за 2 % акций. Фонд также владеет акциями Zynga, Digg, Foursquare и других интернет-компаний.В начале ноября 2010 года компания объявила, что привлекла ещё 650 миллионов долларов для второго венчурного фонда. В феврале 2011 года Andreessen Horowitz инвестировал 80 миллионов долларов в Twitter , став первым венчурным фондом, владеющим акциями всех четырёх самых дорогих социальномедийных компаний: Facebook, Groupon, Twitter и Zynga. Fri, 27 Jan 2012 13:21:25 +0400 http://www.business-magazine.ru/life_new/realty_n/pub342389/ В Москве есть генплан как технический документ, но пока нет идеологии: каким мы хотим видеть город через сто лет. Сегодня многие осознают, что в больших городах жить некомфортно, остро ощущают необходимость перемен, однако сомневаются в возможности повернуть вспять огромную махину российского девелопмента. В МОСКВЕ ЕСТЬ ГЕНПЛАН КАК ТЕХНИЧЕСКИЙ ДОКУМЕНТ, НО ПОКА НЕТ ИДЕОЛОГИИ: КАКИМ МЫ ХОТИМ ВИДЕТЬ ГОРОД ЧЕРЕЗ СТО ЛЕТ. Сегодня многие осознают, что в больших городах жить некомфортно, остро ощущают необходимость перемен, однако сомневаются в возможности повернуть вспять огромную махину российского девелопмента. В СССР строили в основном по заказу государства и вокруг производств. Именно в это время стали появляться так называемые «спальные районы», логика которых заключалась в том, что человек дома практически не находится: днем он на производстве, вечером в доме культуры, питается в комбинате питания. Никто не прогнозировал, что развитие территории города будет непропорциональным, что «спальные районы» мертвой хваткой сожмут центры городов. В Москве практически безграничные возможности роста города вширь и спрутообразное развитие подземки привели к тому, что в среднем на дорогу здесь тратят времени больше, чем где-либо в мире. Здесь так и не произошло четкого деления районов по сегментам недвижимости: офисы и торговые центры оказывались востребованными в любых частях Москвы без всякой логики. ##1## Такая же ситуация складывалась и в жилом сегменте. До кризиса легко можно было встретить предложение пентхауса с видом на промзону. И проблема здесь даже не в недостаточном маркетинге или непрофессионализме девелопера, а в том, что у этого продукта был покупатель. Девелопер строит, потому что покупают, а вот роль власти в этом процессе — создавать такие условия, чтобы и бизнес мог заработать, и общественные интересы были учтены. В Москве об этих интересах, к сожалению, не особо задумывались: количество общественных зон сокращалось, площади застраивались офисами и торговыми центрами, целые микрорайоны возводились без необходимой инфраструктуры, не говоря уже о пространствах для отдыха. Такой перекос привел к тому, что сегодня даже в элитном доме в Москве жить некомфортно. Многим подобная ситуация кажется безвыходной, однако, чтобы преодолеть скептицизм, достаточно обратиться к западным примерам удачного редевелопмента. На Западе мощными центрами развития девелопмента становились транспортные узлы, финансовые, торговые и туристические центры. В условиях глобализации роль «градообразующих предприятий» стала снижаться. Те, кто не смог найти замену этой модели, пришли в упадок, как, например, мировая столица автомобилестроения — Детройт. С утратой США лидерства в этой области и спадом экономики недвижимость в Детройте катастрофически упала в цене. Сегодня вы можете приобрести двухэтажный дом с четырьмя спальнями в хорошем районе этого города всего за 50 тысяч долларов! В Чикаго, напротив, территории индустриального центра были удачно реформированы и теперь являются новым элитным районом города. Чикаго — крупный транспортный и финансовый центр, он не настолько зависел от сталелитейной промышленности, как Детройт от производства автомобилей. Жилой район комплексной застройки на живописном берегу озера Мичиган и редевелопмент старых промышленных зданий в лофты оказались здесь очень востребованными. Кроме того, местные власти создали все условия для реализации крупномасштабного проекта, как с точки зрения вывода предприятий, так и в плане стимулирования девелоперов к освоению такой большой площадки. Еще один пример — столица мировой ИТ-индустрии и крупный финансовый центр Сан-Франциско. Несмотря на то что в этом городе нет никаких проблем с естественными зелеными зонами, огромные усилия были потрачены на превращение песчаных дюн, расположенных на территории Сан-Франциско, в живописный парк «Золотые Ворота». В прямом смысле слова отвоеванный по кусочкам у природы парк стал излюбленным местом отдыха у горожан и одним из самых известных в США. Глядя на вековые секвойи сегодня, сложно поверить, что сто лет назад на их месте были только песок и камни. Здесь же, на холме рядом со знаменитым одноименным мостом, уже больше десяти лет возвышается неиспользуемый военный форт. Он состоит из множества зданий, включая казармы солдат и дома офицеров. В России такое лакомое место давным-давно определили бы под особняки для состоятельных граждан, но в США городской совет до сих пор не может принять окончательного решения о будущем этой территории. Все здания, хотя и не имеют никакой архитектурной ценности, воспринимаются как часть истории, поэтому никакая коммерческая застройка там даже не обсуждается. Сейчас площади на территории форта занимают только некоммерческие организации, и нет никаких сомнений в том, что любые будущие владельцы окажутся значительно ограничены в использовании построек и самого участка. ##2## Не менее яркие примеры можно найти в Европе. В связи с реконструкцией к Олимпиаде 1992 года Барселона с ее производственными зонами и железной дорогой, проходящей вдоль моря, была преобразована в настоящую туристическую Мекку. Сегодня, глядя на архитектуру города, многочисленные музеи и живописные парки, сложно представить, что когда-то через порт Барселоны проходило большинство грузов в Испании. Вообще этот пример редевелопмента показывает, как можно зарабатывать на правильно выбранной модели, если все подчинить достижению цели. Барселона настолько дружелюбна по отношению к своим гостям, что даже автотранспорт здесь ограничен в своих правах. Сегодня город остается крупнейшим промышленным центром Испании, но выбор модели развития, ориентированной на туризм, приводит к тому, что обслуживающая экономика уже преобладает над производящей. Сан-Франциско и Барселона — сравнительно молодые города, добившиеся успеха за последние несколько десятилетий. Основа этого успеха — понимание дальнейшего развития местной экономики и понятные правила игры. Сухому экономическому расчету, который предшествует любому серьезному проекту, противостоят нормативы, нарушение которых невозможно заменить строчкой бюджета этого проекта. Итак, мы видим, что, помимо девелопера, который создает продукт, и покупателя, который его приобретает (неважно, в каких целях), есть еще третья сторона — власть. Чаще всего это местная власть, которая занимается согласованием девелоперских проектов, руководствуясь главным программным документом, который объясняет логику именно такого использования земельного участка. На мой взгляд, так называемый генплан является лишь технической частью такого документа, а главной идеологической части у нас до сих пор не хватало. Последние события в Москве можно считать крайней точкой, с которой, возможно, начнется новый отсчет. Проекты Парка Горького и «Новой Москвы» — хорошие симптомы на пути создания новой среды обитания. Первый как раз относится к идеологическим, призван изменить отношение к роли общественных зон. Второй связан с неизбежностью замены центробежной модели развития Москвы на модель двух центров. Перенос государственных учреждений в «Новую Москву» неизбежно должен сформировать новый центр развития и разгрузить Москву старую. Вполне возможно, что в ближайшие десять-пятнадцать лет мы еще продолжим строить двухметровые заборы вокруг своих дач — и до полноценного девелопмента, создающего новую среду обитания, дело не дойдет. Но вдруг и у нас найдется чудак (подобный барселонцу Гуэлю), который на своем участке в центре Москвы вместо элитного дома, бизнес-центра или торгового комплекса разобьет парк или сделает настоящий пруд? Уверен, что именно его имя станет носить новая эпоха девелопмента!   Об авторе: Филипп Третьяков — директор по маркетингу Galaxy Group Fri, 27 Jan 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342412/ Общий объем запланированных на 2012 год IT-бюджетов европейских компаний оказался ниже прошлогоднего, выяснила аналитическая фирма по исследованиям рынка информационных технологий IDC (International Data Corporation). Об этом сообщает портал UNOVA. IDC провела исследование планов западноевропейских компаний по инвестициям в оборудование, программное обеспечение и сервисы на 2012 год. Были опрошены ИТ специалисты 590 организаций в шести регионах Западной Европы. Как заявил директор по исследованиям IDC European services research и автор исследования Дуглас Хейворд, планы компаний по расходам на ИТ в 2012 году только выглядят оптимистично, в действительности же общий объем планируемых ИТ-бюджетов на 2012 год ниже аналогичных бюджетов 2011 года. В то же время в исследовании отмечается прежняя заинтересованность бизнеса в таких технологиях, как «облачные» сервисы, хранение больших объемов данных, а также оптимизация инфраструктуры ИТ с целью снижения затрат и новые клиентоориентированные решения для повышения доходов компаний. В другом исследовании IDC по развитию индустрии программного обеспечения в Европе прогнозируется умеренный рост расходов на 3,1 %. Thu, 26 Jan 2012 22:38:10 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342410/ Премьер-министр РФ Владимир Путин заявил о необходимости облегчить налогообложение инвестиций в перевооружение производств и перспективные разработки, сообщает ИА «Финмаркет». Сегодня предприятия, направляющие средства на модернизацию производства и проведение НИОКР, получают соответствующий налоговый вычет, так называемую амортизационную премию. «Однако при продаже в течение 5 лет обновленных средств и результатов исследований предприятие вынуждено эту премию вернуть и доплатить с нее налог на прибыль», - сказал Путин на заседании правительства в четверг. Сложившийся порядок создает препятствия для развития отраслей, которые нуждаются в регулярном обновлении основных фондов, и его необходимо скорректировать, полагает Путин. «Получается, что, вложив деньги в научные разработки, в создание высокотехнологичного бизнеса и продуктов, инвестор не может быстро и с выгодой для себя реализовать эти продукты», - сказал он. После коррекции этой нормы необходимо будет улучшить администрирование льготы. «Чтобы здесь не появилась серых схем, когда для получения амортизационной льготы по несколько раз продается одно и тоже», - добавил Путин. Thu, 26 Jan 2012 20:43:19 +0400 http://www.business-magazine.ru/life_new/realty_n/pub342385/ Процентные ставки по ипотеке в России отказываются снижаться, а получить кредит все сложнее. Не лучше ли пока планировать аренду, а не покупку жилья? В течение всего 2011 года президент и премьер-министр России давали обещания, что уже вскоре ипотечные кредиты можно будет брать под 6–7% годовых. В реальности же пока ставки почти в два раза выше — и то «базовые», к которым банки с готовностью плюсуют дополнительные процентные пункты, если потенциальный заемщик не проходит через сито их системы скоринга. Основанием может послужить, например, «слишком молодой возраст». ПРОЦЕНТНЫЕ СТАВКИ ПО ИПОТЕКЕ В РОССИИ ОТКАЗЫВАЮТСЯ СНИЖАТЬСЯ, А ПОЛУЧИТЬ КРЕДИТ ВСЕ СЛОЖНЕЕ. НЕ ЛУЧШЕ ЛИ ПОКА ПЛАНИРОВАТЬ АРЕНДУ, А НЕ ПОКУПКУ ЖИЛЬЯ? В течение всего 2011 года президент и премьер-министр России давали обещания, что уже вскоре ипотечные кредиты можно будет брать под 6–7% годовых. В реальности же пока ставки почти в два раза выше — и то «базовые», к которым банки с готовностью плюсуют дополнительные процентные пункты, если потенциальный заемщик не проходит через сито их системы скоринга. Основанием может послужить, например, «слишком молодой возраст». Из-за разницы между обещанным и реальностью в стране начал формироваться значительный пласт людей, которые отложили мысли об ипотеке до лучших времен. «К нам в последнее время довольно часто обращаются клиенты, которые либо отчаялись, либо передумали брать ипотечные кредиты, — подтверждает партнер, коммерческий директор специализирующегося на аренде квартир агентства NA Group Евгений Данилов. — Люди понимают, что рано или поздно ставки по ипотеке в России опустятся до мирового уровня, поэтому предпочитают переждать этап зарождения рынка в арендованном жилье». Альтернатива дорогой ипотеке — разумеется, аренда жилья. По словам источников на ипотечном рынке, многие банки с конца лета планомерно повышают ставки по кредитам и ужесточают систему отбора заемщиков. «Многим приходится отказывать — больше, чем весной», — говорит один из банкиров. По его словам, банки вынуждены учитывать риски колебания валют, а также возможное начало нового кризиса: естественно, все это ведет к ужесточению условий выдачи кредитов и повышению ставок. Сами клиенты тоже понимают, что переплата за ипотечную квартиру при текущих ставках составит около 100% от суммы кредита уже за 10–13 лет в зависимости от срока и валюты кредита. «Ипотечные ставки российских банков действительно в среднем вдвое-втрое выше аналогичных ставок в европейских странах и в 4–5 раз — сравнительно со скандинавскими», — говорит гендиректор Tekta Group Дмитрий Коновалов. Если средняя ипотечная ставка в Дании не превышает 1,6% годовых, а в Англии — 2%, то в России они достигают в среднем, по данным АИЖК, 12,1% годовых. ##1## Впрочем, подавляющее большинство российских граждан пока не готово отказываться от собственного жилья в пользу арендованного. Так, по статистике, в России только 5% населения проживает в арендованном жилье, и лишь в Москве этот показатель приближается к 10%. «Практика найма жилья в качестве альтернативы покупке очень распространена на Западе. Однако наши граждане пока к этому не готовы», — признает руководитель управления аренды квартир «Инком-Недвижимость» Галина Киселева. Она видит объяснение этому феномену в том, что собственное жилье, в отличие от арендного, дает хоть какую-то иллюзию стабильности, особенно после того, как ипотечный кредит уже выплачен. Есть и другие причины, отталкивающие россиян от аренды. И они куда более прозаичны: арендуя, человек отдает деньги, но не становится владельцем квартиры. «Да и накопления в этом случае многим делать не удается», — констатирует директор ипотечного отделения ГК «МИЦ» Константин Шибецкий. Кроме того, в России абсолютно не развит рынок аренды с точки зрения инфраструктуры: доходных домов у нас единицы, а идея начать их массовое строительство появилась лишь недавно (см. «Бизнес-журнал», 2011, №11). И, несмотря на то что в конце ноября власти пообещали раздавать землю под возведение доходных домов бесплатно, на строительство первых проектов потребуется минимум пять-шесть лет, а полноценная «рентная» инфраструктура может сложиться не ранее чем через десятилетие. Между тем арендная и ипотечная «математика» довольно противоречива. «Аренда кажется дешевле, чем выплаты по аннуитетным платежам, но это лишь иллюзия, которая возникает при включении «простой» математики», — рассуждает гендиректор «МИЭЛЬ-Брокеридж» Алексей Шленов, пытаясь доказать это с помощью цифр на примере однокомнатной квартиры рыночной стоимостью в 5 млн рублей. Снять такую можно за 25 тыс. рублей. А для ее приобретения потребуется взять в ипотеку не менее 4 млн рублей, и в этом случае придется выплачивать ежемесячно 50 тыс. с учетом процентов. Получается, за пятнадцать лет, в течение которых клиенту предстоит выплачивать кредит, он заплатит стоимость двух, а то и двух с половиной квартир. Казалось бы, снимать квартиру на эти деньги можно в течение всей жизни. Однако, оговаривается Алексей Шленов, во-первых, как показывает практика, россияне чаще всего погашают ипотечный кредит досрочно (за 7–8 лет), а во-вторых, за эти годы стоимость квартиры может увеличиться в три раза и более, что при определенных условиях позволит не только вернуть вложенные деньги, но и заработать. Так что же — все-таки ипотека? «Множество семей снимают квартиру вместо того, чтобы приобрести жилье в собственность, однако это вовсе не говорит о преимуществах аренды, — рассуждает Дмитрий Коновалов из Tekta Group. — Практически для всех нанимателей жилья это вынужденный выбор, поскольку у них нет возможности взять ипотечный кредит: не хватает денег на первоначальный взнос и доходов на ежемесячные платежи по кредиту». Но есть и исключения, причем встречаются они в среде более чем обеспеченных людей, имеющих возможность купить не просто квартиру, а целый многоквартирный дом. «В последнее время в московском воздухе витают «чемоданные настроения», и еще не успевшие купить квартиру топ-менеджеры крупных компаний и бизнесмены сейчас всерьез настроены не делать этого и впредь, так как попросту не видят своего будущего в этой стране», — делится наблюдениями гендиректор агентства элитной недвижимости EliteCenter Карен Мелконян. Правда, оговаривается он, такие примеры все же не являются массовыми: простым людям в большинстве своем уезжать некуда, поэтому им приходится устраивать свою жизнь в России. «Выбор между арендой и ипотекой должен зависеть от того, нужно ли человеку постоянное жилье вообще или нет», — полагает управляющий партнер Blackwood Константин Ковалев. По его словам, обычно жилье арендуют одиночки или люди, не определившиеся со своим будущим, а в случае создания семьи или рождения детей выбор чаще всего падает на собственную квартиру. На рынке недвижимости наметился еще один любопытный тренд. Как отмечает управляющий партнер агентства недвижимости Spencer Вадим Ламин, за последний год участились случаи, когда человек продает свою квартиру в Москве, а вместо нее снимает себе жилье. «Это позволяет ему либо зарабатывать деньги на вложениях в дорожающую недвижимость за рубежом, либо открывать свой бизнес — то есть осуществлять более доходные инвестиции, чем покупка квартиры в Москве», — говорит господин Ламин. По его мнению, количество таких клиентов будет увеличиваться из года в год, так как проживание в арендованной квартире предоставляет человеку в разы больше свободы и мобильности, чем в собственной. — В настоящий момент, — резюмирует Вадим Ламин, — явно растет количество свободных, мобильных, трезво мыслящих людей, привыкших считать деньги. Они уверены в своих силах, не хотят зависеть от обстоятельств, готовы к переездам в более комфортные места жительства и работы и не хотят привязывать себя к купленной по ипотеке «двушке в Бибиреве», за которую еще придется выложить астрономическую сумму. Вот только удастся ли этим людям сломить сопротивление основной массы покупателей, для которых «двушка в Бибиреве» является пределом мечтаний, и изменить тенденцию рынка, пока большой вопрос. Thu, 26 Jan 2012 11:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342392/ Российская венчурная компания через свой фонд посевных инвестиций предоставила 15,003 млн рублей инновационной компании CoFiTe, сообщает портал UNOVA со ссылкой на пресс-релиз фонда. Как указано в пресс-релизе, средства предназначены для развития линейки продуктов LiveTrade. Эти продукты предоставляют брокерам современные инструменты для проведения торговых операций и включают в себя такие инструменты, как терминал LiveTrade Professional для участия в торгах, программное обеспечение BrokerServer, LiveTradeScalping и LiveTradeScalpingDirect. Данные продукты разработаны с учетом российского рынка, но компания ориентируется и на зарубежные фондовые рынки, тесно сотрудничает с ведущими профессионалами. Thu, 26 Jan 2012 00:27:59 +0400 http://www.business-magazine.ru/trends/government/pub342383/ Летом 2011 года, когда перед Россией реально замаячила угроза второй волны кризиса, Дмитрий Медведев не на шутку обеспокоился перспективой остаться с пустой казной перед лицом резко возросших социальных обязательств. ЛЕТОМ 2011 ГОДА, КОГДА ПЕРЕД РОССИЕЙ РЕАЛЬНО ЗАМАЯЧИЛА УГРОЗА ВТОРОЙ ВОЛНЫ КРИЗИСА, ДМИТРИЙ МЕДВЕДЕВ НЕ НА ШУТКУ ОБЕСПОКОИЛСЯ ПЕРСПЕКТИВОЙ ОСТАТЬСЯ С ПУСТОЙ КАЗНОЙ ПЕРЕД ЛИЦОМ РЕЗКО ВОЗРОСШИХ СОЦИАЛЬНЫХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ. Чтобы найти дополнительные деньги, он потребовал резко интенсифицировать заглохшую программу приватизации. Теперь эта программа до 2014 года должна принести бюджету свыше триллиона рублей. «Бизнес-журнал» попытался разобраться, за счет чего Кремль планирует собрать такую сумму, какие конкретно технологии будут применяться для «перезагрузки» приватизации, а также будет ли способствовать Приватизация 2.0 росту рыночной конкуренции — или же активы банально пристроят в «нужные» руки. Планов громадье 17 июня на Петербургском экономическом форуме президент России Дмитрий Медведев был мрачен как никогда. Приведя ряд цифр, доказывающих плачевное положение мировой экономики и наступление второй волны кризиса, он потребовал от правительства скорректировать приватизационные планы, назвав их недостаточными. Правительство взяло под козырек и в начале августа представило приватизационный план до 2017 года. План, объемы которого, как отметил помощник президента Аркадий Дворкович, теперь «соответствуют требованиям главы государства». Цифры в самом деле внушают уважение: по словам директора департамента имущественных отношений Минэкономики Алексея Уварова, всего в бюджет в результате приватизации к концу 2014 года поступит более триллиона рублей (в 2012, 2013 и 2014 годах — соответственно свыше 300, 380 и 475 миллиардов рублей). Для того чтобы получить эти деньги, планируется приватизация одиннадцати крупных госкомпаний. Она предполагает снижение до контрольных пакетов долей государства в «Роснефти», «РусГидро», «Совкомфлоте», «Росагролизинге», ОСК, ОАК, Объединенной зерновой компании, ВТБ, РЖД и «Аэрофлоте», а также доли в Сбербанке. Кроме того, государство планирует продать 117 ФГУПов, 854 АО, 10 ООО и 73 объекта недвижимости. Предполагается также выход из капитала Россельхозбанка и «Алросы» и снижение доли государства до 75% плюс 1 акция в Уралвагонзаводе, ФСК ЕЭС, «Транснефти». В 2012 году основные доходы от приватизации принесет продажа до 15% акций «Роснефти» (свыше 200 млрд рублей), 10% ВТБ (не менее 94 млрд рублей), 25% «Совкомфлота» и 4,11% минус 1 акция ФСК ЕЭС. Приватизационная стратегия Что ж — легко сказать, но трудно сделать. Какими конкретно шагами правительство собирается «перезапустить» приватизацию в России? Мнений на этот счет множество. Так, в ходе октябрьского заседания Международного консультативного совета по созданию МФЦ в России председатель совета директоров Blackstone Group Стефан Шварцман выступил от имени иностранных инвесторов с предложением выпустить гособ­лигации, приобретатели которых могли бы конвертировать их в акции приватизируемых компаний. Впрочем, по мнению опрошенных «Бизнес-журналом» экспертов, наиболее комплексно к оценке мер по «перезагрузке» приватизации подошли составители «Стратегии-2020» из Высшей школы экономики и Академии народного хозяйства. По их расчетам, превратить приватизацию из слова, от которого сегодня многие шарахаются как от чумы, в реально эффективный механизм, регулярно «подпитывающий» государство значительными финансовыми ресурсами, можно всего за три года. Так, в качестве первого шага авторы концепции предлагают правительству отказаться от госкапитализма, сохранив только «узкий» перечень государственных компаний, которым будет запрещено иметь непрофильные активы, участвовать в приватизации и покупать акции частных компаний. Шаг второй — ввести мораторий не только на создание новых госкорпораций и госкомпаний, но и унитарных предприятий. Шаг третий, который было предложено осуществить в 2012 году, — ввести полный запрет для всех госкомпаний с госучастием в 50% и более на приобретение непрофильных активов. Шаг четвертый — ограничить участие в приватизации любых компаний или банков — получателей господдержки в период кризиса 2008–2009 годов (разумеется, при наличии у них неисполненных обязательств по возврату этих средств). Шаг пятый — определить перечень компаний, «закрытых» для приватизации. Причем он должен поэтапно сокращаться в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Само же включение того или иного предприятия в этот список должно сопровождаться открытым обсуждением, чтобы у региональных властей не возникало соблазна «тихой сапой» выводить местные компании из‑под приватизационной «косы», как это нередко происходит сейчас. Дальше — больше. Уже в 2013 году действующим госкомпаниям предлагается ограничить возможность создавать «дочек» в секторах экономики, где аналогичные товары, работы или услуги могут быть произведены частными организациями. Согласовывать подобные действия госкомпаниям придется с Федеральной антимонопольной службой. В 2014 году рекомендовано отказаться от такой широко используемой меры, как внесение активов в уставные капиталы компаний с госучастием (даже в рамках подготовки их к приватизации). Тогда же предлагается изменить и практику приватизации крупнейших компаний: нынешний прогнозный план приватизации, который по сути является лишь нечеткой декларацией о намерениях правительства продать часть пакетов акций тех или иных предприятий, предлагается заменить четким планом-графиком приватизации по крупным организациям с «законодательным закреплением обязательности их продажи за определенный срок». Не найдется покупателей для наиболее «проблемных» компаний? Не беда: творцы «Стратегии-2020» предлагают продавать их «за один рубль» — разумеется, со строгой фиксацией на бумаге инвестиционных обязательств приобретателя. В 2014 году госкомпании должны лишиться права приватизировать госактивы, а в 2015 году — права покупать акции частных предприятий. Магнит для инвесторов Российские и международные инвесторы восприняли новость о «перезагрузке» приватизации более чем позитивно. — Несмотря на то что пик приватизации уже прошел, у государства осталось еще немало «лакомых кусочков», появления которых на рынке все ждут более чем с нетерпением, — говорит Владимир Кох. — Один из них — это судостроение. Учитывая, что морскими судами в России осуществляется более 60% экспортно-импортного грузооборота, а добыча нефти и газа на морском шельфе активно развивается, приобретение активов в судостроении весьма перспективно. В этой сфере самым интересным активом для инвесторов, безусловно, является «Совкомфлот» — крупнейшая российская судоходная компания, специализирующаяся на перевозке нефти, нефтепродуктов и сжиженного газа, а также один из крупнейших в мире операторов танкерного флота. Другой интересной сферой для приватизации эксперты называют химическую промышленность, которая сегодня по объему производства находится на одиннадцатом месте в мире. — Доля отрасли в общем объеме промышленного производства страны составляет 6%, — делится статистикой Анатолий Говоров. — На химических предприятиях сосредоточено 7% основных фондов, обеспечивающих 8% стоимости промышленного экспорта и 7% налоговых поступлений в бюджет. Для международных и российских инвесторов приватизация оставшегося в собственности государства химпрома — например, «Апатита» — была бы весьма многообещающей. ##1## Еще одна перспективная сфера для приватизации — это пищевая промышленность. — По данным ООН, с 2004 года мировые цены на продовольствие в среднем выросли на 240%, а объем мирового импорта продуктов питания в 2011-м превысил $1 трлн, — сообщили «Бизнес-журналу» в аналитическом центре «СовЭкон» (занимается анализом аграрных рынков). — Те, кто владеет предприятиями «пищевки», обладают стабильным и, главное, постоянно растущим источником доходов. Тем более что вступление в ВТО открыло России впечатляющие перспективы в части экспорта. Учитывая, что АПК — один из самых «недоприватизированных» сегментов российской промышленности, мы не сомневаемся, что за его активы пойдет острая борьба. Что это за активы? Например, Объединенная зерновая компания, которая является государственным агентом при проведении закупочных интервенций на рынке зерна и на балансе которой летом этого года находилось 7 млн тонн зерна интервенционного фонда на сумму 32 млрд рублей. Выручка ОЗК по РСБУ в 2010 году выросла в 8,5 раза по сравнению с предыдущим годом — до 9,206 млрд руб., а чистая прибыль составила 179,8 млн. При создании ОЗК правительство передало в ее уставный капитал пакеты акций 30 предприятий, которые находятся в 18 регионах страны, и все это — более чем достойный вариант для инвесторов. Среди других перспективных сельскохозяйственных активов, которые ждет приватизация, — Росагролизинг и Россельхозбанк, располагающий второй по размеру сетью филиалов в стране после Сбербанка. Если опираться на соотношение капитализации с количеством филиалов, то, по аналогии со Сбербанком, максимальная стоимость Россельхозбанка может составить более 220 млрд рублей. Конечно, это немало, но если приватизация будет проходить в несколько этапов, то государство вполне может получить за Россельхозбанк хорошие деньги. Говоря о перспективах приватизации, многие инвесторы указывают на сферу ЖКХ, однако в этой отрасли государство фактически поставило перед ними «шлагбаум». «Основная проблема в том, что не столько инвесторы боятся идти в отрасль, сколько государство боится их туда впустить», — комментирует Владимир Кох. В самом деле: правительство фактически запретило приватизацию коммунальной инфраструктуры, опасаясь «социальных катастроф» в случае банкротства собственников при переходе систем жизнеобеспечения в частные руки. Вместо права собственности Минэкономики предлагает потенциальным инвесторам концессионные соглашения по эксплуатации инфраструктурных объектов ЖКХ и компенсацию им возможных экономических потерь (речь идет о норме доходности в 12% годовых в течение 20–35 лет). «По самым скромным оценкам, только на то, чтобы привести услуги ЖКХ в соответствие с федеральными требованиями по стране, требуется 6–7 трлн рублей, — говорит Алексей Константинов. — В случае объявления полноценной приватизации в сфере ЖКХ эти деньги удалось бы найти за три–четыре года, однако нынешняя схема серьезно снижает перспективность вложений в эту отрасль. И я сомневаюсь, что в следующем году в нее активно потекут частные деньги, как то предполагает правительство». Малому — помалу По мнению зампреда Комитета Государственной думы по промышленности (V созыва) Елены Паниной, от «перезагрузки» приватизации может выиграть и малый бизнес, спрос которого на приватизируемое госимущество сейчас пока остается очень слабым. «Примерно восемь тысяч сделок в год, — приводит статистику директор департамента по развитию малого и среднего предпринимательства Минэкономразвития РФ Андрей Шаров. — Это капля в море, их должно быть как минимум 20–40 тысяч». Как считает Панина, низкий спрос инвесторов связан с двумя обстоятельствами — несоответствием предлагаемого имущества потребностям малого бизнеса и тем, что часть имущества, которая могла быть интересна для бизнеса, в первую очередь передается региональными властями в ГУПы и МУПы на правах хозяйственного ведения и оперативного управления. Таким образом, приватизация этих объектов становится невозможной. Для того чтобы исправить ситуацию, в Росимуществе подготовили комплекс мер, которые будут обсуждаться в 2012 году. Во-первых, речь идет о законе, позволяющем предприятиям арендовать федеральное имущество по льготным ставкам с возможностью дальнейшего выкупа. Во-вторых, победитель тендера на приватизацию крупного объекта должен выполнить особое условие — передать определенные работы на аутсорсинг малым предприятиям. Весьма велика вероятность, что будут приняты предлагаемые поправки и в базовый закон о приватизации государственного и муниципального имущества (178-ФЗ). Согласно им, если имущество, приватизируемое по конкурсу (например, казенные типографии), подпадает под критерии малых и средних предприятий, будет проводиться отдельный конкурс для малого бизнеса. Кроме того, при проведении приватизационных аукционов сумма задатка снизится с нынешних 20% до 10–15%, а вместо самого задатка можно будет предоставлять не «живые» деньги, а банковскую гарантию. Нефть попутала Что ж, список приватизируемого госимущества намечен, технологии его реализации определены. Казалось бы, для будущих успехов приватизации осталось только нажать кнопку «Перезагрузка», но в последний момент рука, которая должна была это сделать (то есть руководство страны), похоже, в очередной раз дрогнула. Кажется, конъюнктура нехороша. Конъюнктура, кстати, ни при каком раскладе не способствует приватизации. Если на дворе кризис и стоимость активов находится на минимуме — не хочется продешевить. Если экономика уверенно растет или нефть находится на максимумах — сильной нужды продавать госсобственность не возникает, бюджет и так выходит в профицит. Последний скорректированный приватизационный план, который Минэкономразвития направило в Минфин, предполагает, что для приватизации крупных гос­пакетов необходимо принимать отдельное решение правительства. А принимать его нужно «в зависимости от рыночной конъюнктуры». Госкомпании, почувствовав колебания правительства, воспользовались этим на полную катушку. Первым в сентябре прошлого года высказался глава Сбербанка Герман Греф. Он заявил, что в условиях сильной волатильности на рынках из‑за опасений инвесторов по поводу состояния экономики США и еврозоны Центробанк не будет проводить размещение 7,6% акций Сбербанка в рамках приватизации (напомним, этот пакет был намечен к продаже как раз в прошлом сентябре). «Мы ситуацию обсуждали с основным акционером, с председателем ЦБ, — сказал Греф. — Было принято согласованное решение стараться выйти на рынок при первой возможности, но пока мы видим большую волатильность и в текущей ситуации выходить не будем». А в октябре глава Сбербанка заявил, что крупнейший банк страны начнет приватизацию, когда котировки его акций превысят 100 руб. за бумагу. Судя по тому, что на момент сдачи номера в печать котировки Сбербанка уверенно балансировали на уровне 79 рублей (и это на фоне традиционного предновогоднего ралли), ждать приватизации банка под руководством Германа Грефа можно будет весь следующий год. Следом за Грефом активизировался замминистра транспорта РФ Виктор Олерский, который передвинул сроки приватизации «Совкомфлота» с 2012 на конец 2013 года. «Танкерный рынок сейчас находится на исторических минимумах, и до 2013-го ситуация вряд ли изменится, — сокрушался он в интервью РИА Новости. — Поэтому проводить приватизацию компании сейчас вряд ли уместно». Подобную «эстафету переносов» с радостью поддержал замгендиректора Уралвагонзавода Владимир Шмаков. По его словам, приватизация крупнейшего российского машиностроительного холдинга начнется не раньше 2014 года, причем 25% акций компании будет продано в форме IPO. Отметим, что сегодня Уралвагонзавод, крупнейший в России разработчик и изготовитель различных типов грузовых вагонов, контейнер-цистерн и по совместительству танков, на 100% принадлежит государству. Обманчивая конъюнктура Отраслевые эксперты видят во всех заявлениях насчет «плохой конъюнктуры» рынка большое лукавство. «В 2008-м, 2009-м и даже в начале 2010 года мы неоднократно слышали заявления правительства о том, что ему не важны деньги, которые оно получит от приватизации, ему важно именно приватизировать, чтобы придать дополнительный импульс развитию экономики, — говорит Анатолий Говоров. — Но позвольте: если не важны деньги, то не все ли равно, какая сейчас рыночная конъюнктура? К тому же всегда будет казаться, что завтра она станет лучше, чем сегодня». «Проблема в том, что менеджмент госкомпаний и компаний с госучастием не привык нести ответственность за свои решения, не любит и не умеет рисковать и бороться за клиентов, — развивает мысль коллеги Владимир Кох. — Скажу больше: многие из них интуитивно чувствуют, что после приватизации они лишатся «насиженных» мест и того уровня доходов, к которому привыкли, в том числе благодаря «серым» схемам. Именно поэтому многие и прилагают все усилия для того, чтобы вставлять приватизации палки в колеса». ##2## Интересно, что фактически единственным, кого не охватило нынешнее повальное увлечение переносом сроков приватизации, стал мэр Москвы Сергей Собянин, предшественник которого Юрий Лужков был известен своим неприятием приватизации и желанием взять десятки предприятий по всей России под крыло столичного бюджета. В расширенном плане приватизации Собянина на 2011–2013 годы оказалось 43 ОАО, часть из которых столичному градоначальнику уже удалось продать. Так, в феврале 2011 года ВТБ купил у подконтрольных правительству столицы компаний 46,48% Банка Москвы за 92,8 млрд руб., а также 25% плюс 1 акцию Столичной страховой группы за 10,2 млрд руб. В том же месяце Центральная топливная компания продала «Газпром нефти» 22,39% нефтекомпании Sibir Energy за $740 млн. В июне московские власти согласились продать 24,5% одного из старейших строительных холдингов Москвы — «Моспромстроя» — за 3 млрд руб. структурам Микаила Шишханова. Символично, что среди прочего Сергей Собянин подготовил к продаже молокозавод в подмосковной Медыни (любимый проект Лужкова), а также пассажирский теплоход «Борис Чирков», на котором бывший московский градоначальник планировал организовать «Театр дураков» Славы Полунина. При взгляде на ситуацию, сложившуюся с «перезагрузкой» приватизации, поневоле возникают аналогии с «перезагрузкой» российско-американских отношений: если она и произойдет, то будет осуществляться с большим «скрипом» и только в «ручном» режиме. Об этом говорят и сами власти. «Правительство РФ, одобрив общий план приватизации, все равно будет принимать индивидуальное решение по продаже госпакета того или иного актива», — сказал замглавы Минэкономразвития Андрей Клепач в кулуарах прошедшего в ноябре банковского форума в Лондоне. «Мы будем активно проводить приватизацию, но только руководствуясь принципом, что продажа государственных пакетов акций должна проходить при оптимальных условиях рынка», — вторил первый вице-премьер Правительства РФ Игорь Шувалов. Что ж, стремление государства выручить по максимуму за собственное имущество можно только приветствовать. Главное — чтобы за дымовой завесой разговоров о «выгодной конъюнктуре» не скрывалось желание пристроить активы «нужным» олигархам или сохранить у руля управления гос­компаниями своих личных друзей и знакомых. Но это, как говорится, совсем другая тема для разговора. Thu, 26 Jan 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342374/ Запуск инновационного стартапа в России в апреле-июне 2011 года обходился в среднем в 53 миллиона рублей. Менее затратным является развитие с «нуля» до готовности к началу операционной деятельности проектов в сфере информационнно-коммуникативных технологий (ИКТ), гораздо дороже это обойдется авторам биотехнологических разработок. Как пишет портал UNOVA, к таким выводам пришли аналитики рейтингового агентства «Эксперт РА». При изначальной выборке 1,5 тысячи инновационных компаний (проектов) респондентами стали 68 из них — это участники программ Российской венчурной компании, проектов Конкурса русских инноваций, Открытого инновационного сообщества OIU.ru, резиденты инновационного центра «Сколково». Стоимость их запуска колеблется от немногим более одного миллиона до 296 миллионов рублей: она определялась как сумма затрат по 12 основным статьям расходов, включающим оплату труда. В итоге эксперты агентства пришли к выводу, что запустить стартап в сфере ИКТ стоит в среднем 32,1 миллиона рублей, энергоэффективности — 57, 6 миллиона рублей, биотехнологий — 58,7 миллиона рублей. Наиболее дешево это обойдется в сегменте «смежные технологии и прочие инновационные технологии» — 30, 9 миллиона рублей, а самой затратной признана область «иные промышленные технологии» — 79 миллионов рублей. Подсчитано также, что средняя стоимость запуска стартапов, участвующих в программах РВК, составляет около 36 миллионов рублей. Wed, 25 Jan 2012 16:48:36 +0400 http://www.business-magazine.ru/trends/government/pub342380/ Новый 2012 год российская экономика встречает под знаком победившего госкапитализма. Сегодня государство прямо или косвенно контролирует до 50% экономики, а основой успешного бизнеса для многих компаний стали отношения с исполнительной властью на федеральном и региональных уровнях. НОВЫЙ 2012 ГОД РОССИЙСКАЯ ЭКОНОМИКА ВСТРЕЧАЕТ ПОД ЗНАКОМ ПОБЕДИВШЕГО ГОСКАПИТАЛИЗМА. СЕГОДНЯ ГОСУДАРСТВО ПРЯМО ИЛИ КОСВЕННО КОНТРОЛИРУЕТ ДО 50% ЭКОНОМИКИ, А ОСНОВОЙ УСПЕШНОГО БИЗНЕСА ДЛЯ МНОГИХ КОМПАНИЙ СТАЛИ ОТНОШЕНИЯ С ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТЬЮ НА ФЕДЕРАЛЬНОМ И РЕГИОНАЛЬНЫХ УРОВНЯХ. Дмитрий Медведев, судя по его последним высказываниям, прекрасно понимает, что, несмотря на удобство госкапитализма для «ручного управления» экономикой, в долгосрочной перспективе он губителен для развития страны. Удастся ли России вновь «перезапустить» приватизацию, учитывая шлейф негативных эмоций, связанных с этим понятием, который тянется со времен Приватизации 1.0? «Сюрприз» для президента Президент России Дмитрий Медведев очень не любит попадать впросак. Однако именно в таком положении он оказался в конце октября 2011 года на заседании Консультативного совета по созданию в России Международного финансового центра (МФЦ). Тогда из выступления председателя совета директоров Blackstone Group Стефана Шварцмана он узнал о том, что доля госрасходов в российском ВВП превышает 40%. «Я не знал об этой цифре, — не скрывал удивления Медведев. — Тогда доля государственных расходов у нас выше всех среди стран БРИКС, почти вдвое выше, чем в Китае. Если это действительно так — это, конечно, повод призадуматься, потому что такой статистики у меня не было». Для экспертов цифра в 40% новостью не явилась — таковой для них стало скорее то, что ее не знает президент. Согласно «Стратегии-2020», разработанной Высшей школой экономики и Академией народного хозяйства по поручению Белого дома, с 2004 по 2007 год «доля государства в капитализации фондового рынка выросла с 24% до 40%, а в 2009-м, возможно, достигла 50%». К таким печальным цифрам, по мнению составителей «Стратегии-2020», привела сама логика развития приватизационных процессов в России последних двадцати лет. «На них без слез не взглянешь, — комментирует замдиректора Фонда социально-экономических исследований Владимир Кох. — Приватизация по-российски — прекрасный пример того, как благими намерениями может быть выстлана дорога в ад». Хождение по мукам Давайте освежим в памяти последовательность процесса, запущенного в нашей стране двадцать лет назад. История приватизации в России действительно схожа со страшной сказкой на ночь. Ее первый этап получил название «малой приватизации» (неофициально ее окрестили «ваучерной») и предполагал передачу в частные руки десятков тысяч магазинов, ресторанов, служб быта и других предприятий. «Процесс пошел» 5 июня 1992 года, когда был принят в новой редакции Закон о приватизации. Тогда каждый житель страны получил ваучер номинальной стоимостью 10 тыс. рублей, который он мог продать, обменять на акции своего предприятия или вложить в акции чековых инвестиционных фондов (ЧИФов). В итоге 25 млн россиян предпочли ЧИФы, 40 млн инвестировали ваучеры в акции различных предприятий, а около 30% владельцев ваучеров их продали. Последние в конечном счете больше всех и выиграли от первого этапа приватизации, так как многие ЧИФы обанкротились, а большинство ваучеров «попало» на экономически неэффективные компании и не принесло их владельцам почти ничего. Всего в период 1991–1994 годов было приватизировано 112,6 тыс. предприятий. К концу 1994 года в большинстве регионов России процесс «малой приватизации» фактически завершился. ##1## Следом начался этап приватизации большой, когда планировалось значительно пополнить госбюджет за счет продажи пакетов акций крупнейших компаний страны — в форме печальной памяти залоговых аукционов. В целом вырученные средства от продажи акций двенадцати крупнейших предприятий страны составили $886 млн. «Это мало, преступно мало, — не скрывает эмоций старший научный сотрудник Института макроэкономического анализа Алексей Константинов. — Государство фактически за бесценок лишилось доходнейших активов, хотя, если бы к торгам были допущены иностранцы, продать их можно было значительно дороже». В доказательство своих слов эксперт приводит следующий пример: осенью 1995 года во время одного из залоговых аукционов Лукойл выкупил 5% акций своей компании за $35 млн, а несколькими месяцами ранее американская нефтяная компания Arco купила 6% акций Лукойла за $250 млн. «Из всех залоговых аукционов разве что акции «Норильского никеля» были проданы по более или менее реальной цене, хотя и она была в 6 раз меньше, чем на открытом рынке полтора года спустя, — говорит старший аналитик ИК «Развитие» Анатолий Говоров. — Продажа же акций нефтяных компаний была чистым надувательством: их рыночная стоимость всего через полтора года после аукциона оказалась выше в 18–26 раз». Третий этап приватизации получил наименование «точечного»: Федеральный закон от 21 декабря 2001 года «О приватизации государственного и муниципального имущества» поставил этот процесс на плановую основу. Правительство России ежегодно утверждает прогнозный план приватизации и ежегодно представляет отчет о его выполнении в Госдуму. «На бумаге все выглядело замечательно, — вспоминает президент Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП) Александр Шохин. — Однако регионы и отдельные ведомства достигли невиданных успехов в снятии с продажи объектов из «приватизационного» перечня, мотивируя это то плохой рыночной конъюнктурой, то угрозами социального взрыва в регионах. Например, план приватизации 2007 года был выполнен на 45%, 2008-го — на 60%». Еще больше усугубилась ситуация в кризис, когда сотни компаний по всей стране благодаря финансовой помощи государства прямо или косвенно перешли под его контроль. «В результате сегодня мы и имеем ситуацию, когда Россия является собственником имущества более 3,6 тыс. ФГУПов и акционером свыше 3 тыс. акционерных обществ, а в целом доля государства в экономике достигает 40–45%», — резюмирует Владимир Кох. Кремль спешит на помощь У любого западного экономиста, воспитанного на идее минимального вмешательства государства в экономику, подобные цифры способны вызвать инфаркт. Однако многих представителей российского делового сообщества подобная ситуация вполне устраивает, ведь она дает возможность использовать в интересах собственного бизнеса пресловутый «административный ресурс» и политическое влияние. Например, целый учебник по этому поводу может написать глава Русала Олег Дерипаска. С лета 2007 года и до начала кризиса его структуры приобрели «неалюминиевых» активов (в том числе «Русснефть», «Трансстрой» и блокпакет «Норильского никеля») на сумму около $12 млрд, причем в основном за счет заемных средств. Осенью 2008-го из‑за финансового кризиса и двукратного падения мировых цен на алюминий у компании образовался гигантский долг в размере $16 млрд. И тогда на сцене появился едва ли не единственно возможный для Дерипаски спаситель — государство, которое через ВЭБ перекупило долг Русала по «Норникелю» перед западными банками в размере $4,5 млрд. А когда в 2009 году традиционно жесткий к должникам Альфа-Банк подал иски о банкротстве ключевых предприятий группы — Красноярского алюминиевого завода и СУАЛа — государство вновь пришло на помощь: кредит Русала на $90 млн выкупил Сбербанк. В конечном итоге крупнейшим держателем залогов алюминиевого холдинга (блокпакет «Норникеля», а также по 25% Братского и Красноярского алюминиевых заводов) оказалось государство. Однако самого владельца Русала подобное положение дел, похоже, не слишком волнует. «А в самом деле, чего ему суетиться, — комментирует Алексей Константинов. — Нахождение акций в залоге у госбанков означает лишь то, что Дерипаска не может их самостоятельно продать, а делать этого он не хочет: не случайно тот же блокпакет «Норникеля» он не стал продавать даже в самом «черном» для себя 2009 году. Получать же прибыль по акциям, находящимся в залоге у государства, ему ничего не мешает». Пример Русала убедительно показывает, почему предпринимательское сообщество прилагает все мыслимые и немыслимые усилия для того, чтобы настроить правильные отношения с государством. Причем на всех «этажах» бизнеса. С той только разницей, что на несколько уровней ниже методы работы с властями предержащими могут выглядеть куда комичнее. Как рассказали «Бизнес-журналу» в РСПП, оригинальный ход предприняли в 2008 году представители одного из домостроительных комбинатов Краснодарского края: во время приема в краевой администрации вручили курирующему строительную отрасль чиновнику… его собственную родословную. И не простую, а уходившую корнями в XIV век, к освободителю Руси от монголо-татарского ига Дмитрию Донскому. Говорят, это «фамильное древо» сегодня висит на стене кабинета чиновника рядом с портретом президента, а предприимчивые владельцы домостроительного комбината получили выгодный заказ на строительство социального жилья. В другом случае (эту историю тоже смакуют в РСПП) бездну креатива проявил один из федеральных ритейлеров, когда ему понадобилось войти на рынок Новосибирска. Представители ритейлера «взяли в оборот» дочку крупного чиновника администрации, которая считала себя поп-звездой. Ее устроили в поп-группу и пообещали помочь «завоевать» Москву — разумеется, если она будет влиять на папу в нужном направлении. Учитывая, что сегодня у ритейлера в Новосибирске и области работает не один гипермаркет, затея удалась на славу. «Ручник» для бизнеса «Государство для многих компаний сегодня фактически превратилось едва ли не в единственный источник получения прибыли, — комментирует Анатолий Говоров. — Если во всем мире власть подстраивается под бизнес, то в России, как правило, наоборот». Форматов взаимодействия множество: тут и развитие бизнес-отношений с властью по приоритетным направлениям ее политики, и вхождение в спонсируемые государством проекты в различных сферах политики, и вознаграждение бизнеса через предоставление доступа к государственным ресурсам — связям в министерствах и ведомствах, гос­имуществу, субсидиям, грантам или налоговым льготам. Впрочем, далеко не все видят в высокой степени огосударствления экономики тотальное зло, указывая на плюсы подобной системы. И они действительно есть. Взять хотя бы пример Сингапура, который занял первое место в октябрьском рейтинге Всемирного банка и Международной финансовой корпорации по удобству и качеству ведения бизнеса — и вместе с тем никогда не стремился к особой «демократии» в деловой среде. ##2## — Главное преимущество высокой доли государства в экономике — это прежде всего возможность проводить четкую политику по управлению активами, что особенно ценно в кризисные времена, — полагает тесно сотрудничающий с Комитетом Госдумы по экономической политике и предпринимательству экономист Михаил Шевелев. — Если частный бизнес может бороться с экономическим спадом в варианте «кто в лес, кто по дрова», то бизнес государственный подчиняется некой «генеральной линии партии» по поведению в непростой ситуации. И если решения приняты правильные, то консолидированная стратегия игроков рынка может оперативно привести к хорошим результатам. Отчасти согласен с коллегой и Алексей Константинов: — В теории «ручной» режим управления экономикой хорош, когда у государства существует четкий и внятный план по управлению активами. В таком случае система может оперативно реагировать на вызовы рынка, быстрее принимать решения. Но и цена ошибки здесь серьезно возрастает. Если «наверху» примут неправильные решения, то последствия для экономики в целом будут катастрофическими. Если же доля государства на корпоративном рынке минимальна, то из-за неправильных решений пострадает одно конкретное предприятие, а не целая отрасль. Насколько полезным бывает огосударствление экономики, прекрасно иллюстрирует случай, который произошел осенью 2009 года в Томске и о котором обозревателю «Бизнес-журнала» также рассказали в РСПП. К тому времени городская администрация уже несколько лет «воевала» с местным асбестовым заводом, своей деятельностью серьезно нарушавшим экосистему региона — например, сливая в один из притоков реки Томи отравленные химикатами отходы. До кризиса завод, работавший «на всю катушку», просто не обращал внимания на многочисленные штрафы и пени: его руководство практично считало, что лучше потратить небольшие деньги на штрафы, чем большие — на переоборудование, которое к тому же приведет к простою производственных мощностей. В кризис завод, как и многие предприятия области, встал, более тысячи работников оказались перед угрозой увольнения. В сложившейся ситуации руководство области поступило мудро — предложило заводу помощь в виде муниципальных заказов (35% предприятия находилось в собственности Томска), но только в обмен на установку фильтров, очистителей и другого экологического оборудования. В результате и волки остались сыты, и овцы целы: благодаря помощи администрации завод дотянул до посткризисного восстановления рынка, а Томск решил давнюю проблему загрязнений. Не подмажешь — не поедешь Впрочем, в общероссийском масштабе ситуация с томским асбестовым заводом — скорее исключение, чем правило. Тем более что одно из главных следствий огосударствления экономики — в том, что все деньги вкладываются не в развитие новых направлений и внедрение инноваций, а в «подмазывание» всевозможных чиновников. По данным Всемирного банка, в 2010 году объем взяток в России составил 48% ВВП (21,6 трлн рублей!), а к концу 2011 года эта внушительная цифра может увеличиться еще на 15–20%. Расчеты МВД подтверждают эти выводы. Как сообщил в минувшем октябре заместитель главы ведомства Сергей Булавин, средний размер взяток, которые фигурируют в делах, расследуемых его ведомством, неуклонно растет и в октябре 2011-го достиг 250 тыс. рублей (рост в 2,5 раза по сравнению с 2009 годом), а при особо опасных крупных преступлениях — 1,5 млн рублей (в 2010-м эта цифра составляла 1,2 млн). В Москве же, по словам председателя Национального антикоррупционного комитета Кирилла Кабанова, средний размер взятки в 2011 году и вовсе разменял сумму в $3 млн. Другая сторона медали — это постоянно возрастающие расходы , скажем, не на специалистов по маркетингу и директоров по инновациям, а на GR-департаменты. Например, сегодня в штате такого подразделения Русала состоит около 80 человек, а его годовой бюджет, по неофициальным данным, превышает $5 млн. «Сегодня практически в каждой крупной компании работают бывшие чиновники, — констатирует ведущий эксперт Центра политической конъюнктуры России Дмитрий Абзалов. — У крупных компаний, таких как Русал и МДМ Банк, это Александр Лившиц и Олег Вьюгин соответственно, у региональных игроков — бывшие чиновники обл­администраций. Бюджеты на их содержание колоссальны, но бизнес считает подобные траты оправданными: они помогают добиться получения выгодных государственных заказов и подрядов, а также «навести мосты» с администрациями регионов, налоговыми службами, МВД и другими важными органами». Еще два прямых следствия огосударствления экономики и «замораживания» приватизации — это замедление темпов внедрения инноваций и снижение конкурентоспособности. Так, в сентябре Всемирный экономический форум (ВЭФ) опубликовал очередной ежегодный отчет по глобальной конкурентоспособности стран в 2011–2012 годах, в котором анализируются 142 экономики по 12 параметрам — от инфраструктуры до уровня образования. Состояние экономики РФ в «общем зачете» оказалось худшим среди стран БРИК. За год Россия опустилась сразу на 3 позиции, до 66-го места (Китай — 26-я позиция, Бразилия — 53-я, Индия — 56-я), причем подобное снижение оказалось во многом вызвано ухудшением конкурентной среды для компаний и инновационного потенциала. ##3## Так что же уместнее для России: продолжать откладывать приватизацию «в долгий ящик» и наращивать долю государства в национальной экономике — или начать масштабную программу распродажи госактивов? «Конечно, нынешнюю экономическую политику государства нельзя назвать полностью порочной, — полагает Владимир Кох. — В конце концов, во многом именно она позволила России относительно безболезненно преодолеть кризис. Однако надо понимать, что даже в лучшем случае — при условии сохранения высоких цен на нефть — «заморозка» приватизации повлечет застой в брежневских традициях. Ни к чему новому, передовому, инновационному огосударствление экономики привести априори не может». Согласен с коллегой и Анатолий Говоров: «Дмитрий Медведев не устает говорить, что России нужен прорыв, что нам нужно активно развивать новые технологии и внедрять инновации. Однако без приватизации, какие бы негативные ассоциации в обществе ни вызывало это слово, всего этого не добиться». По мнению эксперта, чиновник на то и чиновник, чтобы «охранять» и «сохранять» госсобственность, а не развивать ее. «Такой задачи у него просто нет, с этим может справиться только частный собственник, перед которым стоит дилемма: если не будешь развиваться и внедрять инновации, то тебя просто проглотят конкуренты», — резюмирует Анатолий Говоров. Рискнуть? По крайней мере хорошая стартовая база у нашей страны есть. В частности, по словам партнера Strategy Partners Group Алексея Праздничных (именно он руководит исследованиями ВЭФ в России), у России есть три фундаментальных преимущества по сравнению с конкурентами — объем рынка, базовое образование и природные ресурсы. Все это в перспективе позволяет говорить о возможном стабильном росте экономики. «При решении таких базовых проблем, как коррупция, излишнее госрегулирование и снижение конкурентоспособности, Россия может войти в тридцатку лучших стран по версии ВЭФ уже к 2030 году», — отмечает эксперт. Однако в любом случае принципиальное решение о «перезагрузке» приватизации останется за Владимиром Путиным, который — и в этом мало кто сомневается — вернется в свой кремлевский кабинет в 2012 году. А он, в отличие от своего «сменщика» Дмитрия Медведева, громких слов о необходимости продажи гос­активов пока не произносил. Wed, 25 Jan 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342355/ Российская венчурная компания подвела итоги своего участия в Гайдаровском форуме, пишет портал «Венчурная Россия». 18-21 января 2012 года в рамках Гайдаровского форума проходила международная конференция «Россия и мир: 2012-2020». ОАО «Российская венчурная компания» приняло активное участие в работе форума. Ключевым событием первых двух дней форума для Российской венчурной компании стала панельная дискуссия «Финансовые инструменты инновационного развития», соорганизатором которой выступила РВК, а генеральный директор и председатель правления РВК Игорь Агамирзян стал ее модератором. Дискуссия состоялась 19 января. На повестку дня было вынесено три вопроса, которые обсудили представители органов государственной власти, институтов развития и бизнеса. Первым вопросом дискуссии стал существующий в настоящее время набор финансовых инструментов инновационного развития. Вторым вопросом в повестке дня стала способность сложившегося набора финансовых инструментов покрыть потребности инновационного развития. В этом контексте, выражаясь хорошо знакомым инновационному сообществу термином «инновационный лифт», эксперты ответили на вопрос, на каждом ли этаже останавливается лифт и доезжает ли он до последнего этажа. Третьим вопросом, поставленным на повестку дня, стал вопрос о реализации институтами развития задачи по формированию самоподдерживающейся инновационной экосистемы. Тема предпринимательского климата подробно обсуждалась 18 января на пленарной сессии «Предпринимательский климат», участники которой обсудили существующую концепцию и последующие шаги по улучшению предпринимательского климата в России. По мнению главы РВК Игоря Агамирзяна, вопрос культуры имеет более значительное влияние на создание предпринимательского климата, чем его экономическая часть. «Легитимность предпринимательства – это важнейший фактор экономического роста, – отмечает Игорь Агамирзян. – Международная консалтинговая компания Monitor Group уже много лет в разных странах проводит исследования по климату технологического предпринимательства. Исследуются такие факторы, как предпринимательские активы, включая финансирование; поддержка бизнеса, включая сервисы и услуги; политика государства и другие экономические и политические факторы, весовая характеристика этих факторов варьируется от 20 до 25%. Но самым высоким весовым показателем отличается именно культурная часть – мотивация, которая достигает 40%. Так вот – легитимность предпринимательства, уважение к предпринимателю и понимание того, что экономика это и есть предпринимательство, является важнейшим показателем деловой атмосферы и здорового предпринимательского климата». Tue, 24 Jan 2012 19:04:36 +0400 http://www.business-magazine.ru/life_new/realty_n/pub342378/ Основатели группы «ПИК» Юрий Жуков и Кирилл Писарев по результатам кризиса утратили контроль над своей компанией. Смогут ли они совершить новое восхождение к вершинам бизнеса — на этот раз поодиночке?  Компания, созданная в 1994 году недавними студентами Юрием Жуковым и Кириллом Писаревым, перед началом финансового кризиса 2008-го считалась крупнейшим девелопером России. В 2007 году ГК «ПИК» провела самое успешное IPO среди отечественных девелоперов, в ходе которого была оценена в $11,4 млрд, а создатели компании получили «на руки» примерно по $900 млн. И это была оценка по нижней границе выбранного диапазона: аналитики тогда называли размещение «не самым удачным». В тот момент стоимость проектов группы, по оценкам CBRE, составляла $8,8 млрд, а выручка за 2006 год — $1,5 млрд при чистой прибыли в $298 млн. ОСНОВАТЕЛИ ГРУППЫ «ПИК» ЮРИЙ ЖУКОВ И КИРИЛЛ ПИСАРЕВ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ КРИЗИСА УТРАТИЛИ КОНТРОЛЬ НАД СВОЕЙ КОМПАНИЕЙ. СМОГУТ ЛИ ОНИ СОВЕРШИТЬ НОВОЕ ВОСХОЖДЕНИЕ К ВЕРШИНАМ БИЗНЕСА — НА ЭТОТ РАЗ ПООДИНОЧКЕ? Компания, созданная в 1994 году недавними студентами Юрием Жуковым и Кириллом Писаревым, перед началом финансового кризиса 2008-го считалась крупнейшим девелопером России. В 2007 году ГК «ПИК» провела самое успешное IPO среди отечественных девелоперов, в ходе которого была оценена в $11,4 млрд, а создатели компании получили «на руки» примерно по $900 млн. И это была оценка по нижней границе выбранного диапазона: аналитики тогда называли размещение «не самым удачным». В тот момент стоимость проектов группы, по оценкам CBRE, составляла $8,8 млрд, а выручка за 2006 год — $1,5 млрд при чистой прибыли в $298 млн. Показатели компании уверенно росли и далее: портфель проектов увеличивался, а капитализация компании к 2008 году превысила $12 млрд. Ровно до осени, когда на финансовом рынке случился обвал. На тот момент кредитный портфель ПИК составлял 49 млрд руб., а большая часть кредитов была обеспечена перспективными проектами и земельными участками, которые в кризис обесценились и перестали быть таким уж привлекательным залогом для банков. Капитализация ПИК обвалилась с $12 млрд до $600 млн, вследствие чего заложенные пакеты основных акционеров группы (на тот момент Кириллу Писареву принадлежало 41,9%, а Юрию Жукову — 40,9%) обесценились. Что творилось на рынке недвижимости, многие помнят. Продажи квартир упали у всех девелоперов в полтора–два раза, что привело к снижению объемов строительства (в 2008 году ПИК построила лишь 837 тыс. кв. м — на 47% меньше, чем в предыдущем) и выручки. Ситуация оказалась критичной, и справиться с ней основателям ПИК не удалось. Банки отказывались реструктурировать задолженность группы без предоставления дополнительных залогов, но тогдашние владельцы предложить им ничего не могли. Тем не менее перспективная ценность компании оставалась очень высокой, и некоторые инвесторы понимали, что, как только кризис закончится, ПИК сможет если и не набрать былую мощь, то по крайней мере снова стать прибыльной. Самым прозорливым и ловким оказался владелец «Нафта Москва» Сулейман Керимов, который в начале 2009 года воспользовался своими связями со Сбербанком (крупнейший кредитор ПИК: задолженность перед ним в 2008 году составляла 14 млрд руб.) и сделал владельцам ГК предложение, от которого те не могли отказаться. Суть его сводилась к тому, что «Нафта Москва» бесплатно получает от 38 до 45% группы, а взамен договаривается со всеми ее кредиторами о реструктуризации выданных кредитов. Прижатые к стенке Кирилл Писарев и Юрий Жуков тогда не смогли ничего возразить напористому олигарху: денег на погашение кредитов не было, а после инициативы Керимова стало понятно, что договориться с банками по-другому уже не удастся. «По сути, у них «отжали» бизнес в лучших традициях начала двадцать первого века, воспользовавшись сложной ситуацией на рынках», — вспоминает один из знакомых обоих предпринимателей. В результате этой сделки «Нафта Москва» получила 38% акций девелопера, еще 6,38% досталось офшору, на рынке также связываемому с Сулейманом Керимовым, а основатели получили по 12,5% акций, которые были заложены по кредиту «Номос-Банка» на сумму более $250 млн. В итоге «Номос» стал единственным проблемным кредитором, который не реструктурировал долги ПИК и начал судиться с основателями, ставшими в одночасье миноритарными акционерами компании. Кирилл Писарев тогда уступил «Номосу» и согласился на предложенные банком условия реструктуризации, а вот Юрий Жуков вступил в борьбу с «пришельцами» и даже одержал в ней победу, сумев сначала вывести свой пакет из‑под залога, а затем, как утверждают некоторые источники, реализовать его на рынке. Часть своего пакета продал и Кирилл Писарев (на конец прошлого года бизнесмену принадлежало около 8,5% акций девелопера и был обещан опцион на выкуп еще 8,29% компании). Как и следовало ожидать, по окончании кризиса бизнес группы «ПИК» пошел в гору, но у ее руля стояли уже другие люди. В первом полугодии 2011-го ГК впервые с 2008 года показала в своей отчетности чистую прибыль, а объемы продаж жилья у нее выросли почти вдвое. Основатели ПИК по-разному перенесли потерю своего детища (говорят, что Писарев переживал сильнее, чем Жуков), однако сумели сохранить небольшую часть активов, с которыми вскоре начали восхождение на «новый пик» в девелопменте. Получится ли у бизнесменов добиться успеха на прежнем поприще во второй раз? Попал в Storm Несмотря на все конфликты, Кирилл Писарев продолжал поддерживать контакты с новым руководством группы «ПИК» и, как выяснилось, даже вел переговоры о приобретении некоторых активов. Так, летом 2010 года стало известно, что ПИК продает контрольный пакет в компании Storm Properties. А уже осенью выяснилось, что покупателем этого актива стал именно Кирилл Писарев (у него сейчас 51%). ##2## Ранее Storm Properties в основном специализировалась на строительстве коммерческой недвижимости, а самым крупным проектом компании был бизнес-парк «К2» площадью 84 тыс. кв. м на Калужском шоссе в Москве. Портфель других проектов, впрочем, был небольшим. С приходом Писарева Storm Properties заметно активизировалась. Уже весной 2011 года ее новый гендиректор Михаил Курнев заявил, что в будущем планируется строительство массового жилья на окраинах Москвы и в области, а также приобретение новых участков под застройку. Кроме того, утверждал он, у компании имеется несколько земельных участков, которые будут использованы под строительство офисных центров. «В некоторых проектах мы будем девелоперами, а в некоторых — fee-девелоперами (строительство на чужих землях. — Прим. ред.)», — пояснил Михаил Курнев. Обещания топ-менеджера оказались ненапрасными: осенью прошлого года стало известно, что компания запускает первый проект возле деревни Глухово в Подмосковье площадью 300 тыс. кв. м. Он будет реализован на землях банка «Траст», который получил их за долги. Михаил Курнев обещает, что проект не останется единственным в сегменте жилой недвижимости: компания внимательно следит за появлением на рынке интересных участков. И действительно, в начале декабря выяснилось, что Storm Properties договорилась о строительстве еще одного жилого комплекса площадью около 30 тыс. кв. м в Павшинской пойме. Проект будет реализован совместно с Metra Group (партнерам принадлежит по 50%), а объем инвестиций в стройку может превысить $60 млн. «Смещение из коммерческой недвижимости в жилую сейчас оправдано, так как этот рынок восстанавливается от кризиса намного быстрее», — полагает гендиректор компании «МИЭЛЬ-Новостройки» Мария Литинецкая. Особенно, по ее словам, сейчас востребовано массовое жилье экономкласса. «Во время всех кризисов спросом пользуется либо самое дешевое, либо самое дорогое жилье, так как первое всегда находит покупателя, а второе является «вечной» ценностью», — говорит коммерческий директор NA Group Евгений Данилов. Неспроста же, как рассказывают источники «Бизнес-журнала», помимо массового жилья, Кирилл Писарев интересуется недвижимостью в Монако и ведет переговоры о покупке проектов в этом княжестве. О росте интереса к массовому жилью свидетельствует и отчетность лидеров этого рынка в Москве и Петербурге — группы «ПИК» и Etalon Group соответственно. Объемы строительства у них уверенно растут, а котировки их акций на бирже ведут себя лучше, чем у остальных компаний сектора, отмечают аналитики УРАЛСИБа. Растут и цены на новостройки: в Москве квартиры в этом сегменте выросли за год в среднем на 10%, в Подмосковье — на 7%. А по ряду проектов, особенно на территории «новой Москвы», прирост стоимости кв. м превысил 30% за полгода. Тяга к большому Неудивительно, что в такой ситуации интерес к рынку массового жилья проявил и второй основатель ПИК Юрий Жуков. Утратив контроль в компании, бизнесмен занимался преимущественно тем, что пытался защитить оставшийся пакет акций, а также развивал доставшиеся ему «по наследству» девелоперские проекты — коттеджный поселок «Парквилл» и элитный жилой комплекс площадью около 6 тыс. кв. м в центре Москвы. ##3## Но строительство маленьких, хотя и очень доходных проектов, явно не согласовывалось с предпринимательскими амбициями Юрия Жукова: все-таки он привык к совсем другому масштабу бизнеса. Именно поэтому для профессионалов рынка новость о том, что Жуков снова займется «большим девелопментом», неожиданностью не стала. «Это был ожидаемый шаг, — говорит знакомый с Жуковым девелопер. — Компании Юрия Жукова уже давно владели одним участком в Подмосковье, а в 2011 году приобрели еще одну площадку и продолжают искать новые земли». Однако до поры до времени Юрий Жуков не анонсировал свои проекты для широкой публики. Источник, близкий к компании, шутит по этому поводу: «Чем меньше знают о твоем бизнесе в этой стране, тем он успешнее». Однако шила в мешке не утаишь. В конце осени появилась информация, что уже в ближайшее время компания Юрия Жукова Klever Asset Management запускает первый проект — возведение жилого комплекса в районе иннограда Сколково, а в начале 2012-го планирует приступить к строительству жилья на участке возле Зеленограда. Управляющий директор Klever Григорий Ширин обсуждать эти проекты отказался, однако информацию о новых стройках девелопера подтвердил источник в окружении Юрия Жукова, а также представители сразу нескольких риелторских компаний, знакомые с проектом. Суммарно на двух участках бизнесмен построит 1,1 млн кв. м массового жилья так называемого комфорт-класса, объем инвестиций в которые может превысить 45 млрд руб. По оценке экспертов ГК «МИЦ», продавать жилье в районе Сколкова можно будет по 80–90 тыс. руб. за кв. м, а в Зеленограде — за 45–50 тыс. «Первая площадка более интересна, так как спрос на жилье в окрестностях Сколкова высокий, а вот с участком в Зеленограде могут быть проблемы», — сетует председатель совета директоров ГК «МИЦ» Андрей Рябинский. И все же, учитывая ажиотажный спрос на подмосковное жилье экономкласса, эксперты считают, что в итоге оба проекта окажутся успешными, а ниша для их реализации выбрана правильно. К тому же, как отмечают источники «Бизнес-журнала» на девелоперском рынке, структуры Юрия Жукова продолжают поиск участков под массовую застройку. Так, источник на рынке, конкурирующий с компанией Жукова за один из участков, утверждает, что компания проявляла интерес к площадкам в Королеве и Реутове. Впрочем, интересы основателя ПИК не ограничиваются лишь подмосковным рынком: его компания рассчитывает заработать и на Олимпиаде-2014 в Сочи. Так, по слухам, которые подтверждают сразу несколько чиновников и девелоперов, Klever Asset Management уже договорилась о приобретении двух девелоперских проектов в столице будущей зимней Олимпиады — отелей «Черноморец-Парк» и «Черноморец СПА» на 400 номеров каждый. Оба проекта входят в программу строительства олимпийских объектов и поэтому представляют изрядный интерес для инвесторов, так как под них можно будет получить льготное финансирование от ВЭБа. К тому же это единственные крупные объекты, которые до сих пор не нашли федерального инвестора и принадлежат группе местных бизнесменов. Стоимость обоих отелей, как подсчитали в краснодарской компании Macon Realty Group, может составить примерно 5 млрд руб., а окупиться они смогут при стандартных условиях кредитования за 12–15 лет, а при льготных — за 10–11. «Если же в этих гостиницах будет существенная доля апартаментов, которые можно продавать, то сроки окупаемости заметно снизятся», — говорит гендиректор Macon Realty Group Илья Володько. Вместе или порознь Таким образом, оба отца-основателя группы «ПИК» не просто удержались на плаву после краха 2009 года, но и активно развивают собственные бизнесы. Эксперты пока затрудняются сказать, что из всего этого получится. Уже сейчас в портфеле обоих бизнесменов находятся проекты примерно на 1,5 млн кв. м жилья. Конечно, до масштабов ПИК, инвестиционный портфель которой превышает 10 млн кв. м, бизнесменам очень далеко. Однако у людей, которые однажды уже смогли создать крупнейшую девелоперскую компанию в России, есть шанс повторить свое достижение. «Не исключаю, что через какое-то время они объединят активы и станут совместно развивать бизнес», — рассуждает один из московских девелоперов. Другой участник рынка, впрочем, сомневается в такой возможности и утверждает, что сейчас бизнесмены почти не общаются. По его словам, у партнеров есть лишь один совместный актив, доставшийся от группы «ПИК», — Банк ЖилФинанс, которым бизнесмены владеют на паритетных началах. Возможно, в будущем он и станет плацдармом для развития нового совместного бизнеса Кирилла Писарева и Юрия Жукова. Впрочем, даже если никакого объединения не случится, все равно пример предпринимателей показателен: потерять бизнес и активы при неблагоприятном стечении обстоятельств можно, зато предпринимательский опыт и деловую хватку — никогда. Tue, 24 Jan 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342340/ 8 февраля в Москве в отеле «Ритц-Карлтон» состоится конференция «Инновационная Россия – ответы на глобальные вызовы», сообщает портал UNOVA. В конференции примут участие известные ученые, политики, предприниматели, венчурные капиталисты, бизнес-ангелы, эксперты по инновационному развитию и футуристике. Конференция пройдет в рамках Недели российского бизнеса и будет состоять из двух частей: «Глобальные вызовы» и «Технологии, меняющие мир». Будут обсуждаться такие вопросы, как развитие энергосберегающих и информационных технологий, биомедицины, увеличение численности населения Земли, формирование новых городских инфраструктур. Организовали мероприятие Российский союз промышленников и предпринимателей (РСПП) и Глобальный венчурный альянс (Global Venture Alliance) в партнерстве с Plug and Play International, Институтом мировых идей и при поддержке выставочного объединения Рестэк. Mon, 23 Jan 2012 22:47:11 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342338/ Компания Cisco и Российская венчурная компания объявили об учреждении новой номинации - БИТ-connected health (информационно-коммуникационные технологии в здравоохранении) в рамках национального конкурса инновационных идей, технологий и бизнес-планов БИТ-2012. Как пишет портал UNOVA, данная инициатива должна привлечь молодых ученых и технологических предпринимателей к решению проблем в области медицины. Представленные проекты рассмотрят жюри федерального конкурса или региональных этапов БИТ-2012 (в зависимости от того, куда подана заявка), а также представители Cisco и Ассоциации развития медицинских информационных технологий (АРМИТ). Судейская коллегия будет учитывать технологическую новизну, экономическую обоснованность, глубину проработки (идея/прототип/работающее решение) и способность команды превратить разработку в успешный бизнес. Победитель получит на выбор любое оборудование Cisco на сумму 300 тысяч рублей. Кроме того, команды, представившие лучшие проекты, смогут пройти обучение в Moscow Business School по программе MBA iExecutive и приобрести знания и навыки по управлению бизнесом, в том числе с помощью информационных технологий. В Cisco также сообщили, что компания рассмотрит возможность стратегического партнерства с лауреатами БИТ-connected health. Награждение победителей в этой номинации состоится конце июня–начале июля этого года в рамках финала БИТ-2012. Mon, 23 Jan 2012 22:45:21 +0400 http://www.business-magazine.ru/markets/diagnostics/pub342324/ Мультинационалы. Про них иногда говорят, что они щелкают национальные рынки как орешки. Что они придут к нам (если уже не явились) и отнимут рынок у российских игроков, особенно теперь, когда ВТО им в помощь. Возможно, у кого-то и отнимут. Но бесспорно и то, что кому-то они бизнес дадут: им нужны местные «смежники» и поставщики. И это может быть неплохим шансом для малых и средних предприятий. МУЛЬТИНАЦИОНАЛЫ. ПРО НИХ ИНОГДА ГОВОРЯТ, ЧТО ОНИ ЩЕЛКАЮТ НАЦИОНАЛЬНЫЕ РЫНКИ КАК ОРЕШКИ. ЧТО ОНИ ПРИДУТ К НАМ (ЕСЛИ УЖЕ НЕ ЯВИЛИСЬ) И ОТНИМУТ РЫНОК У РОССИЙСКИХ ИГРОКОВ, ОСОБЕННО ТЕПЕРЬ, КОГДА ВТО ИМ В ПОМОЩЬ. Возможно, у кого-то и отнимут. Но бесспорно и то, что кому-то они бизнес дадут: им нужны местные «смежники» и поставщики. И это может быть неплохим шансом для малых и средних предприятий. Пятнадцать лет назад вафельный бизнес Игоря Солопа состоял из небольшого цеха в 120 кв. м в пригороде Киева, где на полуручных станках восемь работников, включая самого владельца, «клепали» стаканчики для местных хладокомбинатов. Сейчас он — один из «вафельных королей» Украины; его компания «Эверест — М.С.» на двух производственных площадках с помощью автоматических линий штампует до 30 млн единиц продукции в месяц. Вафельные стаканчики и основы для тортов оказались неплохим предметом для экспорта — в Россию, Германию, Израиль, Канаду. «Мы так оптимизированы по издержкам, что легко конкурируем по цене и качеству с вашими производителями, несмотря на дальнюю логистику», — улыбается Игорь Солоп. На вопрос, что позволило его бизнесу так здорово развернуться, он отвечает кратко: контракт с «Макдоналдсом». Впрочем, не стоит думать, что контракт с мультинационалом — синоним манны небесной, которая немедленно должна пролиться на поставщика. Это скорее приглашение «впрячься» и «пахать» всерьез: требований много, маржи мало. Владельцу «Эвереста — М.С.» для начала пришлось в 1997 году дополнительно инвестировать около $250 тыс., чтобы привести свое производство в приемлемое для нового крупного заказчика состояние. — «Макдоналдс» тогда только-только пришел на Украину, — вспоминает он. — И украинские поставщики не очень-то горели желанием с ним сотрудничать: дескать, учат, как работать, и требуют больше, чем родная СЭС. Мне тогда было двадцать пять, и я взялся: надо — сделаю, нет проблем. Меня партнеры из «Макдоналдса» так и прозвали — «Парень-Нет-Проблем». Мы тогда вместе многое в моем бизнесе поменяли. Оборудование на производстве ставили такое (например, лампы от насекомых), о котором в СЭС в то время даже не слышали. Создание на национальных рынках экосистемы локальных поставщиков — предмет забот любого уважающего себя мультинационала, в какой отрасли бы он ни работал — пищевке, ритейле, производстве автокомпонентов. «Зачем нам самим выращивать цыплят, если основной бизнес для нас — переработка? — поясняет общий подход Хьюго Йансен из Cargill Meats Europe (подразделение корпорации Cargill, 180 тыс. служащих в 67 странах мира). — Логичнее «выращивать» местных поставщиков, которые станут делать это для нас — по нашим стандартам». Сейчас Йансен руководит запуском завода по производству куриных полуфабрикатов в Ефремове (Тульская область), в который Cargill инвестировала $35 млн, и вопрос организации поставок местного сырья для него стоит в полный рост. За последние два года он объехал почти всех крупных производителей куриного мяса в центральной части России — и теперь неплохо знает состояние отрасли. ##1## — Разброс очень большой, — делится он наблюдениями. — Есть предприятия, где цыплят выращивают по старинке, а есть современные комплексы, куда вложены огромные средства и которые управляются очень профессионально. Но даже там, где организация и состояние производства нас устраивают, переговоры обычно идут очень тяжело. У нас много требований к технологиям и качеству: они практически всегда выше принятых на рынке. Нередко приходится выслушивать в ответ: «С вами будет слишком много лишней работы, мы свои объемы и без вас сможем продать». Оптимальной Хьюго Йансен считает систему местных поставок, которую ему удалось выстроить на предыдущем месте работы — на заводе Cargill во французском Орлеане. Она опирается на множество независимых фермеров, задача которых технологична и регламентирована «старшим» партнером: производственный цикл состоит в том, чтобы получать цыплят весом по 30 г и откармливать их до 2,7 кг за 50–55 дней. Помощь и консультации специалистов — прилагаются; финансовая модель просчитана до нюансов, и убыток у фермера может «вылезти» лишь при отступлении от технологии. Цыплят и корма в нужном количестве поставляют фермерам другие партнеры, тоже независимые частные компании. Их бизнес — закупать на рынке ингредиенты нужного качества и смешивать корма, опять-таки в соответствии с технологическими регламентами Cargill. Хьюго Йансен прекрасно помнит, как первый местный фермер в 1993 году привез на орлеанский завод Cargill тестовую партию в 50 кг. Сегодня он отгружает уже по 80 т в неделю. «Со временем так будет и в России, — уверен Йансен. — Вы можете стать первым производителем курятины для Европы: все условия для этого в вашей стране есть». Мы вообще много кем можем стать. Например, экспортером мебели — и тоже не без помощи мультинационалов. Сегодня крупнейший мебельный экспортер в стране — российское подразделение шведского гиганта IKEA. Примерно половина из того, что закупается компанией у наших поставщиков, реализуется в магазинах IKEA за рубежом. В российских магазинах компании на продукцию отечественного производства приходится 50% товаров по объему и 30% по стоимости (это означает, что российские поставщики работают в основном в самом низком ценовом сегменте). «Мы постоянно ищем партнеров с хорошо управляемым производством, готовых вкладывать время, силы и средства в его постоянное совершенствование», — говорит Ирина Йоханссон, представитель «ИКЕА Россия и СНГ», и тут же сетует, что таких партнеров могло бы быть и больше, поскольку потребность в них велика. Четыре года назад их насчитывалось девяносто, сейчас — около сотни. Набор «особых предпринимателей, болеющих за свое производство», как их определил когда-то в интервью «Бизнес-журналу»1 бывший глава российской ИКЕА Пер Кауфманн, судя по всему, процесс нелегкий. Интернациональный долг То, что вести бизнес с мультинационалом хлопотно, — факт. «Хватает заморочек с нашими собственными СанПиНами и контролирующими органами — зачем сажать себе на шею еще одного контролера, с еще бОльшими заморочками?» — риторически вопрошает один из несостоявшихся поставщиков. Мультинационалы подходят к локальным поставщикам со своим аршином, заграничным. «Макдоналдс», например, требует соблюдения стандартов НАССР — системы анализа рисков и контроля критических точек для пищевых производств, которая начинала складываться в 1970-е годы в США, а в 1990-е была признана рядом международных организаций и стала отраслевым стандартом для многих стран. Суть HACCP — в контроле безопасности продуктов не только на «выходе», но и на различных потенциально опасных этапах производства. И не только производства — по всей логистической цепочке («контроль и прослеживаемость продукции от фермы до тарелки» — такой принцип постарались реализовать создатели стандарта). Добавьте к этому серьезную технологическую перестройку, которую часто приходится проводить у себя поставщику. «Все-таки поменять что-то на отдельно взятом предприятии гораздо легче, чем в трехстах с лишним российских ресторанах сети», — поясняет Влад Соломатов, менеджер по качеству продукции «Макдоналдс» в России и Восточной Европе. Причем требования могут выглядеть избыточными по сравнению с текущими реалиями национального рынка. — Для русских производителей куриного мяса, например, пока несколько в диковинку идеи animal welfare2, которые мы продвигаем, — признает Хьюго Йансен из Cargill. — Нам важно, чтобы цыплята содержались в крытых помещениях, где могли бы свободно перемещаться и избегать стрессов, возникающих от содержания в ограниченном пространстве. Соответственно, мы настаиваем на том, чтобы наши партнеры выдерживали нормативы по поголовью цыплят на квадратный метр площади. Все это несколько повышает себестоимость конечной продукции и требует изменений технологии выращивания. Но и это еще не все. У каждого мультинационала есть и собственный корпоративный свод требований к партнерам и их бизнесу вне зависимости от страны, в которой те работают. У IKEA он называется IWAY. У «Макдоналдса» — SQMS (Supply Quality Management System). «По большому счету это компиляция различных систем и стандартов, — говорит Влад Соломатов. — Туда включены некоторые элементы ISO, PAS 220 и наши собственные требования, выполнение которых позволяет добиться эффективности менеджмента и производства». Крупным корпорациям не с руки подставляться под возможные обвинения, что их местные партнеры нарушают трудовое законодательство, загрязняют окружающую среду или уходят от налогов. Отсюда регулярные социальные, трудовые, экологические и прочие аудиты и инспекции на партнерских предприятиях по несколько раз в год. Раскрываться тем приходится по полной. И сверх всего этого партнер мультинационала может получить еще принцип открытой калькуляции — как метод определения стоимости поставок (довольно распространенная практика). — «Макдоналдс» полностью видит всю мою затратную часть, — подтверждает Игорь Солоп из «Эверест — М. С.». — Мы просто раз в полгода садимся и определяем новую стоимость контракта — в том числе и то, сколько я смогу заработать. Если от меня требуются инвестиции в производство — учитываем в калькуляции и их; если нужно еще больше снизить себестоимость — вместе придумываем, что можно оптимизировать. Полно, есть ли смысл бороться за контракт с мультинационалом, если приходится проходить через такие огонь, воду и медные трубы? Не маржей единой Прошедшие через это горнило говорят: смысл есть. Многие кажущиеся «минусы» оборачиваются в конце концов очевидными «плюсами». Контракт с мультинационалом стабилизирует производство и финансы: мощности загружаются, заказчик забирает гарантированные объемы, оплата поступает ритмично. Поставщик сам начинает больше закупать сырья и регулярнее платить — есть возможность поработать уже со своими поставщиками и снизить цену закупки. Отточенные на многих рынках и партнерах лучшие деловые и производственные практики, которые «насаждает» мультинационал, «младший» партнер может записать себе в актив. Они останутся с ним и по истечении контракта со «старшим братом». «Такое соприкосновение двух разных бизнесов и высокий уровень координации в вопросах выпуска продукции с крупным заказчиком — великолепная школа», — считает Арам Ерицян, генеральный директор и владелец компании «Ривайвл». Он знает, о чем говорит. В 1992-м его компания начинала с импорта бумажных салфеток и упаковочной бумаги для холодных и горячих продуктов питания на предприятия общепита, четыре года спустя запустила собственное производство и с тех пор числит среди своих партнеров KFC, McDonald’s, сеть заправок BP и другие бренды. ##2## Опасения ценового диктата со стороны мультинационала также на поверку оказываются преувеличенными. Все-таки его конечная цель — не душить своих поставщиков низкой ценой закупки, а давать возможность развиваться. — Не думаю, что кто-либо из поставщиков расценивает работу с крупной международной компанией только как имиджевый проект, а деньги зарабатывает «в другом месте», — говорит Сергей Королев, управляющий директор компании Edelweise, которая работает под товарным знаком «Питер-Фрост» и поставляет замороженную кондитерку в McCafe. — Здесь все как в браке: прожить вместе долго и счастливо можно только тогда, когда есть обоюдная заинтересованность. Впрочем, имиджевый эффект поставщику тоже гарантирован. Наличие контракта с мультинационалом — сигнал для других крупных компаний о том, что с производством и менеджментом на предприятии дела обстоят неплохо. «Это как подтверждение нашей квалификации», — говорит Королев. В отдельных случаях это открывает перед поставщиком еще и экспортные возможности. Дружба дружбой, но целиком ставить свой бизнес в зависимость от одного-единственного, пусть и уважаемого заказчика — тоже не стоит. Прочно вставшие на ноги «миноры» обычно начинают искать комфортный для себя уровень «зависимости». 10–30% в объеме выпуска, приходящиеся на долю одного мультинационала, большинство считает для себя оптимальным. «Мажоры», как правило, не возражают. В «Макдоналдсе», например, полагают, что 30% — в самый раз. Тем более что слишком пылкая «дружба», как показывает практика, может даже повредить делу. Аналитик ИК «Финам» Алексей Захаров приводит в качестве примера такую российскую отрасль, как производство автокомпонентов: — Когда в прошлом году в рамках партнерства альянса Renault-Nissan-АвтоВАЗ французы объявили, что будут создавать общую сеть поставщиков, и начали инспектировать производителей компонентов АвтоВАЗа, они пришли в тихий ужас. Связи «ОЕМ — поставщик» в большинстве случаев оказались эксклюзивными в обе стороны: то есть автозавод берет вот эту «железяку» только у этого поставщика, а поставщик производит «железяку» только для этого автозавода. Такая безальтернативность развращает поставщиков: многие директора начинают думать, что раз у них в кабинете под стеклом лежит сертификат ISO, то все, что требуется для качества, они уже сделали. В отношениях «мажоров» и российских «миноров» есть и острые углы. Отечественным предприятиям не всегда удается занять место среди поставщиков «первого уровня» для мультинационала: тот часто приводит с собой в Россию привычного «смежника» — мультинационального поставщика, с которым работает в рамках глобального контракта. Эта тенденция заметнее всего прослеживается в отраслях, где от поставщиков требуется особенно высокая технологичность, производственная культура и одновременно — массивные инвестиции, — в тех же автокомпонентах. Отрасль с немалыми оборотами (только на автосборочные конвейеры в России в прошлом году поставлено компонентов на $17 млрд, по данным Автостата); прогнозы роста рынка на ближайшую перспективу роскошные — 20–30%; российское правительство постоянно наседает на иностранных авто­сборщиков с требованиями повышать локализацию производства... Но пробиться на первый уровень (поставка комплексных деталей и комплектующих) поставщику «чисто российского происхождения» крайне сложно, приходится подвизаться на втором–третьем: вязать жгуты, поставлять подкрылки и коврики и проч. Посмотрим, например, на производство Logan и Sandero, которые можно причислить к числу самых локализованных «иномарок» России (уровень локализации — 58%). В числе поставщиков обнаруживаем 60 предприятий: 38 международных, 7 сов­местных, 15 чисто российских. Трудно пробиться в этот клуб! Впрочем, лиха беда начало. Все-таки, чтобы стать «мастером», приходится немало лет поработать «подмастерьем».   Для оформления статьи использована фотосъемка производства на предприятиях Cargill (куриные полуфабрикаты), Edelweise (кондитерские изделия) и «Автоприбор» (автокомпоненты). 1 Мебельный антигламур // Бизнес-журнал. — 2007. — №6. — С. 28. 2 Англ., благоприятные условия содержания животных. Mon, 23 Jan 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342328/ Проблемы российского венчурного рынка связаны с наличием «двух бутылочных горлышек», заявил президент ОАО «ММВБ-РТС» Рубен Аганбегян на проходящем в Москве форуме «Россия и мир: 2012-2020». Об этом сообщает ИА «Финмаркет». Одно из этих «узких мест», по его словам, - IPO. По мнению Аганбегяна, сегодня в России мало компаний, подготовленных к выходу на фондовый рынок. Второе «горлышко» - это «посевные» деньги, в частности инструменты финансирования проектов на ранних стадиях в объеме от $300 тыс. до $1 млн. На ранние стадии финансирования как на «проблемное место» венчурной индустрии указывали и другие участники форума. По мнению советника президента РФ Михаила Абызова, такие игроки рынка, как «Российская венчурная компания», «Роснано», «Сколково» и другие, формируют, «казалось бы», все необходимые инструменты. Однако в России не развит сектор первичного, очень раннего, микрокредитования идей или стадия «А». Для исправления необходимо создать специальный инструмент. По его мнению, таким инструментом может стать, например, единый портал - биржа идей. Sat, 21 Jan 2012 13:07:30 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342320/ Руководители российских компаний, а также их коллеги из Польши, Франции и Японии, менее всех в мире удовлетворены инновационной средой в стране - свидетельствуют результаты исследования General Electric Global Innovation Barometer-2012, основанного на опросе представителей деловых кругов в 22 странах. Об этмо сообщает ИА «Альянс Медиа». Наибольшую удовлетворенность инновационной средой выказывают представители бизнеса в Израиле, ОАЭ, Швеции и Сингапуре. При этом 92% топ-менеджеров, принимавших участие в опросе, заявили, что сегодня именно инновации стали основной составляющей для увеличения конкурентоспособности национальной экономики. При этом 86% респондентов согласны с тем, что инновации - наиболее эффективный путь к созданию рабочих мест в странах, представителями которых они являются. Проведенное GE исследование показало, что внутренние инвестиции компаний в инновации, от финансирования НИОКР и до разработки новых продуктов и бизнес-моделей, находятся под угрозой в тех странах, где бизнес ощущает ухудшение и пассивность государственных программ в сфере развития инноваций. В частности, 71% респондентов отметили сокращение в 2011 году бюджетов на НИОКР в своих компаниях. При этом наименьший уровень удовлетворенности (42%) у опрошенных компаний вызывает эффективность государственных программ поддержки инноваций. Fri, 20 Jan 2012 15:34:14 +0400 http://www.business-magazine.ru/investments/purchase/pub342322/ Почему российские предприниматели продают активы иностранцам. Один из самых актуальных сегодня трендов на отечественном потребительском рынке — продажа отраслевых лидеров глобальным компаниям. Поначалу иностранцев более всего привлекали российские компании в продовольственных отраслях. Такие наши известные бренды, как «Коркунов», «Инмарко», «Мултон», «Лебе­дян­ский», «Вимм-Билль-Данн», «Юнимилк», «Первая макаронная компания», стали собственностью транснациональных гигантов — Danone, Coca-Cola, PepsiСo, Unilever. Это неудивительно: производство продуктов питания в России развито лучше других потребительских отраслей. Впрочем, в последнее время транснациональные компании заинтересовались и непродовольственным сектором: об этом свидетельствует приобретение корпорацией Unilever (ранее купившей «Инмарко») концерна «Калина» — локального лидера на рынке парфюмерно-косметических средств. ПОЧЕМУ РОССИЙСКИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ ПРОДАЮТ АКТИВЫ ИНОСТРАНЦАМ. Один из самых актуальных сегодня трендов на отечественном потребительском рынке — продажа отраслевых лидеров глобальным компаниям. Поначалу иностранцев более всего привлекали российские компании в продовольственных отраслях. Такие наши известные бренды, как «Коркунов», «Инмарко», «Мултон», «Лебе­дян­ский», «Вимм-Билль-Данн», «Юнимилк», «Первая макаронная компания», стали собственностью транснациональных гигантов — Danone, Coca-Cola, PepsiСo, Unilever. Это неудивительно: производство продуктов питания в России развито лучше других потребительских отраслей. Впрочем, в последнее время транснациональные компании заинтересовались и непродовольственным сектором: об этом свидетельствует приобретение корпорацией Unilever (ранее купившей «Инмарко») концерна «Калина» — локального лидера на рынке парфюмерно-косметических средств. С одной стороны, тенденция вроде бы положительная: российские бренды получают оценку и признание на международном уровне. С другой — возникает некоторое разочарование: компании-то были лучшими на своих рынках и свободно конкурировали с западными гигантами. А зачастую и переигрывали их. «Мы построим русскую Procter & Gamble», — говорил Тимур Горяев, основатель концерна «Калина». Что же «подрезает» наших игроков? Ведь их рынки динамично развиваются, а продукция пользуется стабильным спросом! Это не праздный вопрос. Ко мне, например, в последнее время все чаще поступают заманчивые предложения от иностранцев, интересующихся рынком муки и макарон. Пока у меня еще есть драйв создавать свое, осваивать новые ниши. Благо в России есть куда развиваться. Однако хочется понять, в какой момент собственник решает: «Все, хватит»? Какие причины подводят его к этому? Некоторые СМИ говорят об объективных причинах «сдачи» бизнеса иностранцам. И прежде всего об ухудшении рыночной конъюнктуры. Действительно, после кризиса потребрынки в России сократились примерно на 15–20 процентов: платежеспособность россиян значительно снизилась в 2009 году, и пока нет предпосылок для ее роста. Параллельно со снижением спроса увеличились издержки, связанные с закупкой сырья. Ни для кого не секрет, что многие виды сырья для производства необходимых нам товаров в России не производятся. Например, цены на пальмовое масло — ключевой ингредиент в косметической отрасли — прибавили в среднем на 30%. Цены на хлопок, тоже ключевое сырье для текстильной отрасли, и вовсе подскочили вдвое. Ко всему прочему, нас еще пугают последствиями вступления в ВТО и резким усилением конкуренции со стороны иностранных компаний. Но на деле все перечисленные факторы не слишком значимы для российских бизнесменов, принимающих столь кардинальное решение, как «выход из игры». Да, спрос на потребительские товары уже не растет на 20% в год, как это было в «нулевых». И не будет расти. Но перспективных, интересных рыночных ниш в России остается по-прежнему масса. Чтобы убедиться в этом, приезжайте в Восточную Европу (я уже не говорю про западноевропейские страны и США). Это самый простой способ узнать, скольких еще товаров и услуг в России нет и в помине. Можно смело развивать здесь эти ниши: конкуренции не будет. Да и на уже освоенных рынках серьезного соперничества нет! Когда параллельно с производством макаронных изделий и муки я запустил ресторанный бизнес в Барнауле, один местный журналист задал вопрос, за счет чего я буду конкурировать. Я ответил ему: конкуренция — в Японии, где на стометровой улочке бок о бок выстроились десятки ресторанов. В России — я это всегда повторял — никакой конкуренции нет. Возьмите любую отрасль: как правило, в ней обнаружится пара–тройка значимых игроков, не больше. И их доля не превысит 5–7%. Потребительские рынки в России в целом очень раздроблены. И это плохо. У отечественных предпринимателей нет возможности состязаться с достойными противниками — а значит, становиться сильнее. ##1## Вступление в ВТО, о котором сегодня так много пишут, также не разожжет конкурентной борьбы. Скорее всего, мы и не почувствуем, что интегрировались в мировое сообщество. Ведь внутренние барьеры для развития предпринимательства в России таковы, что далеко не каждый иноземный бизнес сможет преодолеть их. Значимо усилить свою рыночную долю здесь под силу только транснациональным корпорациям. Для мелкого же и среднего бизнеса это непосильная задача. Бюрократический аппарат в нашем отечестве разросся в разы за последние десять лет. Я знаю, что у многих мэров и губернаторов сегодня по шесть–восемь «замов»! Следовательно, увеличились «бумажные» процедуры, усилился фискальный надзор. За последние десять лет нашу макаронную фабрику в Поспелихе налоговые службы проверяли (и вызывали нас в суд) 24 раза! Когда знакомые иностранцы узнают об этом, они недоумевают: «Вы что, наркотики производите?» Нет, говорю, макароны. А таможня? Те же друзья с Запада говорят, что по уровню «откатов» ее можно сравнить разве что с сомалийской границей. Так что тысячи китайских бизнесменов не хлынут к нам в одночасье. Мне хорошо запомнилось вступление в ВТО Китая. В то время я находился в Италии — стране, имеющей четкие, по сравнению с Россией, правила ведения бизнеса, как и везде в Европе. Я оказался свидетелем того, как в течение месяца итальянский рынок заполнили китайские производители — мгновенно и точно. В России такого не случится. Помимо коррупции, имеется еще один существенный барьер для иностранных предпринимателей, связанный со спецификой «нашего менталитета». Любой предприниматель, работающий в сфере FMCG, скажет вам, что разница вкусов, привычек и предпочтений — ключевое препятствие для освоения нового рынка. К примеру, наша компания очень активно развивалась в Алтайском крае: ежегодные темпы роста составляли почти 50%. Но когда мы начали продажи макарон в соседнем регионе, рост пошел на убыль. То, что хорошо работало для продвижения у нас, давало низкую эффективность или вообще не срабатывало, например, в Красноярском крае. А в более далеких от нас округах — Дальневосточном или Центральном — приходилось еще тяжелее. В каждом регионе нужно проводить «тонкие настройки», сообразно с местным рынком. Например, жители Краснодарского края отличаются от питерцев в гораздо большей степени, чем немцы от французов. Несмотря на множество культур, что соседствуют в Европе, спрос в Старом Свете куда более однороден, чем в России, где зачастую люди объединены лишь языком — но не привычками потребления. Назову еще один фактор, ограничивающий развитие бизнеса в России. Это недостаток кадров. Потребительский рынок развивается быстрее, чем отечественная система образования, поэтому профильные навыки работники любого уровня приобретают уже непосредственно на предприятиях. А это процесс долгий и зачастую затратный для любого собственника. К тому же он не дает гарантии, что специалист останется в компании. Реальность такова, что сегодня активные жители небольших городов стремятся в более крупные областные центры, а проживающие в этих центрах — в столицу. Вот иллюстрация: ежегодно из Барнаула, города с населением в 500 тысяч, уезжают 18 тысяч специалистов — в Новосибирск, Екатеринбург и, конечно, в Москву. Это люди с высшим образованием, хорошими профессиональными навыками. Приезжают же в город 12 тысяч сельских жителей, не очень образованных. Я не говорю, что все эти внутренние факторы (коррупция, вариативность спроса, недостаток профессионалов) — непреодолимые препятствия для бизнеса, который имеет хорошее позиционирование. Но они вызывают усталость, которая, на мой взгляд, и есть главная причина того, что наши бизнесмены продают свое дело глобальным компаниям. Впрочем, мне хочется назвать еще одну причину: это, как ни странно, любознательность. Русский человек живо интересуется всем, что происходит вокруг. Бизнес же, будем откровенны, зачастую состоит из рутинной работы. Наладить оптимальные технологии производства и сбыт, регулярно открывать новые и новые магазины — вот ритм, в котором живет предприниматель. И ритм этот весьма однообразен. Не случайно на Западе только треть бизнесменов имеют высшее образование: по большому счету оно не столь и важно для предпринимательской деятельности. Хозяин — это прежде всего организатор, управленец. Если ему требуются специальные знания, он просто находит нужного человека. Но в России так сложилось, что почти 98% предпринимателей оканчивали высшую школу. И многие из этих специалистов теряют драйв при выполнении ежедневных однообразных обязанностей. Им хочется попробовать себя в разных амплуа. Вот Олег Тиньков — сделал бренд («Он такой один») и продал его, увлекшись банковским делом. Тимур Горяев собирается заниматься недвижимостью. Да и я не исключение. ##2## Среди причин продаж бизнеса имеют место и разногласия между акционерами — по поводу того, как дальше развиваться компании. Наконец, играет роль и то, что российские предприниматели пока еще довольно прохладно относятся к своему делу. Семейные традиции бизнеса, подобные тем, что есть на Западе, в нашем обществе не могли сформироваться за двадцать лет. Собственники привыкли относиться к своему делу предельно функционально, для многих оно — всего лишь способ заработка, а никакое не «дело жизни». Да и бизнесов, созданных с нуля, на самом деле в России не так уж много: бОльшая часть предпринимателей начинала дело, попросту приватизировав существующие активы. Неблагоприятная среда, усталость, отсутствие бизнес-традиций — все это приметы развивающихся рынков. То, что происходит сегодня, — своего рода естественный отбор: если отечественные бизнесмены пройдут через искушение передать свое дело иностранцам, то смогут вырасти в глобальных игроков. Такого отбора не нужно бояться, потому что он, как и всякий иной, — драйвер эволюции. У обывателей подчас может возникнуть сожаление: дескать, уходят наши, родные бренды. К тому же есть в народе ничем не подкрепленное мнение, что российские продукты — молоко, косметика, конфеты и прочее — более «натуральные». Но такое впечатление никак не связано с реальностью. Поставщики сырья и комплектующих, которые используются в производстве потребительских товаров, — как правило, общие для российских и зарубежных игроков. Технологические процессы и оборудование — всегда сугубо импортные. Разница в продуктах как таковых (я не говорю сейчас о маркетинговых легендах) заключается лишь в ноу-хау компаний. Но не нужно забывать, что расходы на НИОКР у западных компаний в разы больше. В среднем глобальная компания тратит на исследования около десяти процентов своего дохода, российская же — в лучшем случае не более трех. Притом что оборот ее в разы меньше. Доступ отечественных брендов к более продвинутой зарубежной индустриальной культуре позволит им нарастить свое качество — а следом, как это бывает, подтянутся и целые отрасли. Что будет означать естественную модернизацию изнутри, а не навязанную извне.   Об авторе: Валерий Покорняк — генеральный директор агрохолдинга «Алтан» Fri, 20 Jan 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/ideas/tech/pub342286/ То, что понятия «русский гаджет» и «русская электроника» — не совсем оксюмороны, предприниматель и инженер Игорь Коршун пытается доказать на протяжении всей своей двадцатилетней бизнес-карьеры. ТО, ЧТО ПОНЯТИЯ «РУССКИЙ ГАДЖЕТ» И «РУССКАЯ ЭЛЕКТРОНИКА» — НЕ СОВСЕМ ОКСЮМОРОНЫ, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ И ИНЖЕНЕР ИГОРЬ КОРШУН ПЫТАЕТСЯ ДОКАЗАТЬ НА ПРОТЯЖЕНИИ ВСЕЙ СВОЕЙ ДВАДЦАТИЛЕТНЕЙ БИЗНЕС-КАРЬЕРЫ. Аргументы набираются: продукцию его компании «Теле­сис­темы» сейчас покупают в тридцати странах (несколько аудиовидеорекордеров взяло даже американское космическое агентство NASA для своих программ), диктофон Edic-mini вошел в Книгу рекордов Гиннесса как самый миниатюрный в мире (40х15х8 мм при весе менее 6 г), а в продуктовой линейке — под сотню различных устройств с уникальными характеристиками. Бизнес-стратегию российского «гаджетостроителя» определила сама логика рынка. С производителями массовой электроники из Юго-Восточной Азии не потягаешься: не та в России стоимость рабочей силы, культура производства, да и инвестиций столько не поднять. Высокотехнологическое производство элементной базы тоже — увы! — не российская «тема», поскольку, положим, современный завод полупроводниковых чипов — это удовольствие ценой в $6–10 млрд. «Понятно, что такие деньги в России никто не вложит, — говорит Игорь Коршун. — Зато нам остается узконишевая электроника. Мы ею и занялись». А тут, по большому счету, нужны лишь мозги и инженерная смекалка. Инновационный антирэкет Бизнес Игоря Коршуна начался в 1991 году, когда закончился Советский Союз. За год до этого его, выпускника МФТИ, распределили в один из НИИ в Зеленограде, который считался кластером советской микроэлектроники, — набраться опыта и дождаться завершения строительства грандиозного по тем временам вычислительного центра, в котором ему в дальнейшем предстояло трудиться. Игорь со своим товарищем не дождался: помешал инженерный зуд, захотелось поскорее применить полученные знания на практике. Хорошая идея для коммерческого продукта нашлась быстро: молодые инженеры придумали, как усовершенствовать телефонный аппарат, придав ему функцию автоматического определения номера. «По сути, мы тогда разработали самый первый промышленный АОН — доступный по стоимости и пригодный для массового тиражирования», — говорит Коршун, но при этом в его голосе не слышно особых ноток гордости. Видимо, с тех пор было разработано уже слишком много «самого-самого», чтобы ставить себе в заслугу дебютный продукт. Поначалу, разумеется, паяли и программировали сами. Под «производственную площадку» снимали квартиру, потом другие помещения, потом снова квартиру. Работали вдвоем, затем начали привлекать работников. Телефоны закупали в Латвии на заводе «ВЭФ» и на пермском заводе «Тесла». «Брали обычные аппараты, ставили в корпус другую плату со своей электроникой, налаживали, — описывает процесс глава «Телесистем». — Все делали на собственные ресурсы, начинали со штук — партиями по 5–10 телефонов». Развернуться помог полученный кредит, хотя его условия были на грани фола: 200% годовых! Кто делал бизнес в первой половине 1990-х, прекрасно помнит эти кредиты под бешеные проценты: они подходили в основном лишь для быстрых операций «купил — продал». Но молодые электронщики сумели по нему рассчитаться и благодаря заемным средствам перешли от штучного производства к мелкосерийному. Кстати, это их единственный кредит за двадцать лет существования предприятия. Идей было много, средств на все разработки отчаянно не хватало. Поэтому, когда по традиции того времени на фирму приходили разнообразные рэкетиры, предлагавшие «крышу», инженеры-предприниматели делали им встречное предложение: дескать, смотрите, какие у нас есть классные разработки, — дайте денег на их реализацию, а через год получите в разы больше! Становиться бизнес-ангелами рэкетирам было неинтересно, и они уходили несолоно хлебавши. Такая была у фирмы Игоря Коршуна стратегия антирэкета. «Рэкету просто экономически нецелесообразно было с нами связываться, — говорит он. — Зачем возиться с теми, у которых трудно что-то взять, когда вокруг полно других, кого «доить» гораздо легче?» Да и сейчас бизнес «Телесистем» таков, что ему никакие рейдеры не страшны. «Наш бизнес — это мозги, а мозги отнять невозможно», — улыбается Коршун. Мозги для такой деятельности, несомненно, нужны. АОНы для «Телесистем» — уже пройденный этап, компания давно сместилась в другие сегменты электронных устройств. Уж больно тесно стало на рынке телефонов с определителем номера. Хотя зарабатывать здесь все еще можно. Так, фирма Rebell, которая всего на три года моложе «Телесистем», производит телефоны с АОНами, известные под маркой «Русь», с момента основания и прекращать выпуск не собирается. «На рынке определителей остались самые выносливые и несгибаемые», — уверяют в Rebell. «Телесистемы», выходит, менее выносливы? Сбежать от конкурентов На самом деле все объясняется бизнес-стратегией, которая интуитивно сформировалась у Игоря Коршуна за годы работы — задолго до того, как нечто подобное описали и зафиксировали в своих трудах высоколобые западные теоретики бизнеса, придумавшие красивый термин «Стратегия голубого океана»1. Суть ее проста: вместо того чтобы барахтаться вместе со всеми на массовом рынке, захлебываясь в ценовой конкуренции, лучше осуществить технологический рывок — и выплыть в спокойные воды, где конкурентов нет и в помине. В тот самый «голубой океан». Сколько себя помнит Игорь Коршун, он всегда уходил из сегментов, которые становились слишком массовыми. АОНы оказались чересчур просты для копирования, многие занялись их производством. Стало быть, нужно создавать более изощренные изделия в других областях! Которые конкуренты так просто не воспроизведут — или воспроизводить им будет нецелесообразно ввиду узости сегмента. ##1## Цифровые диктофоны оказались как раз таким плодотворным направлением: они стали флагманом производственной линейки «Телесистем». «Я подумал, что есть массовые, обычные диктофоны, а мы попробуем занять крайние точки массового рынка, — поясняет свою логику Игорь Коршун. — Сначала взяли курс на минимальный размер, а потом стали занимать ниши максимальной длительности записи, максимальной автономности и так далее». Нишевые достижения «Телесистем» действительно впечатляют. Есть диктофоны, способные вести запись непрерывно до 500 часов (почти три недели!) на одной зарядке аккумулятора, есть — с емкостью памяти почти на 4,8 тыс. часов записи (200 дней!), есть — подзаряжающиеся прямо на подоконнике, потому что в них встроена солнечная батарея, есть — с чувствительностью микрофона, позволяющей качественно писать звук с расстояния до 12 метров… Есть даже такой, который может поместиться под крышкой в отсеке для аккумулятора некоторых моделей сотового телефона. Одна из недавних «фишек» от «Телесистем» — специальные «маркеры», которые автоматически добавляются к записи. По ним при необходимости экспертиза может определить не только то, редактировался ли звуковой файл, но и как именно редактировался. Аналогичный подход «Теле­сис­темы» использовали в другой своей продуктовой линейке — аудиовидео­регистраторов. В «Телесистемах» их назвали mAVR’ами. По словам Коршуна, его фирма первой стала делать подобные устройства. «Но ниша вдруг оказалась массовой, туда пошли китайцы, и она для нас закрылась, — говорит он, впрочем, безо всякого сожаления. — Мы стали уходить в довольно специфические функции, которых нет у китайских конкурентов». Например, регистрация (помимо аудио и видео) дополнительных технических параметров. Предположим, на каком-либо производстве поднялось давление в котле: информация пошла в mAVR, и одновременно фиксируется проблема с оборудованием. «То есть не просто снимается видео, а добавляется контроль физических величин, — поясняет глава «Телесистем». — Мы привязываем видео к событиям. Существует масса специфических потребностей у пользователей, которые мы можем закрыть». Например, однажды в «Телесистемы» обратилась компания, которой понадобился видеорегистратор, способный очень быстро включаться и начинать запись при срабатывании датчика движения, поскольку постоянного электропитания у них на точках не было. Обычные серийные устройства включаются около 15 секунд. Это означает, что в случае проникновения на объект злоумышленников «самое интересное» может остаться «за кадром». Раз есть потребность — будет техническое решение. «Телесистемы» разработали новую модель mAVR’а, который включается за полторы секунды. И вот вам, пожалуйста: с этим устройством сразу угодили в новую нишу. Карманный самописец Многие изделия «Телесистем» отчасти напоминают «черные ящики» самолета: они способны записывать все подряд на случай непредвиденных осложнений и нештатных ситуаций. А портативность и автономность позволяют использовать их в качестве индивидуального гаджета, который можно носить в кармане. «Примерно так мы и позиционируем наши диктофоны, — говорит Игорь Коршун. — Они особенно необходимы представителям «критических» профессий — адвокатам, бизнесменам, политикам, чтобы в любой неожиданной ситуации была возможность записать и представить записанное, будь то устная сделка бизнесменов или разговор предпринимателя с представителем власти». То же самое с видеорегистраторами. В случае аварии или «подставы» на дороге человеку иногда трудно представить свидетеля. Зато таким беспристрастным свидетелем вполне может выступить регистратор, установленный в автомобиле. Для «пишущих» устройств найдется немало способов рутинного применения и в бизнесе. «Телесистемы», например, разработали специальные диктофоны-бейджи. На ваших продавцов в торговом зале регулярно жалуются покупатели за грубость и невнимательность? Пусть во время работы носят такие бейджи и знают, что все служебные разговоры записываются. Уже сам этот факт их дисциплинирует. Конкурентов глава «Телесистем» не опасается. Китайским производителям нужны рынки, емкость которых исчисляется хотя бы сотнями тысяч штук изделий. «На узких рынках они теряют все свои ценовые преимущества, — говорит Коршун. — Идти сюда для них — все равно что БелАЗом перево­зить мелкие вещи». НИОКР, тем не менее, здесь требуются серьезные, а рентабельность не всегда очевидна. Разработка обходится дорого, а маржа сильно зависит от числа проданных устройств, так что нишевая стратегия подойдет не для каждого. Здесь ничего нельзя решить административным ресурсом или «мегаденьгами» (Коршун вообще любит приставку «мега» несмотря на свой интерес к миниатюризации). Себя Игорь считает предпринимателем лишь на 25%, а на 75% — инженером. Хотя непосредственно разработкой устройств и программированием ему в последнее время приходится заниматься все меньше и меньше. «Сейчас я скорее перешел в разряд идеологов, которые придумывают идеи, — говорит он. — Продолжаю во всем вариться, но уже в качестве руководителя проектов, а не исполнителя». Достаточно ли быть предпринимателем лишь на 25%, чтобы управляться с компанией, в которой работает более 50 человек? «Хватает, чтобы заниматься этим настолько глубоко, насколько необходимо, чтобы все работало», — улыбается глава «Телесистем». Кстати, продажи — также не совсем его конек. «Телесистемы» особо нигде не рекламируются: новый продукт просто выкладывают на сайте, а дальше уже включаются дилеры и «сарафанное радио». Даже про оборот компании Коршун говорит весьма приблизительно: «что-то около ста миллионов рублей» — и, по всей видимости, не потому, что не хочет раскрывать информацию, а потому что сам не особо интересуется. «Для меня в бизнесе всегда на первом месте стоял инженерный интерес, — говорит он. — К счастью, он меня всегда на достаточном уровне кормил: мне удавалось находить баланс между интересом моим личным — и бизнеса».   1 Chan Kim W., Mauborgne Renйe. Blue Ocean Strategy. — Harvard Business School Press, 2005 Thu, 19 Jan 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/markets/finance/pub342468/ С наступлением рецессии в США появилось множество сервисов, предлагающих бесплатный (или почти бесплатный) маркетинговый анализ. Один из наиболее популярных сайтов этого рода — Survey Monkey. Здесь можно создать любые онлайн-опросы и анкеты для своих покупателей или целевой аудитории. За дополнительную плату в 65 долларов сотрудники компании проведут специальное исследование на более качественной выборке. Сайт BizStats, в свою очередь, предоставляет бесплатный доступ к отраслевой статистике, в том числе финансовой. Специальные фильтры позволяют выделить компании, наиболее близкие к вашей, а финансовые калькуляторы позволят оценить относительные риски, издержки и другие финансовые показатели. Кроме того, сервис дает возможность рассчитать потенциал стартапа и примерную сумму необходимых рекламных расходов. Служба mPact позволяет оценить влиятельность бренда компании в онлайне — в том числе в социальных медиа и сетях; на основе результатов здесь выдают рекомендации по лучшему продвижению бренда в Интернете. С НАСТУПЛЕНИЕМ РЕЦЕССИИ В США ПОЯВИЛОСЬ МНОЖЕСТВО СЕРВИСОВ, ПРЕДЛАГАЮЩИХ БЕСПЛАТНЫЙ (ИЛИ ПОЧТИ БЕСПЛАТНЫЙ) МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ. Один из наиболее популярных сайтов этого рода — Survey Monkey. Здесь можно создать любые онлайн-опросы и анкеты для своих покупателей или целевой аудитории. За дополнительную плату в 65 долларов сотрудники компании проведут специальное исследование на более качественной выборке. Сайт BizStats, в свою очередь, предоставляет бесплатный доступ к отраслевой статистике, в том числе финансовой. Специальные фильтры позволяют выделить компании, наиболее близкие к вашей, а финансовые калькуляторы позволят оценить относительные риски, издержки и другие финансовые показатели. Кроме того, сервис дает возможность рассчитать потенциал стартапа и примерную сумму необходимых рекламных расходов. Служба mPact позволяет оценить влиятельность бренда компании в онлайне — в том числе в социальных медиа и сетях; на основе результатов здесь выдают рекомендации по лучшему продвижению бренда в Интернете. Компания Zoom Prospector помогает организациям найти наилучшее место для расположения магазинов или точек продаж на основе маркетинговых данных, собираемых из различных источников. Работает система очень просто: достаточно обозначить отрасль, город, тип бизнеса и нужный тип недвижимости, и алгоритм подберет лучшие варианты для размещения. Наконец, сервис Hoover's Free Edition позволяет оценить уровень конкурентов: здесь размещены финансовые данные, сведения о ключевых фигурах, рынках и самой компании. За дополнительную плату можно получить менее доступные сведения — в том числе о компаниях, находящихся в частных руках. Thu, 19 Jan 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342296/ Инвестиционный комитет фонда «Сколково» принял 28 декабря 2011 года решение о выделении гранта в объеме 29 млн рублей компании «Аксион — Редкие и Драгоценные Металлы» («Аксион-РДМ»), сообщает портал «Венчурная Россия». Проект нацелен на разработку и внедрение технологии производства отечественных ионообменных материалов с адаптивной селективностью к ионам индивидуального металла, превосходящих лучшие конкурентные аналоги. Материал AXION - это ионообменный полимер с адаптивной селективностью (настраиваемой избирательностью) к требуемому металлу и высокой обменной емкостью 4,5–8 мг-экв/г, позволяющий селективно (90–95%) концентрировать ионы целевого металла из сложных по составу растворов. Ионообменные материалы с адаптивной селективностью регенерируются, поэтому данные вещества можно использовать многократно без ухудшения свойств. «Аксион-РДМ» — проект ЗПИФ ОР(В)И «Биопроцесс Кэпитал Венчурс», созданного с участием капитала ОАО «Российская венчурная компания». Фундаментом проекта послужили результаты многолетней научной работы в области сорбционных материалов. Wed, 18 Jan 2012 22:34:42 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342290/ Минэкономразвития России выступило с предложением определить ряд управляющих фирм, которые могли бы от имени госкомпаний вкладывать средства в венчурные проекты, сообщает портал UNOVA. В конце прошлого года президент РФ Дмитрий Медведев потребовал от правительства создать механизм соинвестирования в российские и международные венчурные фонды компаний, полностью или частично находящихся в собственности государства. Сегодня Минэкономразвития и ряду институтов развития, в том числе Российской венчурной компании, Роснано, Сколково и ВЭБу, предложено провести конкурс, чтобы выбрать несколько управляющих фирм, которые вкладывали бы в дальнейшем средства от имени госкомпаний в венчурные проекты. По мнению экспертов, эта мера может позволить нарастить объем венчурного рынка в несколько раз. Ведь сегодня госкомпании не очень охотно инвестируют в венчурные проекты, опасаясь рисковать и предпочитая следовать четко прописанному уставу. Вся остальная их деятельность может быть признана неуставной и вызвать у аудиторов вопросы. Wed, 18 Jan 2012 22:32:51 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342239/ Губернатор Ульяновской области Сергей Морозов подписал инвестиционный меморандум, предусматривающий создание в регионе венчурного фонда для финансирования инновационных проектов, сообщает портал UNOVA. Венчурный фонд будет поддерживать разработки по таким перспективным направлениям, как материаловедение, ядерные технологии, разработка композитных материалов, переработка общедоступных полезных ископаемых, лазерная техника и оптика, приборостроение и энергоэффективные технологии. Источниками пополнения фонда могут быть средства государственных институтов развития, прежде всего Российской венчурной компании и ОАО «Роснано», а также субсидии Минэкономразвития РФ и средства институциональных инвесторов - негосударственных пенсионных фондов и фондов фондов, говорится в меморандуме. По замыслу авторов документа, венчурный фонд должен стать ключевым элементом развивающейся инновационной инфраструктуры Ульяновской области. Предпосылками для его создания являются «мощный научно-технический потенциал региона, наличие крупных научных центров в области ядерной физики, материаловедения, лазерных технологий и оптики; наличие значительного количества высококвалифицированных специалистов, ранее занятых в авиастроении, машиностроении и научной отрасли; создание центра нанотехнологий с проработанной программой развития». Wed, 18 Jan 2012 01:37:36 +0400 http://www.business-magazine.ru/ideas/startups/pub342284/ Проект i-ogorod превращает огородничество в занятие, круглый год доступное офисным работникам. Если многие компании придают своим маркетинговым концепциям модный оттенок игры, то авторы проекта i-ogorod очень хотят быть максимально серьезными. «Изначально мы позиционировали свой проект как игру на сельскохозяйственный мотив вроде «Веселого фермера», но с возможностью получить реальный урожай. Так нам удалось привлечь внимание публики, — рассказывает руководитель проекта Данила Шапошников. — Однако сейчас мы всячески от такого позиционирования отходим». По его словам, сегодня i-ogorod — инструмент, открывающий людям глаза на процесс создания сельскохозяйственного продукта. И даже способ решить важную социальную проблему — обеспечить россиян экологически чистыми овощами. ПРОЕКТ I-OGOROD ПРЕВРАЩАЕТ ОГОРОДНИЧЕСТВО В ЗАНЯТИЕ, КРУГЛЫЙ ГОД ДОСТУПНОЕ ОФИСНЫМ РАБОТНИКАМ Если многие компании придают своим маркетинговым концепциям модный оттенок игры, то авторы проекта i-ogorod очень хотят быть максимально серьезными. «Изначально мы позиционировали свой проект как игру на сельскохозяйственный мотив вроде «Веселого фермера», но с возможностью получить реальный урожай. Так нам удалось привлечь внимание публики, — рассказывает руководитель проекта Данила Шапошников. — Однако сейчас мы всячески от такого позиционирования отходим». По его словам, сегодня i-ogorod — инструмент, открывающий людям глаза на процесс создания сельскохозяйственного продукта. И даже способ решить важную социальную проблему — обеспечить россиян экологически чистыми овощами. Онлайн-сервис i-ogorod предлагает пользователям возможность возделывать грядки, не выходя из офиса или дома. Любой горожанин, не нюхавший чернозема, может зарегистрироваться на сайте проекта в качестве «игрока»-огородника, выбрать площадь земельного участка (6, 8 или 12 «квадратов») и те сельхозкультуры, которые хочет выращивать. На выбор предлагаются помидоры, огурцы, перец, укроп, клубника, салаты, в том числе руккола, петрушка. Набор довольно рафинированный: нет, например, всенародно любимого картофеля. «Но если мы получим сигнал с рынка, что нужно картошку запустить в ротацию, то сразу это сделаем», — обещает Данила. Реальные i-огороды — это участки, арендованные компанией и расположенные в тепличном хозяйстве в Раменском районе Московской области на базе одной из агрофирм. На земле работают профессиональные агрономы. При этом каждый надел оборудован веб-камерой, что позволяет «плантаторам» смотреть прямые трансляции со своей делянки и наблюдать за тем, как розовеют помидоры, а работники теплицы борются с сорняками. Предусмотрено два режима управления i-огородом — ручной и автоматический. В первом случае огородник ставит перед агрономами задачи через веб-интерфейс — когда полить или внести удобрение. Впрочем, подурачиться и полить свой огород 10 раз в день при всем желании не получится, так как в систему управления грядками заложены определенные метрики: поливать можно раз в два дня, полоть — раз в десять, удобрять — раз в неделю. Если человек абсолютно несведущ в сельском хозяйстве, ему предоставят всю необходимую информацию и статистику созреваемости культур. Выбрав автоматический режим управления, «лендлорд» может вообще расслабиться, осесть в офисном кресле и просто наблюдать за ходом сельхозработ. А когда урожай созреет — либо приехать в хозяйство и собрать его собственноручно, либо получить овощи на дом. Тем, кто завел огород из любопытства, а не корысти ради, предлагается отправить урожай в детские дома Москвы и Подмосковья. Уборочная страда длится круглый год, так как выращиваются культуры в закрытом грунте. Летом планируется расширить хозяйство — работать и на открытой земле. В дальнейшем авторы проекта хотят сделать его как можно более «интерактивным». Пользователи смогут консультироваться с агрономами в режиме онлайн, сами выбирать вид удобрений, управлять освещением. Это элементы игровой механики, которые должны повысить интерес к проекту. В идеале вдумчивые хозяева огородов смогут дистанционно повышать урожайность своих наделов. Активистам будут предоставляться бонусы: например, при желании они смогут продать часть выращенного урожая при помощи владельцев сервиса. «Мы будем приглашать людей в теплицы, проводить «сейшены» для огородников, активно вовлекать их в процесс», — говорит Шапошников. Похоже, у проекта есть перспективы превратиться в настоящий кластер фермеров-тепличников, «надстроив» к нему еще и сбытовое звено. Органичное начало Сервис был запущен 30 августа этого года, после четырех месяцев подготовки — упорного, почти круглосуточного труда, по признанию Шапошникова. Интересной «истории» зарождения идеи бизнеса не было, рассказывает он. Просто все совпало: появился инвестор, предложивший реализовать идею (о которой Шапошников уже давно читал на англоязычных ресурсах в Сети), менеджер, готовый ее подхватить, и удачное место для воплощения — Россия. «Я очень доволен тем, что этот бизнес мы начинаем развивать именно здесь», — говорит Данила. По его мнению, труд на земле близок русской душе, в стране 60 миллионов садоводов и огородников. И пусть сегодня большинство из них предпочитает пахать на земле по старинке, вооружившись тяпками, лопатами и терпением, которому завидуют волы, — со временем i-ogorod откроет им возможности для глобальной оптимизации этого процесса. ##1## Главным инвестором проекта выступил венчурный фонд «Синергия Инновации», глава которого Вадим Лобов и предложил Даниле Шапошникову руководить i-огородами. Шапошников, окончивший Высшую школу экономики, уже пять лет управляет инновационными проектами. В его «портфеле» — проекты по разработке микроогнетушителей для розеток и электрощитков, прибора по детекции жидкостей без вскрытия бутылки и др. Отсутствие опыта в сельском хозяйстве — не помеха, считает он: «Чубайс, когда пришел в «РОСНАНО», вряд ли дал бы определение наночастице. Полгода его только вводили в курс дела. Я тоже могу разобраться в любой сфере деятельности на уровне, необходимом для руководства». За «огородный» проект Данила взялся с удовольствием. «Я моск­вич, у нашей семьи всегда были загородный дом и огород, так что я люблю землю. А еще для меня очень важна идея здорового образа жизни. Не хочу годами есть гамбургеры и заработать язву желудка к 35-ти, поэтому слежу за питанием», — говорит 25-летний Данила. I-ogorod — это в чистом виде «экопроект», поясняет он. Агрокультуры выращиваются без использования химических удобрений, по технологиям органического земледелия: в ходу биопестициды, биоудобрения, ручной труд. По словам Шапошникова, органическим земледелием в закрытом грунте в промышленных масштабах никто в мире не занимается, это просто не выгодно. — Защищенный грунт — специ­фическая экосистема с высоким риском появления вредителей. И не использовать там «химию» — значит подвизаться на адский ручной труд по борьбе с ними. Наши агрономы творят чудеса, — гордится он. — Мы можем себе это позволить, потому что работаем на «точечном», уникальном рынке. Урожайность, конечно, тоже важна, оговаривается Данила. По его данным, с квадратного метра на i-огородах можно снять 14 килограммов огурцов. Альтернативных возможностей получить в городе экологически чистые овощи и фрукты очень мало, уверен Шапошников. Можно, конечно, завести свой огород в «реале», но это потребует много времени. А в качестве продуктов, приобретенных на фермерских рынках, нельзя быть уверенным на сто процентов. «В Подмосковье лишь 10% бабушек не «химичат», по оценкам наших агрономов, которые уже давно живут на белом свете», — замечает Шапошников. «Органика» в России только зарождается, полагает он. По сравнению с бумом на органические продукты в Европе и США в нашей стране в этой сфере, можно сказать, тишь да гладь. С десяток заслуживающих внимания интернет-магазинов, торгующих органическими продуктами, — вот и все. Да и они работают в основном с импортным товаром. «А отечественных овощей с окончанием сезона вообще не найти — уже в ноябре все импортное», — уверен Шапошников. I-ogorod, с его точки зрения, интересен в первую очередь своей «публичностью»: огородники видят процесс производства продукта, людей, которые на них работают. Овощи приобретают почти полную «прозрачность». «В стране огромный кризис доверия к отрасли продуктов питания. И мы стоим на пути преодоления этого кризиса на основе выращивания овощей и ягод. Пока только в этой сфере, хотя планируем двигаться и в сторону фермерства», — декларирует предприниматель. Звучит все это очень оптимистично. Впрочем, по сути, потребителям в очередной раз предлагается «просто поверить» производителю на слово. Такой игровой «опции», как проверка выращенного урожая в специальных лабораториях на «экологическую чистоту» с выпиской соответствующих сертификатов, не предусмотрено. Лавочники & Огородники Бизнес в сфере сетевого земледелия оказался не по-вир­ту­аль­ному тяжелым в плане инвестиций. Как выразился Данила, на развитие проекта с инвестором они «закоммитили» миллион долларов на срок 6–7 месяцев при запланированной рентабельности проекта в 30–40%. Почти половина этой суммы уже потрачена. Операционные затраты — аренда теплиц, оплата труда, расходы на рекламу. В штате проекта 10 человек, а в целом на него работают 25 сотрудников — главный агроном Ирина Сафронова (основное «действующее лицо», определяющее стратегию земледелия), тепличницы, программисты, дизайнеры, верстальщики, курьеры. ##2## Сложнее всего было найти теплицы, которые сдавались бы в аренду и были при этом в божеском техническом состоянии. Понятно, что строятся они обычно для собственного пользования, учитывая капиталоемкость этого бизнеса. «Ну а что вы хотите, если построить 12 гектаров современного тепличного хозяйства стоит 30 миллионов евро, а срок окупаемости по таким проектам — 6–7 лет?», — вопрошает Шапошников. Арендованные теплицы Шапошникову пришлось капитально ремонтировать, вложив в их обустройство не менее 300 тысяч рублей. Сегодня i-ogorod арендует три тысячи квадратных метров по цене в 70 тысяч рублей в месяц за тысячу «квадратов». Не удивительно, что услуги сервиса для «игроков» не дешевы — тысяча рублей за квадратный метр в месяц. В стоимость сервиса включены семена и рассада, работа агрономов и даже доставка. Потенциальный клиент — житель мегаполиса с доходом более 200 тысяч рублей в месяц. В Москве это примерно 600 тысяч человек, рассчитывает Шапошников. Пока виртуальными огородами обзавелись около 30 человек. Среди них есть известные люди, которые делают проекту определенный пиар. Одним из первых к электронному земледелию приступил политик Иван Стариков (в 1995–2000 годах —заместитель министра экономики РФ по вопросам аграрного сектора). Он активно поддерживает проект, как и Союз потребителей России, председатель которого Петр Шелищ тоже завел делянку в Сети. «Стариков считает, что наш сервис может стать толчком для развития органического земледелия в России», — говорит Шапошников. В числе i-огородников также музыкант Игорь Бутман, гимнастка Светлана Хоркина, председатель Союза садоводов Москвы Андрей Туманов. Ясно, что для многих это скорее «имиджевый» поступок, чем реальная заинтересованность в урожае. Огородничество для них — прогрессивное и модное развлечение. Кто-то стал овощеводом из чистого любопытства. Но Данила надеется, что в i-огород скоро потянутся люди с четкой целью — обеспечить себя и свою семью экологически чистыми овощами и сохранить здоровье. На продвижение Шапошников готов потратить до 10 миллионов рублей. Рекламная кампания уже началась. Места дислокации — дорогие гастрономы и специализированные магазины здорового питания, профильная пресса, телевидение, радио, Интернет (баннерная реклама). В этой нише важны не столько высокие расходы на рекламу, сколько благоприятные отзывы и умение найти подход к целевой аудитории, убеждает Шапошников: «Можно потратить 50 миллионов на продвижение подобного точечного проекта, но не стать успешным, и наоборот. Вот, например, популярный проект Lavkalavka на рекламу почти не тратился». С «Лавкой» Шапошников дружит и намерен сотрудничать. Lavkalavka, которой заведует Борис Акимов, бывший журналист, а теперь бизнесмен и гурман, занимается поставками экологически чистых продуктов напрямую от фермеров по всей России. У «Лавки» есть проект, имеющий отдаленное сходство с идеей i-огорода. На территории завода «Арма» в центре Москвы создается «публичный» огород, где каждый желающий может засеять свою грядку. Планируется, что в будущем владельцы грядок смогут наблюдать за ними через Интернет, общаться между собой в Сети и даже участвовать в конкурсах — кто больше вырастит овощей. Осуществлять эту затею «Лавка» и i-огород намерены совместно в рамках проекта «Lavka-i-огород», рассказывает Шапошников. Кроме того, он рассчитывает, что участники i-огорода станут одними из фермеров «Лавки» и смогут продавать продукцию через сайт Lavkalavka. Сотрудничество с «Лавкой» должно помочь сервису повысить свою известность в среде столичных любителей «вкусной и здоровой пищи». Экспансия овощей Но одной столицы Шапош­никову мало. Он планирует завоевать за пару лет не менее тысячи клиентов по всей России. С целью расширения бизнеса предприниматель активно ищет инвестиции, мечтая привлечь еще минимум миллион долларов. «Проект смотрят шесть инвесторов, в том числе мы на рассмотрении в инвесткомитете Российской венчурной компании», — говорит Шапошников. По его словам, проекту необходим стратегический инвестор — лучше всего, если это будет компания из сферы производства биоудобрений, вместе с которой удобно будет покорять мировой рынок. Текущий же инвестор для проекта не самый идеальный партнер, так как основной его бизнес сосредоточен в сфере образования. Деньги на рост бизнеса нужны немалые, ведь, чтобы открыть один «филиал», раскрутить его и довести до точки безубыточности, требуется, по расчетам Данилы, не менее 15–20 миллионов рублей. Да и новые направления хочется развивать — разводить животных, выращивать цветы. Будет ли спрос на такие услуги в регионах России, где люди обычно выращивают не рукколу, а картошку на десяти сотках, и не из интереса, а чтобы прокормиться? «В регионах много очень состоятельных людей», — убежден Шапошников. Он уверен в жизнеспособности модели i–огорода не только на российском, но и на мировом рынке. Предпринимателю видится уже целая сеть огородов по всему миру, в которую затянуто множество людей, дистанционно управляющих и работами на грядках, и доставкой урожая. «Допустим, у вас бабушка живет в Бруклине, и вы можете завести ей там огород, а управлять им из Москвы, заказывая доставку овощей бабушке на дом. Или вы живете на Манхэттене, а бабушка — в Москве на Тверской. И точно так же можно выращивать для нее овощи в Подмосковье, — рисует он схему всемирного «круговорота» овощей. — Тут непаханое поле для креатива!» Впрочем, Шапошников признает, что пока проект развивается «очень средне». Ежемесячный оборот — в пределах 250 тысяч рублей. Клиентов могло быть и больше, но дело в том, что в умах россиян пока нет «смычки» между сельским хозяйством и Интернетом. «Сервис непонятен людям. Должно пройти время, пока они адаптируются к новой реальности. Мы же создали абсолютно новую модель потребления», — объясняет он. Пока в эту модель вписывается очень ограниченный контингент. Приземленные россияне-шестисоточники вряд ли будут платить шесть тысяч рублей в месяц за шесть метров парника. Они скорее обустроят «теплицу» на собственном балконе. А людям, в средствах не ограниченным, наверное, все-таки проще купить в премиальном супермаркете овощи с успокаивающей нервы наклейкой «Без ГМО». Wed, 18 Jan 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/markets/it_n/pub342466/ Разработчик игровых приложений для социальной сети Facebook компания Zynga заработала в ходе IPO более миллиарда долларов. О размещении акций стало известно еще в июне. На тот момент компания рассчитывала собрать до $2 млрд, однако снижение прибыли в третьем квартале вынудило Zynga умерить аппетиты. Она выпустила 100 млн акций по верхней границе ценового диапазона — $10; общая стоимость компании оценивается в $8,9 млрд. Нынешнее IPO стало крупнейшим с 2004 года, когда Google привлекла почти $2 млрд. Как заявляют в Zynga, компания собирается потратить привлеченные средства на продвижение и развитие новых продуктов. Она занимается разработкой и поддержкой серии игр CityVille, FarmVille и Mafia Wars и около 95% выручки получает в социальной сети Facebook. Между тем большинство аналитиков дает пессимистические прогнозы: многие уверены, что компания переоценена и столь масштабные IPO онлайн-проектов (вспомним Groupon) дают повод говорить о новом «дотком-пузыре». Рынок отреагировал на прогнозы довольно быстро: сразу после IPO акции компании на Nasdaq упали на 5%. РАЗРАБОТЧИК ИГРОВЫХ ПРИЛОЖЕНИЙ ДЛЯ СОЦИАЛЬНОЙ СЕТИ FACEBOOK КОМПАНИЯ ZYNGA ЗАРАБОТАЛА В ХОДЕ IPO БОЛЕЕ МИЛЛИАРДА ДОЛЛАРОВ. О размещении акций стало известно еще в июне. На тот момент компания рассчитывала собрать до $2 млрд, однако снижение прибыли в третьем квартале вынудило Zynga умерить аппетиты. Она выпустила 100 млн акций по верхней границе ценового диапазона — $10; общая стоимость компании оценивается в $8,9 млрд. Нынешнее IPO стало крупнейшим с 2004 года, когда Google привлекла почти $2 млрд. Как заявляют в Zynga, компания собирается потратить привлеченные средства на продвижение и развитие новых продуктов. Она занимается разработкой и поддержкой серии игр CityVille, FarmVille и Mafia Wars и около 95% выручки получает в социальной сети Facebook. Между тем большинство аналитиков дает пессимистические прогнозы: многие уверены, что компания переоценена и столь масштабные IPO онлайн-проектов (вспомним Groupon) дают повод говорить о новом «дотком-пузыре». Рынок отреагировал на прогнозы довольно быстро: сразу после IPO акции компании на Nasdaq упали на 5%. Wed, 18 Jan 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342235/ С 18 по 21 января в Москве будет проходить ежегодный Гайдаровский форум, представляющий собой международную площадку для встречи представителей бизнеса, науки и власти и обсуждения актуальных вопросов экономического развития России. Одним из центральных его событий станет панельная дискуссия «Технологические тренды в российской инновационной экономике». Об этом пишет портал UNOVA. Как сообщили в нанотехнологической корпорации, в обсуждении коммерческих перспектив новейших научно-технических разработок примут участие председатель ее правления Анатолий Чубайс, управляющие директора Георгий Колпачев и Сергей Поликарпов, а также руководители крупнейших международных проектов корпорации в области микроэлектроники: генеральный директор Plastic Logic Индро Мукереджи и генеральный директор компании Crocus Бертран Камбю. Другим важным событием форума обещает стать выставка нанотехнологической продукции, выпускаемой проектными компаниями «Роснано». Посетители экспозиции ознакомятся с новейшими разработками в таких областях, как медицина, электроника, оптика и создание новых материалов. Особое внимание, уверены организаторы, привлечет «НаноДом» — презентационный макет жилого здания, использующего в своей конструкции нанотехнологические решения. Tue, 17 Jan 2012 15:09:02 +0400 http://www.business-magazine.ru/ideas/startups/pub342174/ Эффект от деятельности бизнес-инкубаторов неочевиден. Зато чиновникам очень удобно предъявлять «стены» как зримое достижение в области поддержки предпринимательства. Все последние семь лет «новой эры поддержки предпринимательства» власти пытаются стимулировать экономическую активность мерами, реальный спрос на которые задавлен условиями внешней административной среды. История с бизнес-инкубаторами — один из наглядных примеров такой госполитики. Как справедливо замечает профессор Александр Чепуренко из НИУ ВШЭ, крупному бизнесу просто не требуется большого количества субконтракторов из числа предприятий малого бизнеса, а населению в основном нужны поставщики товаров и услуг, которые не особо нуждаются в бизнес-инкубировании, поскольку работают в «неформальных» сферах (что-то налаживают, ремонтируют, кого-то лечат и т. п.). Однако красивый «бантик» всегда можно показывать как пример больших достижений федеральных чиновников, отвечающих за поддержку малого и среднего предпринимательства. ЭФФЕКТ ОТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕС-ИНКУБАТОРОВ НЕОЧЕВИДЕН. ЗАТО ЧИНОВНИКАМ ОЧЕНЬ УДОБНО ПРЕДЪЯВЛЯТЬ «СТЕНЫ» КАК ЗРИМОЕ ДОСТИЖЕНИЕ В ОБЛАСТИ ПОДДЕРЖКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА. Все последние семь лет «новой эры поддержки предпринимательства» власти пытаются стимулировать экономическую активность мерами, реальный спрос на которые задавлен условиями внешней административной среды. История с бизнес-инкубаторами — один из наглядных примеров такой госполитики. Как справедливо замечает профессор Александр Чепуренко из НИУ ВШЭ, крупному бизнесу просто не требуется большого количества субконтракторов из числа предприятий малого бизнеса, а населению в основном нужны поставщики товаров и услуг, которые не особо нуждаются в бизнес-инкубировании, поскольку работают в «неформальных» сферах (что-то налаживают, ремонтируют, кого-то лечат и т. п.). Однако красивый «бантик» всегда можно показывать как пример больших достижений федеральных чиновников, отвечающих за поддержку малого и среднего предпринимательства. Развивать и финансово поддерживать сеть бизнес-инкубаторов в стране пытаются примерно столько, сколько существует новая Россия. На родине концепции бизнес-инкубирования — в США — подобные центры стали создаваться по инициативе снизу, когда появился реальный спрос со стороны экономики; делалось это на средства частных компаний, а также с подачи университетов1. В России все было ровно наоборот: инициатива шла исключительно сверху. Первые российские бизнес-инкубаторы создавались в 1990-е годы на средства зарубежных донорских организаций — главным образом американского Агентства по международному развитию (USAID), то есть «удовольствие» оплачивали, по сути, иностранные налогоплательщики. Тогда в рамках так называемого Морозовского проекта российская Академия менеджмента и рынка открыла, по одним данным, 12, по другим — 13 бизнес-инкубаторов. Общественность забыла о них практически сразу, как только обмелели питавшие их из‑за рубежа финансовые потоки: большинство кануло в Лету, так и не проявив себя. В новом тысячелетии бизнес-инкубаторы строили уже на деньги российского бюджета — и не только федерального. Систематизированной информации о масштабе участия региональных и муниципальных бюджетов нет, но они также приложили в разные годы свою руку к созданию инкубаторов в Курске, Пскове, Великих Луках, Твери и других городах. С 2005 года в рамках федеральной программы финансовой поддержки малого и среднего предпринимательства (МСП) профильный департамент Минэкономразвития продвинул идею создания сети региональных и муниципальных бизнес-инкубаторов. Разработанная департаментом «Проектная карта развития МСП» предполагала увеличение количества бизнес-инкубаторов с 70 в 2008 году до 160 в 2012-м. БOльшая часть из них должна была решить задачу №5 — «Обеспечение доступности инфраструктуры поддержки субъектов МСП». Остальные — задачу №8, а точнее, пункт 11 этой задачи — «Развитие инфраструктуры поддержки малого и среднего инновационного предпринимательства в высшей школе». На эти цели предполагалось выделить 338 млн рублей в 2010 году и 219 млн в 2011-м. Понять из документов Минэкономразвития, включались ли эти средства в общий бюджет на развитие сети бизнес-инкубаторов или шли отдельной строкой, сейчас невозможно. Важно другое: сегодня трудно найти кого-то, кто помнит об этой хорошо разрекламированной когда-то «Проектной карте». Даже сам «коллективный автор» в лице профильного департамента Минэкономразвития предпочитает о ней не вспоминать, поскольку фактическая картина оказалась далекой от действительности. «Факт» по итогам 2010 года не дотянул до плана. С 2005 по 2010 годы фактически было открыто 93 инкубатора разных типов (инновационных, офисных, производственных, смешанных) общей площадью свыше 206 тысяч квадратных метров. В феврале 2009 года прежний директор профильного департамента Минэкономразвития Андрей Шаров предложил на заседании президиума ОПОРЫ РОССИИ «судить о бизнес-инкубаторах не сейчас, а через три года после начала их работы»2. Три года прошло, принципиально политика в отношении этой формы поддержки предпринимательства никак не поменялась. Что получилось? Подведем итоги. По официальным данным Минэкономразвития, на начало 2011 года в бизнес-инкубаторах было размещено 1 456 субъектов малого предпринимательства, в которых работали без малого 10 тыс. человек. Годовой оборот предприятий составил немногим более 3 млрд рублей, а объем налоговых отчислений — свыше 305 млн. С октября 2011 года с легкой руки «Российской бизнес-газеты»4 по Интернету пошла гулять информация о том, что бизнес-инкубаторы заработали 22 миллиарда рублей, при этом выручка «существенно превысила вложения в них из федерального и региональных бюджетов». Цифра просто мифическая, ничем не подтверждена и доверия не вызывает: ни какой период охватывает, ни как рассчитывалась и что в себя включает, ни даже источник — ничего не названо. Если речь о годе, то получается, что совокупные доходы от деятельности бизнес-инкубаторов в семь с лишним раз превышают доходы всех стартапов вместе взятых, которые учитывались. Если речь о шести годах, то в годовом исчислении доходы бизнес-инкубаторов все равно выше, чем всех размещенных там начинающих бизнесов. Вряд ли это так на самом деле. Но если так, то уже возникает вопрос, кто для кого: бизнес-инкубаторы для стартапов или наоборот? Есть еще один очень мутный, но вполне официальный источник — Федеральный портал малого и среднего предпринимательства, который курирует опять же профильный департамент Минэкономразвития. Подраздел «Показатели мероприятий поддержки предпринимательства в субъектах РФ» содержит «коленочный» фильтр с «показателями эффективности», непонятно с какого перепугу обозначенными так экономистами департамента (большинство из них никакими «показателями эффективности» не является): наполняемость бизнес-инкубаторов, количество резидентов, количество созданных рабочих мест, число проведенных мероприятий и т. д. На конец 2011 года значения большинства показателей равны нулю (хотя с плановыми все было в порядке — планов имелось громадье). Часть показателей и их значений, прямо скажем, вводит в ступор: например, «наполняемость бизнес-инкубатора 60%» и «наполняемость бизнес-инкубатора 50%» — притом что и то и другое относится к одному и тому же периоду и региону. Такова вот базовая «методология», на основе которой «мониторинг» и «оценку» деятельности бизнес-инкубаторов осуществляет Минэкономразвития. Наконец, есть официальные данные министерства о том, что за весь период реализации программы «наинкубированы» 932 компании — помимо тех, что инкубируются сейчас. Однако нет ни официальных, ни неофициальных (экспертных) данных, многие ли из них выжили. Между тем один из ключевых показателей эффективности бизнес-инкубаторов — это как раз процент жизнеспособных компаний, вышедших из‑под их «крыла»; за рубежом мониторится прежде всего этот итоговый результат. Так, по данным National Business Incubation Association (США), 87% американских компаний — бывших резидентов инкубаторов продолжают работать. Но самое интересное другое: во всем этом «мутном потоке» теряются сведения о том, каков общий объем бюджетных средств, которые уже были затрачены за прошедшие семь лет на «ввод», «введение в эксплуатацию», «количество» и «наполняемость». Судить о совокупных масштабах федеральных вливаний мы еще имеем возможность. Например, благодаря справкам Росфиннадзора5 мы можем узнать, что за пять с лишним лет федеральный бюджет перечислил в регионы на цели бизнес-инкубирования свыше 800 млн рублей. Но поскольку систематизированной информации о совокупных объемах региональных и муниципальных денег, выделенных на эти цели, нет, то говорить об эффективности и результативности данного мероприятия не приходится. Стоит отметить некоторые факты: на Западе все больше коммерческих бизнес-инкубаторов, доля которых на сегодня составляет примерно 25%. В европейских странах (например, в Германии) считают, что содействие созданию и развитию бизнес-инкубаторов — это в первую очередь задача муниципальных властей, а не федерации и даже не земель. Согласно недавнему исследованию Brain Storm Bureau, даже в развитых странах мира, где бизнес-инкубирование началось свыше пятидесяти лет назад, «зафиксировать декларируемое бизнес-инкубаторами и их сторонниками влияние на экономику страны или региона практически невозможно, а показываемая инкубаторами статистика не позволяет дать им адекватную оценку». Мы же, не изучив американский и европейский опыт, пытаемся пересадить и «приживить» их институты (с непонятным результатом даже «там, за бугром») на нашей почве, где для этого вообще нет никаких условий.   Об авторе: Владимир Буев — вице-президент НИСИПП5   1 Пионером формата стал бизнес-инкубатор в городке Батавия (штат Нью-Йорк), который открылся в 1959 году в корпусе разорившейся птицефабрики. Его основатель Джозеф Манкузо пытался решить сразу две задачи — найти полезное применение простаивавшему объекту недвижимости и поддержать местные стартапы. В течение двух лет резиденты центра создали больше рабочих мест, чем было на закрывшейся фабрике. 2 ОПОРА РОССИИ: Федеральные средства не доходят до малого бизнеса // Агентство городского развития. 05.02.2009. 3 «Лесной дозор» выходит на рынок // Российская газета. 07.10.2011. 4 Инфор­мационная справка о результатах проверок использования средств федерального бюджета, выделенных на создание бизнес-инкубаторов… // Федеральная служба бюджетно-финансового надзора. 15.12.2010. 5 Национальный институт системных исследований проблем предпринимательства. Tue, 17 Jan 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342227/ Фабрика стартапов «Главстарт» проводит в феврале в Москве трехдневную рабочую программу Startup Weekend, пишет UNOVA. В рамках программы интернет-предприниматели смогут получить консультации у экспертов, заранее проверить жизнеспособность своего проекта, получить начальные инвестиции за меньшую долю и увеличить стоимость своего проекта, сообщили организаторы мероприятия. Считается, что стартапы должны брать столько инвестиций, сколько им могут дать. При этом многие забывают, что за свои деньги инвестор берет долю в проекте – причем чем больше инвестиций, тем большую долю он захочет. С одной стороны, для доведения проекта до полноценного запуска действительно обычно требуется около 100 тысяч долларов. С другой - надо дать возможность стартапу отдать в процессе как можно меньшую долю инвесторам. Эту коллизию взялся решить Главстарт. Отныне он вводит схему, по которой на первом этапе финансирования будет предоставлять 20 тысяч долларов за 10% проекта. Вместе с тем эксперты фабрики будут объяснять разработчикам, как с умом потратить эти деньги, чтобы на выходе получить то, что устроит инвесторов. Основная задача Startup Weekend - помочь стартапам разработать формулу получения первых результатов с минимальными инвестициями. Если стартап оказался на высоте, в следующем раунде он может рассчитывать на получение от Главстарта 40 тысяч долларов за 15% проекта или найти другого инвестора с лучшими условиями предоставления средств. Следующий этап - те же 40 тысяч долларов, но за 10%. Таким образом, отмечают в «Главстарте», фабрика гарантирует проекту поддержку на заранее известных условиях до момента полноценного запуска и до года на условиях, постоянно повышающих его оценку. Вместе с тем остаются в силе и старые варианты финансирования: 60 тысяч долларов/25% + 40 тысяч долларов/10%, а также 100 тысяч долларов/35-45% для проектов, которым требуется долгий период разработки перед запуском. Выбирается тот вариант, который устроит обе стороны. Mon, 16 Jan 2012 23:15:35 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342225/ Национальная ассоциация инноваций и развития информационных технологий (НАИРИТ) подвела итоги исследования структурных изменений рынка инноваций в России, пишет портал UNOVA. Исследователи сделали вывод о том, что доля так называемых «сумасшедших» инноваторов снизилась до 20%. Речь идет об ученых, предлагающих проекты, противоречащие основополагающим законам науки, к примеру, по созданию «вечного двигателя». Отмечает также, что еще пять лет назад доля «сумасшедших» инноваторов достигала 45-50%. Как отметили в НАИРИТ, в основном эту категорию инноваторов представляют «возрастные» изобретатели, и ее сокращение связано с «омоложением» инновационного сектора России. Так, если в 2007 году средний возраст инноватора составлял 42 года, то сегодня - 27,5 года. «Доля 20% не является чем-то сверхъестественным. С одной стороны, она близка к аналогичным показателям ведущих государств (15 – 18%), а с другой - из этой среды в среднем раз в 5-10 лет рождаются прорывные проекты», - прокомментировала президент НАИРИТ Ольга Ускова. Mon, 16 Jan 2012 23:14:45 +0400 http://www.business-magazine.ru/ideas/tech/pub342170/ Почему об информационной безопасности пора думать всем. Включая HR-менеджеров. Я уже не раз говорил, что 2011 год стал годом атак киберпреступников на корпорации. Причем этот тренд для многих явился полной неожиданностью. Прежде всего, совокупный объем корпоративных атак оказался гораздо выше, чем ожидалось. Но еще важнее, что агрессии теперь все чаще подвергаются крупные корпорации. Именно такие компании интересуют кибернегодяев, ведущих охоту за ценной информацией. ПОЧЕМУ ОБ ИНФОРМАЦИОННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПОРА ДУМАТЬ ВСЕМ. ВКЛЮЧАЯ HR-МЕНЕДЖЕРОВ. Я уже не раз говорил, что 2011 год стал годом атак киберпреступников на корпорации. Причем этот тренд для многих явился полной неожиданностью. Прежде всего, совокупный объем корпоративных атак оказался гораздо выше, чем ожидалось. Но еще важнее, что агрессии теперь все чаще подвергаются крупные корпорации. Именно такие компании интересуют кибернегодяев, ведущих охоту за ценной информацией. Что изменится в наступившем 2012 году? Должен предупредить: эта тема останется одной из самых актуальных. И тому есть несколько объяснений. Во-первых, количество и качество атак постоянно растет. Во-вторых, индустрия информационной безопасности пока не в состоянии обеспечить полноценный отпор нападающим. Наконец, ни компании в целом, ни их сотрудники в большинстве своем еще не осознали, что мир уже изменился. Беззаботная пора осталась в прошлом. И пора привыкать к менее вольготным условиям существования. Строго говоря, все совершаемые киберпреступниками атаки можно разделить на несколько категорий. К первой группе относятся довольно традиционные нападения, основанные на принципе случайного заражения. Его объектами обычно оказываются случайные компьютеры. Как следствие, сетевые мошенники получают в свое распоряжение случайную информацию (возможно, весьма ценную). Вторая группа — целенаправленные атаки. В этом случае конкретная жертва выбирается уже заранее, а атаки могут продолжаться до тех пор, пока не удастся пробить защиту. Каким образом? Вариантов множество. Киберпреступники могут обнаружить «дыру» в программном обеспечении. А может быть — сотрудника предприятия-жертвы, который иногда оказывается в таком… психофизическом состоянии, что «кликнет» мышкой по чему угодно. И с чем угодно согласится. Еще один вариант — так подготовить письмо, несущее вредоносный код, что человек сам, не задумываясь, откроет послание. А иногда самое простое — «подсунуть» человеку «заряженную» флешку… Точно такие же подходы применяют сегодня не только преступники киберэпохи, но и так называемые хактивисты. Волна «хактивизма» — взлома или вывода из строя тех или иных информационных систем и ресурсов в знак протеста против действий государственных органов или крупных корпораций — в наступившем году также будет только нарастать. Хактивисты воруют информацию для того, чтобы опубликовать ее и таким образом наказать тех, кого они считают виновниками своих бед. По крайней мере так говорят сами хакеры-активисты. Прямых указаний на то, что хактивисты теми или иными способами монетизируют свою «общественную деятельность», нет. Возможно, их кто-то и спонсирует. Но я не исключаю и «чистого эксперимента»: можно допустить, что и правда они действуют сами. Тем более что протестные движения сегодня в моде. Третья разновидность атак — самая неприятная. Речь идет о «тихой охоте» за корпоративными секретами. Предметом интереса преступников может выступать ценная коммерческая информация (особенно если она касается международных контрактов), научное ноу-хау или государственный секрет. То есть — любые сведения, которые можно использовать для того, чтобы следить за промышленными и научными исследованиями, быть в курсе договоренностей между коммерческими организациями и, как следствие, извлекать из этого знания выгоду. Такими данными интересуются не только киберпреступники как таковые (которые могут ее продать), но и шпионы — как промышленные, так и «обычные». В последние несколько лет государства оценили мощь Интернета и новые возможности, которые Сеть предоставляет для шпионской деятельности. Не нужно засылать агентов в другие страны, нет необходимости в изучении и обработке огромных массивов информации из открытых источников. Конечно, если уметь анализировать информацию, то можно получить интересные результаты даже сидя в своем офисе, в своей стране, в своей столице и читая газеты. Но это очень дорого. Между тем, по моим оценкам, шпионские акции с помощью компьютерных программ оказываются куда дешевле, да и эффект дают намного больший. ##1## Если 2011-й прошел под лозунгом «Украсть все, что «не прикручено!», то в наступившем году «откручивать» будут даже то, что заранее специально «прикрутили». Как определить наиболее вероятные направления удара? Увы, ответить на этот вопрос не легче, чем определить, что такое «ценная информация». Термин очень размытый! Каждый атакующий решает это для себя сам. Риелторское или туристическое агентство, магазин или сеть супермаркетов — возможно, не самые привлекательные объекты для киберпреступников. Но научные институты, космические агентства, министерства и инновационные компании, ведущие передовые исследования или являющиеся лидерами в своей области, — их секреты для очень многих представляют огромный интерес. И всегда будут силы, заинтересованные в том, чтобы разрабатывать все новые средства сбора конфиденциальной информации. Ведь информации много не бывает! Еще одна очевидная проблема — пресловутый человеческий фактор. Им злоумышленники пользовались и будут пользоваться впредь. Опыт показывает, что любой успешный взлом информационной системы, как правило, становится следствием не только технологических, но и чисто человеческих просчетов. А многие атаки организованы как раз в расчете на это «слабое звено». В корпоративный почтовый ящик приходит письмо как будто «по делу». Почему бы его не открыть? И почему бы не помочь «коллеге», который не может получить доступ к рабочей почте? Добровольные помощники киберпреступников думают, что действуют во благо. А становятся невольными пособниками преступления. Тема защиты корпоративных данных в меняющихся условиях становится ныне одной из центральных. В предыдущих колонках я уже говорил: существующие средства информационной безопасности нацелены на защиту от случайных атак, но не позволяют уберечься от заранее спланированной, «точечной» диверсии. Так что настало время пересматривать подходы к функциональности применяемых технологий защиты, использовать не только традиционные методы, но и более новые. А еще всем нам придется изменить привычный подход к получению информации. Не исключаю, что уже в 2012 году для многих больших компаний разграничение сети на «внутреннюю» и «внешнюю» станет правилом. Военные стандарты в невоенных организациях? Именно так. Кстати, крупные банки уже давно используют этот принцип — как и многие промышленные предприятия. Внутренняя сеть компаний, обеспечивающая обработку критически важной информации, «отсоединена» от внешней. Запрещено использовать даже флешки без проверки их на специальных устройствах. И такой подход действительно повышает уровень защищенности. Различные субъекты национальной экономики и политики, несомненно, скоро поймут: пора «закручивать гайки». Заранее готов дать совет. Не нужно изобретать велосипед. Достаточно посмотреть, как организована защита в крупных финансово-кредитных учреждениях и у военных. «Хаков» в этих сферах на несколько порядков меньше, чем в «открытой экономике». Да и статистика свидетельствует: используя подобные меры, можно снизить количество заражений в несколько десятков раз. Сломать, конечно, можно все. Но сделать это гораздо сложнее. Злоумышленникам требуется не только как-то «занести» носитель информации в закрытую систему, но затем еще и вывести украденные сведения обратно. Без инсайдера это сделать практически невозможно. ##2## Снова человеческий фактор? Именно. Зато и методы борьбы с этой опасностью давно известны. В значительной мере проблема решается правильным подбором персонала. Просто не надо брать на работу людей с ошибкой в коде ДНК. Трудно обойти вниманием еще одну тему. В последнее время стало модным работать не только в офисе, но и дома, и «в дороге», получая информацию на мобильные устройства и домашние компьютеры. Однако при этом необходимо понимать: корпоративная информация должна быть разделена на несколько категорий. Как минимум следует определить критичные для бизнеса данные, свободно распространяемые сведения и еще несколько промежуточных категорий. Применительно к критически важной информации должно быть введено жесткое правило: никакой «работы из дома». И никакой «работы в дороге». Вне зависимости от статуса пользователя. Работа с такими данными должна быть возможна только на специально оборудованных местах, с соблюдением всех принятых правил. По сути, логика работы с секретными конфиденциальными материалами в электронном виде не должна отличаться от таковой с бумажными секретными материалами. Носитель не имеет значения. Бумага ли это, пленка, виниловый диск или компьютерный носитель — не важно. Технологии доступа к секретной информации давно разработаны, и менять их не надо. Особенно теперь. Скорее следует адаптировать их к новым технологиям. Между прочим, разграничение информации по категориям доступности применимо и к публичному Интернету. Сохранность некоторых сведений критична. Есть данные, которыми можно без страха делиться со всеми вокруг. И — есть что-то «среднее». Вы спросите, не настала ли пора вводить «электронные паспорта»? Об этом — в следующей ко­лон­ке!   Об авторе: Евгений Касперский — генеральный директор «Лаборатории Касперского» Mon, 16 Jan 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342152/ Инвесткомитет фонда «Сколково» одобрил выделение гранта компании «Аксион – Редкие и Драгоценные Металлы» («Аксион-РДМ») в размере 29 миллионов рублей. Проект компании нацелен на разработку и внедрение технологии производства ионообменных материалов AXION, которые позволят существенно повысить конкурентоспособность большинства технологий переработки сырья, содержащего редкие металлы. Как пишет портал UNOVA, об этом сообщила Российская венчурная компания. Созданный с ее участием венчурный фонд «Биопроцесс Кэпитал Венчурс» инвестировал в проект «Аксион-РДМ». «Ионообменные материалы AXION позволят снизить себестоимость получаемого металла и способствовать реализации концепции рационального использования природных ресурсов, - говорит генеральный директор УК «Биопроцесс Кэпитал Партнерс» Владимир Тезов. - Благодаря поддержке Фонда «Сколково» программа испытаний проекта будет расширена, что даст возможность исследовать больше сфер применения ионообменных материалов нового поколения». В свою очередь, в РВК отмечают, что разработки «Аксион-РДМ» стали результатом многолетней научной работы в области сорбционных материалов. Руководитель компании Дмитрий Кондруцкий является победителем конкурса «СТАРТ» 2009 года Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, лауреатом конкурса инновационных проектов форума «Волга-2009» в номинации «Наиболее готовый к внедрению проект», полуфиналистом конкурса молодежных инновационных проектов на получение Зворыкинской премии. Sat, 14 Jan 2012 16:27:15 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342140/ Красноярский региональный инновационно-технологический бизнес-инкубатор (КРИТБИ) стал венчурным партнером Фонда посевных инвестиций Российской венчурной компании, пишет портал UNOVA. Присвоение КРИТБИ нового статуса позволит красноярским разработчикам привлечь внимание к своим проектам крупнейшего в стране инвестиционного фонда, отмечается в сообщении бизнес-инкубатора. Как пояснили представители КРИТБИ, задача инкубатора как венчурного партнера заключается в поиске в регионе перспективных инновационных проектов, подготовке их к представлению на рассмотрение инвестиционного комитета ФПИ РВК, постинвестиционном сопровождении и взаимодействии с венчурными специалистами фонда. «Мы уже упаковываем первые четыре проекта, которые отправим на рассмотрение в Фонд посевных инвестиций, – сообщил исполнительный директор КРИТБИ Николай Колпаков. – Это отличный шанс для начинающих инноваторов получить реальные деньги на осуществление своих проектов». Осенью прошлого года ФПИ РВК провел инвестсессии в Красноярском крае, на которых его эксперты давали оценку инвестиционной привлекательности проектов резидентов КРИТБИ. «Мы увидели порядка 44 проектов, из них часть уже переросла посевную стадию и интерес к ним, наверное, будет у фондов прямых инвестиций, венчурных фондов РВК. Но есть и проекты, которые полностью попадают под формат нашего посевного фонда», - отметил тогда его управляющий по инвестициям Михаил Харузин. Fri, 13 Jan 2012 00:12:12 +0400 http://www.business-magazine.ru/trends/macro/pub342168/ Выполнить все предвыборные обещания без колоссального ущерба для экономики власти не удастся. Любая власть в любом государстве дает популистские обещания перед выборами. И чем менее зрелы и развиты общество и власть (в первую очередь общество), тем больше популистских обещаний раздается. Напомним: Россия, по разным оценкам, находится на 50–70-м месте в мире по уровню экономического развития. Этот факт определяет многое — и приоритетные задачи, и реально возможную социальную защищенность в обществе. По итогам ХХ века можно констатировать: по крайней мере 50 государств мира более развиты, чем Россия, примерно 150 — менее, около двадцати имеют схожий уровень — а значит, и похожие проблемы. Отметим: при сопоставимых границах и показателях царская Россия в 1900–1910 годах находилась примерно на 25–35-м месте в мире. Теперь именно мы ответственны перед нашими детьми, внуками и правнуками за то, куда наша страна будет перемещаться в этой «табели о рангах». ВЫПОЛНИТЬ ВСЕ ПРЕДВЫБОРНЫЕ ОБЕЩАНИЯ БЕЗ КОЛОССАЛЬНОГО УЩЕРБА ДЛЯ ЭКОНОМИКИ ВЛАСТИ НЕ УДАСТСЯ. Любая власть в любом государстве дает популистские обещания перед выборами. И чем менее зрелы и развиты общество и власть (в первую очередь общество), тем больше популистских обещаний раздается. Напомним: Россия, по разным оценкам, находится на 50–70-м месте в мире по уровню экономического развития. Этот факт определяет многое — и приоритетные задачи, и реально возможную социальную защищенность в обществе. По итогам ХХ века можно констатировать: по крайней мере 50 государств мира более развиты, чем Россия, примерно 150 — менее, около двадцати имеют схожий уровень — а значит, и похожие проблемы. Отметим: при сопоставимых границах и показателях царская Россия в 1900–1910 годах находилась примерно на 25–35-м месте в мире. Теперь именно мы ответственны перед нашими детьми, внуками и правнуками за то, куда наша страна будет перемещаться в этой «табели о рангах». Большие проблемы обычно возникают, когда экономическое поведение общества и государства неадекватно реалиям окружающей жизни. Помните лозунги простых римлян периода упадка империи? «Хлеба и зрелищ» — несмотря ни на что! Или популярные в революционной России: «Грабь награбленное!», «У богатых отобрать и поделить поровну!» и т. д. Отобрали, поделили, постреляли, раскулачили. Печальный итог известен. Что происходит сегодня? Власть надавала множество популистских обещаний различным слоям общества, подразумевающих увеличение выплат военнослужащим, работникам бюджетной сферы, пенсионерам. Каждый из нас хорошо знает: нельзя постоянно тратить больше, чем зарабатываешь. Но когда речь заходит о госбюджете, а не о собственном кошельке, многие россияне начинают верить в некие магические силы, поддерживающие государственные финансы. Конечно, всем нам хочется убедить себя, что можно не повышать налоги и при этом сохранять высокий уровень государственных (то есть «ничьих») расходов. Пенсии и зарплаты работников бюджетной сферы относятся к разряду несокращаемых. После принятия решения об их повышении невозможно на следующий год отказаться от этого. Значит, в дальнейшем проблема несбалансированности бюджета может обостриться. Повышение налогов уже произошло: как известно, были увеличены страховые выплаты (несмотря на последовавшую потом небольшую корректировку вниз до 30%, это все равно реальное повышение). А с 2014 года грозит новое увеличение бремени: ставка социальных платежей возвратится к 34%, а 10-процентное обложение остальной части дохода останется. В итоге существенная часть малого и интеллектуального бизнеса, у которого особенно высока доля зарплат в издержках, уйдет в тень, закроется или эмигрирует. Принятые решения о «предвыборном» бюджете-2012 закладывают мины замедленного действия на многие годы вперед. Однако разгребать завалы рано или поздно придется: чудес не бывает. Экономические реалии таковы, что через несколько лет государство не то что повышать — даже выплачивать установленные пенсии в полном объеме окажется не в состоянии. (Неужели все забыли, как остро стояла эта проблема в 1990-е?) Вот такой у нас сегодня выбор. Необходимое ужесточение бюджетных расходов — процесс болезненный при любом режиме, но особенно он опасен для незрелых демократий, то есть для стран, где избиратели по причине своей бедности наиболее восприимчивы к популистским лозунгам. Существует опасность попасть в замкнутый круг популизма, путь по которому, возможно, придется пройти несколько раз. Посткризисная ситуация требует ужесточения бюджетной и денежной политики, что влечет за собой новую рецессию. За рецессией вновь смягчение макроэкономической политики — и так несколько раз по кругу. Подобные колебания неизбежно ведут к расшатыванию институтов государственной власти, к снижению ее эффективности. В странах со слабыми институтами экономический цикл популизма нередко сопровождается политическими переворотами, поочередным приходом к власти то популистских, то консервативных диктатур. Разумеется, сценарии ХХ века не обязательно будут повторяться в точности, однако они дают нам важную информацию о возможной логике развития событий. Нужно отдать должное власти: многое из того, что обещано, было облечено в аккуратные формулировки. Например: «Пока пенсионный возраст повышать мы не будем». И это уже серьезный прогресс. Но повышать его все равно придется: это жизненно необходимо. Существует миф, будто наши пенсионеры живут гораздо меньше по сравнению со сверстниками в развитых странах. Отсюда и низкий возраст выхода на пенсию. Однако анализ показывает: если наши граждане доживают до пенсии (а вот доживают они действительно реже, чем на Западе, особенно мужчины), то в ранге пенсионеров живут примерно столько же. Возраст выхода на пенсию в России — 55 лет для женщин и 60 для мужчин — низок. Это примерно на 10 лет меньше, чем в большинстве стран Запада, а теперь уже и у многих наших соседей из бывшего СССР. Еще заметим: около трети пенсий у нас оформляется досрочно. Средний возраст назначения пенсии составляет примерно 54 года для мужчин и 52 — для женщин. Принято считать, что при нашей средней продолжительности жизни большинство мужчин пенсии увидеть не должны или проживут в качестве пенсионеров недолго. Это тоже миф. Проблемой является запредельно высокая смертность мужчин в трудоспособном возрасте, а вот отставание по смертности в послепенсионном возрасте и среди женщин невелико. При этом средняя ожидаемая продолжительность жизни у мужчин, достигших пенсии, составляет примерно 15 лет, а у женщин — около 25. У американских мужчин этот показатель выше нашего всего на год, а вот у женщин — меньше уже на семь лет. ##1## В результате в России у женщин на десятилетие работы приходится более семи лет жизни на пенсии, а у мужчин — чуть более трех. В большинстве развитых стран Запада этот показатель составляет от четырех до семи для женщин и от трех до четырех для мужчин. А нам-то надо привыкать к более адекватным сравнениям — с Бразилией, Мексикой и т. д., то есть странами со схожим уровнем развития. Отметим, что среди всех стран, имеющих государственную пенсионную систему, пенсионный возраст в России практически самый низкий. Все это не означает, что нужно немедленно поднять его лет на пять. Повышение должно растянуться на годы и десятилетия. Однако чем быстрее будет принято решение, тем более плавный возможен переход. Кроме того, и молодые, и тем более люди среднего возраста должны знать свои пенсионные перспективы. Наконец, самое главное. Стремление к высоким социальным стандартам, в том числе к достойным пенсиям, не поддержанное быстрым и устойчивым экономическим ростом, развитием экономической и общественной региональной жизни, чревато рисками — финансовыми и политическими. Нельзя обеспечить людям достойную старость, если страна не будет развиваться. Поэтому стремление жить не по средствам — это модифицированное требование «хлеба и зрелищ». Определенная часть розданных в преддверии выборов обещаний неосуществима, другая — осуществима с вредными последствиями. Увеличение выплат бюджетникам неизбежно приведет к необходимости допечатки денег — а она усилит инфляционное давление. Россияне (общество, народ) должны осознать ту реальность, которая есть, и ее объективные социально-экономические последствия. Наша экономическая реальность задает массу ограничений. И чем лучше общество их осознает, тем меньше политики врут перед выборами. Иначе страна может просто рухнуть. Нужна неимоверная политическая воля не для того даже, чтобы противостоять популизму, а чтобы просто ограничить его объем, особенно в преддверии выборов. Для начала надо сделать адекватные выводы и честно описать ситуацию. При растущей орде чиновников и иных бюджетополучателей самые работящие вынуждены платить возрастающий объем налогов. Подрываются основы эффективного труда — возможность быстрого рыночного роста доходов. Это «замораживает» наше развитие. Число бюджетополучателей и размер выплат им дальше расти не могут. Химеры должны уступить место прагматизму. Иначе нас ждет крах.    Об авторе: Сергей Пятенко — генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК Fri, 13 Jan 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342123/ Во Всероссийском выставочном центре в Москве с 15 по 18 мая будет проходить одиннадцатая выставка – форум «Дни малого и среднего бизнеса России 2012». По словам организаторов, целевая аудитория форума - руководители малого и среднего бизнеса, индивидуальные предприниматели, частные инвесторы, представители органов власти, ассоциаций и бизнес-объединений, региональных структур поддержки предпринимательства. Участники форума смогут получить информацию о федеральных и региональных программах поддержки малого и среднего предпринимательства, компаниях, оказывающих услуги предпринимателям, образовательных программах для бизнесменов. В рамках выставки состоятся мероприятия, затрагивающие различные аспекты предпринимательской деятельности: юридический ликбез, бухгалтерия и финансы, образовательные семинары, конференции и мастер-классы. Thu, 12 Jan 2012 00:07:27 +0400 http://www.business-magazine.ru/profiles/editorcredo/pub342166/ В последние несколько лет редакцию «Бизнес-журнала» кое-кто (собирательно я бы назвал этих людей традиционалистами, сторонниками стабильности и неизменности во всем, что их окружает) упрекал в излишнем внимании к «модным трендам». Критики вменяли нам в вину чрезмерное внимание к рынку венчурного инвестирования и технологическим стартапам. Аргументы звучали самые разные. От «Вы же на этом ничего не заработаете» до «Пару лет у нас поиграют с модернизацией, а потом забудут». Пусть те, кто искренне уверен, что российскому бизнесу больше нечему учиться и нечего хотеть, остаются при своем мнении. Мы тоже — остаемся при своем. В последние несколько лет редакцию «Бизнес-журнала» кое-кто (собирательно я бы назвал этих людей традиционалистами, сторонниками стабильности и неизменности во всем, что их окружает) упрекал в излишнем внимании к «модным трендам». Критики вменяли нам в вину чрезмерное внимание к рынку венчурного инвестирования и технологическим стартапам. Аргументы звучали самые разные. От «Вы же на этом ничего не заработаете» до «Пару лет у нас поиграют с модернизацией, а потом забудут». Пусть те, кто искренне уверен, что российскому бизнесу больше нечему учиться и нечего хотеть, остаются при своем мнении. Мы тоже — остаемся при своем. В этом году «Бизнес-журнал» будет заметно меняться. Тема инновационного бизнеса, которую редакция считает важной и весьма своевременной, будет звучать шире, глубже и, надеюсь, интереснее. Тем более что у нас появились для этого все возможности. В конце прошлого года «Бизнес-журнал» получил инвестиции Инфрафонда РВК (ООО «Инфраструктурные инвестиции РВК»). Если коротко, главная задача Фонда состоит в формировании комфортной и действенной экосистемы сервисов и услуг, необходимых технологическим компаниям для эффективного развития и продвижения. «Бизнес-журнал» присоединяется к этой работе в роли медийной площадки, призванной обеспечить информационную поддержку инновационного предпринимательства. Как и прежде, мы будем тщательно анализировать лучшие мировые и отечественные практики рискового инвестирования, обсуждать законодательную среду и многочисленные барьеры, возникающие на пути венчурных бизнесов в нашей стране. Мы будем знакомить читателей и с основателями стартапов. А проще говоря, рассказывать о технологических предпринимателях, которые пока не интересны другим изданиям как потенциальные рекламодатели. С особым вниманием редакция собирается разыскивать и поддерживать инноваторов в регионах, поскольку шансов поделиться своими идеями и мыслями у них все еще не много. Когда-то на обложке «Бизнес-журнала» было написано: «Для малого и среднего бизнеса». Мы общались с предпринимателями и старались в меру сил помогать им. В свое время это было вполне достойной задачей. С тех пор мы выросли — вместе с нашими читателями (а скорее даже следом за ними) и получили возможность поддерживать самую перспективную группу деловых людей. Тех, кто стремится вывести на высокую орбиту молодые компании, главным источником роста которых являются не ресурсы (природные или административные), не дефицит и не дремучесть российского рынка, а технологические ноу-хау, передовые исследования и разработки. Впрочем, это лишь одна сторона медали. На второй — хорошо знакомый постоянным читателям профиль «Бизнес-журнала». Охоту за инновациями сегодня ведут не только венчурные инвесторы, а все без исключения компании. И малые, и средние, и крупные. Мало того, под инновациями сегодня вряд ли следует понимать только и исключительно результаты коммерциализации НИОКР. Неожиданные, но весьма эффективные подходы к решению как хорошо знакомых, так и новых задач, встающих перед бизнесом, обнаруживаются повсеместно. В маркетинге и менеджменте. В сфере управления человеческим капиталом и в финансовом менеджменте, в сегменте корпоративных ИТ-решений и на производстве. Так вот, все эти направления останутся на нашем «радаре». И вот еще что. Нам кажется, что традиционная деловая журналистика переживает кризис жанра. Правильные рассказы о правильных инструментах управления и оптимизации, восходящие к изданным лет тридцать назад трудам корифеев, изживают себя. Особенно если это не столько рассказы, сколько пересказы с чужих слов. Слишком уж велики искажения в таком канале коммуникации. Так что главным критерием отбора публикаций в этом году мы постараемся сделать новизну. Ведь корень здесь тот же, что и в слове «инновации». А в качестве авторов все чаще будут выступать не столько журналисты, сколько профес­сионалы, представители рынка. Надеюсь, уже к концу 2012 года на вопрос «О чем и как рассказы­вает «Бизнес-журнал»?» мы сможем честно отвечать: «Обо всем новом в практике бизнеса, причем из первых рук». Задача-максимум — объединить журналистику инноваций с инновационной журналистикой. Так что… будем стараться. Как обычно — при поддержке наших читателей. Thu, 12 Jan 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/news/venture_news/pub342113/ В 2012 году Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере поддержит 500 стартапов в рамках программы «СТАРТ», пишет UNOVA со ссылкой на сообщение пресс-службы фонда. Программа проводится по пяти приоритетным направлениям: информационные технологии; медицина будущего; современные материалы и технологии их создания; новые приборы и аппаратные комплексы; биотехнологии. Принимаются заявки на проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) от компаний не старше трех лет, относящихся к субъектам малого предпринимательства. По программе «СТАРТ» могут быть поддержаны НИОКР длительностью до 3 лет. Объем финансирования со стороны фонда – до 6 млн рублей, в том числе до 1 млн рублей на первый год, до 2 млн - на второй год и до 3 млн - рублей на третий год выполнения проекта. Wed, 11 Jan 2012 17:30:22 +0400 http://www.business-magazine.ru/mech_new/experience/pub342094/ Публикация о том, как гордый исландский народ отказался расплачиваться по долгам своих банкиров и не встал на колени перед МВФ, вызвавшая недавно шквал перепечаток и обсуждений во Всемирной сети, на поверку оказалась «уткой». Кому она выгодна? ПУБЛИКАЦИЯ О ТОМ, КАК ГОРДЫЙ ИСЛАНДСКИЙ НАРОД ОТКАЗАЛСЯ РАСПЛАЧИВАТЬСЯ ПО ДОЛГАМ СВОИХ БАНКИРОВ И НЕ ВСТАЛ НА КОЛЕНИ ПЕРЕД МВФ, ВЫЗВАВШАЯ НЕДАВНО ШКВАЛ ПЕРЕПЕЧАТОК И ОБСУЖДЕНИЙ ВО ВСЕМИРНОЙ СЕТИ, НА ПОВЕРКУ ОКАЗАЛАСЬ «УТКОЙ». КОМУ ОНА ВЫГОДНА? В ноябре 2008 года я поведал читателям «Бизнес-журнала» об удивительном превращении крохотного островка по имени Исландия с населением в половину московского спального района (чуть более 300 тысяч жителей) в один из крупнейших в мире хедж-фондов («Перебранка Локи»). Исландия стала первой европейской страной, подорвавшейся на мине финансового кризиса. При этом, что характерно, причины местного коллапса никак не были связаны с американским «racine du mal», корнем зла, — многоуровневыми ипотечными деривативами. Дальнейшее развитие событий в континентальной Европе лишь подтвердило гипотезу о системном характере мирового кризиса, поскольку проблемы суверенного долга равно далеки и от CDO/MBS1, и от кредитно-валютного арбитража, надорвавшего здоровье Исландии. С памятных событий октября 2008 года, когда на протяжении недели испепелились три крупнейших банка Исландии — «Глитнир», «Ландисбанки» и «Кауптинг», — минуло три года. Признаюсь, мне даже в голову не приходило, что исландский оркестр после того, как ему столь выразительно оборвали струны на инструментах и пропороли барабаны, будет в состоянии еще наигрывать сколько-нибудь осмысленную мелодию. Косвенным подтверждением предчувствий служило и полнейшее информационное эмбарго, которым мировые СМИ обложили Исландию после декабря 2008 года: складывалось впечатление, что страну просто стерли с географической карты мира. Нет больше такого острова, и точка! Как вдруг взорвалась бомба. Сначала в недрах итальянского регионального радиовещания появилась специализированная передача, которую, похоже, никто никогда не слышал. Затем на забытом богом портале «Южноафриканской информационной службы гражданского общества (sacsis.org.za)» опубликовали статью некой Дины Страйкер под сенсационным заголовком «Почему Исландия должна быть в новостях, но ее там нет». Новость мгновенно тиражировали через Твиттер, а затем перевели статью чуть ли не на все языки мира, донеся до сознания миллионов истерзанных экономическим кризисом и жаждущих справедливости обывателей планеты Благую Весть. Благая Весть заключалась в том, что, оказывается, в Исландии произошла революция! Да простит мне читатель объемную цитату из статьи Дины Страйкер, но без первоисточника нам вряд ли удастся по достоинству оценить сенсацию: «Американцы помнят, что в начале финансового кризиса Исландия в буквальном смысле обанкротилась. Причины были упомянуты лишь вскользь, и с тех пор этот малоизвестный член Европейского союза был предан забвению… В 2003 году долг Исландии в 200 раз превышал ее валовой национальный продукт, а в 2007 году он составлял уже 900 процентов, поэтому мировой финансовый кризис 2008 года лишь добил умирающего. Три главных исландских банка — Landbanki, Kapthing и Glitnir, всплыли вверх брюхом и были национализированы, а крона потеряла 85 процентов своей стоимости по отношению к евро. В конце года Исландия объявила банкротство. Вопреки тому, что следовало ожидать, в процессе непосредственного применения демократии кризис привел исландцев к восстановлению их суверенных прав, что в итоге привело к новой конституции. Но этого удалось достичь через боль. Премьер-министр социал-демократического коалиционного правительства Гейр Хорде вел переговоры по предоставлению 2,1 миллиона долларов кредита, к которому северные страны добавили еще 2,5 миллиона. Но международное финансовое сообщество давило на Исландию, с тем чтобы она приняла радикальные меры. FMI и Евросоюз хотели взять на себя этот долг, утверждая, что для страны это единственный путь расплатиться с Британией и Голландией. Протесты и беспорядки продолжались, в конце концов заставив правительство уйти в отставку. Выборы были передвинуты на апрель 2009 года. В результате к власти пришла левая коалиция, которая осудила неолиберальную экономическую систему, но сразу же сдалась требованиям к Исландии погасить в общей сложности три с половиной миллиарда евро. Каждый житель Исландии был обязан ежемесячно платить 100 евро в течение пятнадцати лет, дабы погасить долги частных лиц по отношению к другим частным лицам. Это была та соломинка, которая переломила верблюду спину. То, что случилось потом, было экстраординарным. Мнение, что граждане должны платить за ошибки финансовой монополии, что целая страна должна быть обложена данью ради погашения чужих долгов, изменило отношения между гражданами и их политическими институтами, и в итоге лидеры Исландии заняли сторону своих избирателей. Глава государства Олафур Рагнар Гримссон отказался ратифицировать закон, который сделал бы граждан Исландии ответственными за долги исландских банкиров, и согласился созвать референдум. ##1## Разумеется, международное сообщество только увеличило давление на Исландию. Британия и Голландия стращали суровыми репрессиями, которые приведут к изоляции страны. Когда исландцы собрались голосовать, МВФ угрожал лишить страну любой своей помощи. Британское правительство грозилось заморозить сбережения и текущие счета исландцев. Как утверждает Гриммсон: «Нам говорили, что если мы не примем условия международного сообщества, то станем северной Кубой. Но если бы мы согласились, то стали бы северным Гаити». В мартовском референдуме 2010 года 93 процента проголосовали против выплаты долгов. МВФ немедленно заморозил кредитование. Но революцию (о которой практически не писали мейнстрим-СМИ) было не запугать. При поддержке разгневанных граждан правительство инициировало гражданские и уголовные расследования в отношении лиц, ответственных за финансовый кризис. Интерпол выдал международный ордер на арест бывшего президента банка Kaupthing Сигурдура Эйнарссона, а другие банкиры, также причастные к краху, бежали из страны. Тем не менее исландцы не остановились на достигнутом: они решили принять новую конституцию, которая освободила бы страну от власти международных финансов и виртуальных денег. Чтобы написать новую конституцию, народ Исландии избрал 25 граждан из числа 522 взрослых, не принадлежащих ни к какой политической партии, которых рекомендовали как минимум 30 граждан. Этот документ стал делом рук не горстки политиков, а был создан в Интернете. Учредительные заседания проводились онлайн, и граждане могли писать комментарии и вносить предложения, своими глазами наблюдая, как их конституция постепенно обретает форму. Конституция, которая в конечном итоге родилась в рамках такого народного участия, будет представлена в парламент на утверждение после следующих выборов. Сегодня те же решения предлагаются другим народам. Народу Греции говорят, что приватизация их государственного сектора является единственным решением. То же самое грозит и итальянцам, испанцам и португальцам. Пусть взглянут на Исландию. На их отказ подчиняться иностранным интересам, когда крохотная страна громко и ясно заявила, что их народ является суверенным. Вот почему Исландии нет в новостях»2. «Ну и дела!» — подумал я и бросился изучать первоисточники. Каково же было мое удивление, когда оказалось, что картина исландской жизни, нарисованная Диной Страйкер, не имеет ни малейшего отношения к реальности. Ладно бы дело было лишь в фактографической неряшливости, на которую было указано почти сразу не только в форумных комментариях к публикации, но и в центральной исландской прессе. Статья написана таким образом, что помянутые в ней факты вовсе не высосаны из пальца. Отнюдь! Брались реальные факты и сознательно подвергались косметической правке: здесь что-то добавлялось, там убавлялось, здесь бралась точная цифра, однако приписывалась совершенно другому факту, там цифра искажалась почти до неузнаваемости, а главное: акценты в реальных событиях смещались таким образом, что в итоге создавалась абсолютно превратная картина, не имеющая ни малейшего отношения к действительности. Скажу больше: информационная «рукотворность» в статье Дины Страйкер выполнена по столь четким сценарным лекалам социального мифотворчества, что у меня почти не осталось сомнений в целенаправленной дезинформации. И жутко захотелось разобраться: кому понадобилось запускать исландскую «утку» в мировое информационное пространство и — главное — с какой целью? Изысканиями в этом направлении и делюсь с читателями. Статья Дины Страйкер, взорвавшая мир и подарившая надежду народам стран-«свинюшек»3, составлена таким образом, что с ходу в глаза бросаются колоссальные фактографические нелепости. Как то: Исландия не является членом Евросоюза и никогда им не была; в 2003 году долг Исландии не был в 200 раз больше национального продукта, а в 2007 не составлял 900 процентов. Не говоря уж о том, что «200 раз» — это 20 тысяч процентов, что явно больше 900; Исландия не объявляла себя банкротом ни в декабре 2008 года, ни позже, и вообще де-факто никакого банкротства не было даже рядом; премьер Хорде вел переговоры с МВФ о кредите в 2,1 миллиарда долларов, а не 2,1 миллиона; после референдума в марте 2010 года никакие кредиты МВФ не замораживал. Ну и так далее до бесконечности: список фактографических ошибок и нелепостей в части статьи, оставшейся за рамками приведенной выше цитаты, поистине неисчерпаем. Создается впечатление, что статью Дина Страйкер состряпала на коленке в великой спешке, надергивая информацию со слуха и не утруждая себя проверкой деталей. Достаточно, однако, познакомиться с биографией автора, чтобы отмести «коленочную версию» с порога. Дина Страйкер родилась в Филадельфии, но сразу после окончания Второй мировой войны родители вывезли ее на постоянное жительство во Францию. Она работала корреспондентом France Press в Риме, затем отправилась на Кубу (по французскому паспорту), где интервьюировала Фиделя Кастро и его соратников. Следующие шесть лет жизни Дина провела «за железным занавесом», устраивая личную жизнь. Более точной информации получить не удалось, хотя известно, что Страйкер посещала и Советский Союз, и страны Восточной Европы. После этих загадочных скитаний Дина вернулась в родную Америку (в 70-е годы), где, закончив обучение в Массачусетском университете, работала в Госдепартаменте. В 1981 году Страйкер снова отправилась во Францию для работы над книгой о падении Берлинской стены и распаде СССР (за 10 лет до реальных событий!). В Европе Дина задержалась на 20 лет. В 2000 году она вернулась в США и сосредоточилась на написании мемуаров. Госпожа Страйкер, безусловно, — дама преклонного возраста, но заподозрить женщину с биографией профессионального разведчика высшей категории в невнимательности к деталям, непростительной даже для подмастерья от журналистики, может только очень наивный человек. На мой взгляд, все так называемые «фактографические нелепости и ошибки» в статье об Исландии — хладнокровно рассчитанный элемент психологического воздействия. Разумеется, на эту уловку сразу же поймались сотни и тысячи читателей: возмущенные реплики на форумном обсуждении статьи росли снежным комом, а сами фактографические огрехи, лежащие на поверхности, способствовали усиленному вирусному распространению информации в Сети. ##2## Исландская утка быстро достигла ушей другой непростой особы — канадской социальной активистки и антиглобалистки, автора бестселлера, переведенного на 28 языков, «Шоковая доктрина: Восход капитализма катастроф», Наоми Кляйн, которая выплеснула «сенсацию» в Твиттер. У Наоми Кляйн в Твиттере 93 тысячи постоянных подписчиков, и в течение нескольких дней они сделали «исландскую революцию» достоянием всех масс-медиа. Наоми, правда, доброжелатели быстро указали на лавину фактографического мусора в статье Страйкер, поэтому в последующих постах она открестилась от Страйкер, но было уже поздно — новость пошла бродить по свету. Как видите, разбор операции «Исландская революция» в плане ее технической реализации демонстрирует нам самые передовые достижения вирусного маркетинга, который предусматривает осознанное внедрение в дискурс «червоточинки», способствующей гораздо более интенсивному распространению информации в сравнении с фактографически нейтральным и безупречным изложением. Обсуждение статьи Страйкер на форуме прямо-таки магическим образом эволюционировало на глазах: от массового неприятия и осуждения ляпов к не менее массовым призывам «перестать размениваться на мелочи» и сосредоточиться на «главном посыле» — революционном нежелании исландского народа плясать под дудку МВФ, глобалистов и тайных служителей Нового Мирового порядка. Подтасовка произошла феерическая, поскольку ошибочные эпитеты вроде «Исландия — член Евросоюза» и путаница с «миллионами и миллиардами долларов» напрочь увели внимание читателей от событий, описанных в статье: от референдума, новой конституции и отношений Исландии с МВФ. Читатели, охваченные азартом выявления «очепяток», банально забыли сопоставить изображаемую картинку с реальностью! Реальность же оказалась не только прозаичнее, но и прямо противоположной тому, что изобразила Дина Страйкер. Читателей, интересующихся предысторией осеннего кризиса 2008 года в Исландии, а также подробностями эволюции финансовой аферы, в которую Исландия сознательно и добровольно погружалась с 2003 года, я отсылаю к «Перебранкам Локи». Мы же подхватим события в момент, на котором расстались три года назад. Итак, три исландских банка в прямом и буквальном смысле слова кинули 300 тысяч вкладчиков в Великобритании на 5 миллиардов евро и 125 тысяч вкладчиков в Нидерландах на 1,7 миллиарда евро. Вся махинация строилась на примитивном валютно-кредитном арбитраже: исландское правительство в качестве основной стратегии регулирования финансового рынка внутри страны годами использовало inflation targeting, жесткий контроль за инфляцией посредством манипулирования процентной ставкой банковского рефинансирования. Тактика эта хорошо знакома практически всем большим европейским государствам и заключается в следующем: с начала каждого отчетного периода определяется (с помощью финансовой модели, разумеется) величина инфляции, а затем производится корректировка кредитного процента: если реальная инфляция становится выше «целевой», процент повышается, ниже «целевой» — понижается. В результате этих действий кредитные ставки в Исландии существенно превышали общеевропейские. Этим и воспользовались «Глитнир», «Ландисбанки» и «Кауптинг»: предложили анг­личанам и голландцам от 5 до 6 процентов годовых по вкладам (в полтора раза больше, чем местные банки), собрали кучу фунтов и евро, конвертировали их в кроны и перезаложились в Исландии по местным ставкам, которые колебались с 2003 по 2008 год в диапазоне от 10 до 18 процентов! На эту «скромную» разницу хитрые викинги и собрались пировать. Характерно, что все вклады граждан Великобритании и Нидерландов были гарантированы Tryggingarsjóður, Исландским фондом гарантий депозитов и инвесторов. Министр финансов Великобритании Алистер Дарлинг впоследствии даже предал публичной огласке телефонные переговоры с министром финансов Исландии Арни Матиесеном, в котором викинг клятвенно подтверждал гарантии своей страны по иностранным вкладам исландских банков. Поскольку размеры исландского кредитного рынка оказались на порядок меньше накопленных за рубежом долговых обязательств (кто бы сомневался!), к лету валютно-кредитный арбитраж накрылся, доходов от процентов, полученных внутри страны, даже с учетом разницы в процентах, перестало хватать на покрытие обязательств перед вкладчиками Великобритании и Нидерландов. Далее произошел схлоп авантюрной тройки, и управление банками в октябре 2008 года перешло к государству. В этот момент Давид Оддссон, один из руководителей Центробанка в Исландии, заявил в интервью, что «исландское государство не намерено платить по долгам частных банков, которые проявили небольшое безрассудство». В свете подобных заявлений и с учетом того, что активы гарантийного агентства Исландии примерно в 120 раз не дотягивали до суммарных обязательств «Глитнир», «Ландисбанки» и «Кауптинг», правительства Великобритании и Нидерландов заморозили все активы исландских банков на территории своих стран. Эти события и легли в основу исландского мифа о подлой эксплуатации маленькой, но гордой нации ястребами Нового Мирового порядка. Для начала пустили слух о якобы исключительно частной природе как трех банков, укравших деньги у иностранцев, так и гарантировавшего их активы Tryggingarsjóður. И то и другое не соответствует действительности. «Глитнир», «Ландисбанки» и «Кауптинг» не только являлись системообразующими структурами исландской экономики и обеспечивали рабочими местами половину Рейкьявика, но еще и теснейшим образом были связаны с государственными структурами и государственными чиновниками самого разного ранга. Что касается Tryggingarsjóður, то «частное гарантийное агентство» вообще создавалось отдельным законом Альтинга, местного парламента. Все последующие события, включая два референдума, проект новой конституции и «революцию», заключавшуюся в стихийных демонстрациях исландцев, сжигающих чучела банкиров, вращаются именно вокруг этого нежелания страны выполнять свои обещания и возвращать деньги иностранным вкладчикам. Семь лет 300 тысяч исландцев от мала до велика дружно участвовали в распиле денег европейских вкладчиков, строя новые дома, покупая красивые автомобили, путешествуя по теплым странам, набирая льготные кредиты в евро и тут же их перезакладывая в кронах. Именно эта реальность отражена в путаных цифрах Дины Страйкер. 900% — не размер долга Исландии по отношению к национальному валовому продукту, а объем активов, собранных за границей главными волшебниками исландского народного счастья — банками «Глитнир», «Ландисбанки» и «Кауптинг». Разумеется, при такой диспропорции между карликовыми возможностями исландской экономики и собранными на стороне долговыми обязательствами ни о какой реальной выплате не могло быть и речи. Великобритания и Нидерланды это прекрасно понимали, потому предложили Исландии кредиты для покрытия задолженностей перед частными вкладчиками их стран. Согласно «революционному мифу», гордый остров показал Туманному Альбиону фигу, однако это, конечно же, не так. ##3## Исландия на протяжении вот уже трех лет играет в неприличный покер по следующему сценарию: парламент энергично утверждает схемы погашения международных задолженностей, после чего президент отказывается их подписывать (эта карта разыгрывалась уже два раза!); на следующем этапе назначается и проводится референдум (тоже два раза!), на котором исландцы говорят дружное «НЕТ» (в первый раз 93%, во второй — 60%) выплатам по обязательствам; премьер-министр (сначала один, потом другой) выражает глубочайшее сожаление по поводу нежелания своего народа вести себя цивилизованно и назначает новый раунд переговоров; все это время Исландия благополучно использует деньги МВФ, Великобритании, Нидерландов, скандинавских стран, Германии и России (вопреки противоположным утверждениям Дины Страйкер!) для стабилизации национальной валюты и выведения из кризиса своей экономики, которая лишилась ключевого источника всеобщего островного обогащения — пиратских налетов на чужестранцев, предпринятых родными банкирами-викингами; в довершение всего Исландия изо всех сил рвется в Евросоюз (опять же — вопреки противоположным утверждениям Дины Страйкер!), полагая, видимо, что под общим зонтиком удастся заручиться еще более льготными условиями по кредитным выплатам. Хотя они даже в сегодняшнем варианте выглядят неправдоподобно щадяще: рассрочка аж до 2046 года с предоставлением заемных средств для погашения задолженностей под 3 процента годовых! И вот этот постыдный театр нам пытаются представить в виде благородно-революционного «отказа подчиняться иностранным интересам», а народы Греции, Испании, Италии и Португалии призывают последовать исландскому примеру! Кому же могла понадобиться эта провокация? Первое, что приходит в голову: группам оголтелых антиглобалистов, готовых ухватиться за любую соломинку, лишь бы спровоцировать беспорядки на улицах в духе безбашенной анархии. Эта версия, однако, слишком очевидна, чтобы претендовать на правдоподобие. Остается одно: миф об «исландской революции» и попытки подтолкнуть народы стран-«свинюшек» к дестабилизирующим действиям (в духе афинских боев минувшего лета) выгодны только одной группе товарищей: держателям кредитно-дефолтных свопов на суверенные долги неблагополучных государств! Свопов этих выписано на сотни миллиардов евро, поэтому ради создания дефолтной ситуации сгодится любая чушь — пусть даже такая профанация, как революция маленького, но гордого островного народа. Забавно, что основными андеррайтерами, равно как и держателями CDS на суверенные долги в Европе, выступают сооте­чественники Дины Страйкер — американские банки. Интересная вырисовывается комбинация, не правда ли?   1  CDO, Collateralized Debt Obligation — многоуровневое долговое обязательство, обеспеченное залогом; MBS, Mortgage-backed Securities — ценные бумаги, обеспеченные ипотекой. 2 Цитата по переводу статьи Дины Страйкер, опубликованному на портале Mixednews.ru с моими незначительными исправлениями. 3  PIIGS (звучит, как pigs — свиньи) — акроним по первым буквам: Португалия, Ирландия, Италия, Греция, Испания — страны, испытывающие в настоящее время тяжелейший кризис, вызванный невозможностью обслуживать собственный суверенный долг, то есть долговые обязательства государства. Wed, 11 Jan 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/ideas/tech/pub342091/ Телевидение в том виде, в каком мы его знаем, скоро отметит свой столетний юбилей. Ранние эксперименты с передачей изображения на расстояние восходят к началу прошлого века, а уже в 20-х годах началась эра коммерческого ТВ. С тех пор телеприемник стал самым распространенным электронным устройством на Земле. В развитых странах он есть у 99% семей. Причем чаще всего сразу в двух экземплярах, а в каждом третьем случае — трех и более. Даже информационный век, наступивший благодаря персональным компьютерам и Вебу, никак не повредил всемогущему ТВ. Среднестатистический обыватель и сегодня предпочитает проводить свободное время не за компьютерным дисплеем, а с пультом в руках перед широким экраном телевизора. НАДЕЖДЫ НА МАССОВЫЕ ПРОДАЖИ 3D­ТЕЛЕВИЗОРОВ НЕ ОПРАВДАЛИСЬ. ТЕПЕРЬ «ЯЩИК» ПЫТАЕТСЯ СТАТЬ ДОМАШНИМ СЕТЕВЫМ КОМПЬЮТЕРОМ. Вчера Телевидение в том виде, в каком мы его знаем, скоро отметит свой столетний юбилей. Ранние эксперименты с передачей изображения на расстояние восходят к началу прошлого века, а уже в 20-х годах началась эра коммерческого ТВ. С тех пор телеприемник стал самым распространенным электронным устройством на Земле. В развитых странах он есть у 99% семей. Причем чаще всего сразу в двух экземплярах, а в каждом третьем случае — трех и более. Даже информационный век, наступивший благодаря персональным компьютерам и Вебу, никак не повредил всемогущему ТВ. Среднестатистический обыватель и сегодня предпочитает проводить свободное время не за компьютерным дисплеем, а с пультом в руках перед широким экраном телевизора. Для телевидения это не просто замечательные сто лет. Это череда стремительно сменявших друг друга находок и изобретений. Электромеханическое поначалу, ТВ стало электронным почти сразу же. В пятидесятых черно-белую картинку сменила цветная. Через двадцать лет массовое телевидение превратилось в персональное — благодаря кабельным сетям, спутникам и видеокассетам. Еще через двадцать электронно-лучевую трубку потеснили жидкие кристаллы, а к исходу первого десятилетия XXI века начал сдавать позиции и аналоговый формат, уступая чисто цифровому вещанию. Но есть одно принципиальное свойство, не изменившееся вовсе. Как и двадцать, и пятьдесят, и девяносто лет назад, современный телевизор остается устройством для пассивного восприятия. Даже появление в 70-х техники для самостоятельной записи-воспроизведения телепередач не устранило этот недостаток. Усевшись перед голубым экраном, мы соглашаемся потреблять информацию в том порядке и того качества, которые определили не мы, а составители сетки вещания. Но нам повезло. В отличие от дедов и прадедов, мы застали настоящую ТВ-революцию, которая происходит прямо сейчас. Она обещает, не поменяв телевизор внешне, радикально изменить его изнутри, освободив от пассивности. Речь об умном телевизоре, часто обозначаемом просто: смарт-ТВ. Имя в данном случае очень важно. Помните, как образовался термин «смартфон»? Скрестив телефон с компьютером, инженеры и маркетологи не просто дополнили скудный набор базовых функций компьютерными фишками, но изменили эти самые функции. Связка «телефон + компьютер» не просто набирает номер: она в состоянии определить, что дешевле будет совершить звонок через Skype, — и перенаправляет вызов незаметно для пользователя. Телефон стал умнее, отсюда и приставка «смарт» (от англ. smart — «умный»). С «умным» телевизором та же история: фактически это гибрид телеприемника и персоналки с подключением к Интернету. Поскольку идея все еще очень юна, а ее реализации и того моложе, терминология не устоялась, так что производители называют продукт по-разному: кто — «Веб-ТВ», кто — «Net-TV», кто — «гибридным ТВ». И все-таки «смарт-ТВ» имеет больше шансов прижиться, поскольку точнее отражает суть. Изменив всего одну деталь — предоставив зрителю полную интерактивность, не ограниченную набором каналов или видеодисков, — мы меняем весь телевизор. Теперь он в состоянии воспроизвести практически любой образчик мультимедийного контента. Обладателю «умного» ТВ нет смысла тесниться в узких рамках небольшого набора телеканалов. В его распоряжении все музыкальные и видеоархивы Всемирной паутины, начиная с YouTube и заканчивая огромной коллекцией «ВКонтакте». ##1## Параллельно с просмотром можно запустить несколько приложений, которые сделают времяпрепровождение еще интереснее. Почему бы, например, не пустить живой строкой сообщения «Твиттера»? На Западе молодежь обожает комментировать через «Твиттер» телешоу и сериалы в реальном времени. А можно тут же, не вставая с любимого дивана и не отрываясь от такого удобного большого экрана, читать почту, листать социальные сети, смотреть фотоальбомы, общаться в чатах и по видеотелефону... Первой концепцию смарт-ТВ в середине 90-х воплотила в металле и кремнии американская компания WebTV Networks. Тогда деловой мир с ума сходил по «бездисковым станциям» — «тонким» (антитеза привычному ПК — «толстому» клиенту), маломощным компьютерам, пригодным исключительно для офисной работы. WebTV адаптировала такую персоналку для дома, подключив к телевизору, оснастив веб-браузером и почтовой программой, а попутно максимально упростив управление. WWW-лихорадка только начиналась, программное обеспечение было примитивным (сейчас даже поверить трудно, но оригинальная MS Windows 95 вышла без Internet Explorer и не поддерживала TCP/IP, основной протокол Интернета!), так что возможность бродить по Сети из дома, не обременяя себя возней с компьютерами, должна была казаться в ту пору воистину волшебной. Разумеется, о мультимедийном контенте речи не шло. Приставка WebTV содержала микропроцессор с тактовой частотой — страшно вспомнить! — 100 МГц и два мегабайта оперативной памяти, а в Сеть выходила через телефонную линию. Тем не менее продукт пришелся публике по душе: приставки, производимые Sony и Philips, продавались примерно по 300 долларов (плюс двадцатка за месячный безлимит), и уже к концу 90-х у компании был миллион подписчиков. Где-то в это время WebTV перешла под крыло Microsoft, да там и растворилась. Впрочем, ее разработки легли позже в основу игровой приставки Xbox. Так начиналась история смарт-ТВ. Когда же во второй половине «нулевых» интерес к идее вернулся, «умными» телевизорами занялись сразу несколько корпораций с мировыми именами. Сегодня Ныне можно наугад ткнуть в любую крупную компанию, так или иначе связанную с микроэлектроникой, и быть уверенным, что она участвует в штурме бастиона смарт-ТВ. Intel и AMD, Apple и Opera Software, Google и Samsung, Sony, LG, Panasonic, Sharp, Toshiba и многие другие уже предлагают подобные устройства или работают над собственными продуктами, подпадающими под определение «умного» телевизора. Естественно, у каждого вендора свой подход. Те, кто больше известен компьютерными наработками, придерживаются курса на ТВ-приставки (Apple TV, Google/Logitech Revue и пр.). Другие, специализирующиеся на ТВ, имплантируют компьютер прямо в корпус телевизора (LG Smart TV, Samsung Smart TV и т. д.). В любом случае это на две головы выше того, что производила WebTV. Ведь вычислительная техника и коммуникации совершили с тех пор гигантский рывок! Обладатель «умного» телевизора сегодня не ограничен веб-серфингом и электронной почтой, он волен наслаждаться всеми цифровыми богатствами, которые только сможет отыскать на просторах Интернета. Впрочем, как и WebTV Networks, современные производители «умных» голубых экранов обычно не бросают своих клиентов на произвол судьбы, а предлагают им минимальный набор услуг вроде эксклюзивного доступа к прямым трансляциям, архивам телепередач, фильмотеке и т. п.   Стив Перльман, создатель WebTV Networks, не сразу добился признания. Инвесторы отвернулись от него в критический момент буквально накануне запуска приставки в производство, так что Стив был вынужден заложить собственный дом, чтобы спасти стартап от банкротства. Зато позже благодарная WebTV принесла ему миллионы, на которые он основал технологический бизнес-инкубатор Rearden, здравствующий и поныне Главных игроков в индустрии смарт-ТВ на текущий момент три. Первый и, пожалуй, самый успешный из всех — Apple с телеприставкой Apple TV. Это устройство, подключаемое к телевизору через HDMI-интерфейс, предназначено для воспроизведения аудио, фото и видеоматериалов, хранящихся на домашнем компьютере или получаемых через Интернет (из небольшого количества источников: интернет-магазина iTunes, фильмотеки Netflix, YouTube, фотоархива Flickr и некоторых других). Считается, что Apple сознательно урезала список доступных источников и функциональность своего продукта (он основан на операционной системе iOS, но лишен значительной части инструментов: здесь, к примеру, нет веб-браузера), чтобы упростить интерфейс, избежать сравнений с компьютерами (миниатюрный Mac Mini очень похож) и, главное, не испортить отношений с поставщиками контента. Все эти мелочи чрезвычайно важны, но об этом чуть позже. Apple TV увидела свет в 2007 году, а сегодня компания продает уже ее вторую модификацию. И продает успешно: каждый квартал расходится чуть меньше миллиона экземпляров. Второй игрок на арене «умных» ТВ — всем известная Google. Ее смарт-платформа, Google TV, представленная всего полтора года назад, основана на операционной системе Android. По сложившейся традиции, Google не производит «железо» сама, предлагая только программное обеспечение и схему (разработанную в сотрудничестве с Intel), а собственно производством занимаются партнеры. До последнего времени таковых было всего два: Sony, имплантирующая Google TV в свои телевизоры линейки hi-end и проигрыватели Blu-ray, а также Logitech, выпускавшая приставку Revue. С началом следующего года к проекту подключатся еще несколько компаний (Samsung, LG и др.), а продажи, помимо США, начинаются и в Европе. В отличие от Apple, Google не стала ограничивать свободу пользователей, предоставив в их распоряжение браузер и программу для просмотра офисных документов. Больше того, последняя модификация (GTV 2.0) может подключаться к магазину Android Market, чтобы скачивать новые приложения. Наконец, третий участник гонки — норвежская компания Opera Software, знакомая по одноименному браузеру. Opera традиционно не афиширует свои успехи, предпочитая вкладывать деньги в технологии, а не в рекламу. Вероятно, по этой причине платформа смарт-ТВ почти неизвестна широким массам. А ведь компания начала работу в этом направлении еще десять лет назад и сейчас готовится к масштабному пуску, не разглашая, впрочем, списка партнеров (достоверно известно лишь, что среди них есть Sony). В следующем году норвежцы надеются занять до трети мирового рынка умных телевизоров. В отличие от конкурентов, взявших за основу мобильные операционные системы, Opera сделала сердцем смарт-ТВ свой браузер. Его специальная версия адаптируется под конкретное «железо» (например, «умные» телевизоры Sony), а уже поверх этой связки работают приложения из веб-магазина Opera TV Store. Преимущество такого подхода в том, что на конкретное устройство легче перенести браузер, нежели целую операционную систему. Да и коллекция готовых приложений уже имеется. Поэтому такой вариант должен быть интересен тем производителям, которые хотели бы выпускать свои смарт-ТВ, но не имеют времени или средств на разработку и полировку системы, написание для нее прикладных программ. Так выглядит расстановка сил на текущий момент. Но когда речь заходит об «умном» телевизоре, едва ли не важнее имен оказываются простота интерфейса и хорошие отношения с поставщиками контента. Как показал печальный опыт Google TV, каждый из этих моментов требует предельно осторожных, продуманных действий. ##2## Возьмем интерфейс смарт-ТВ. Средний телезритель оказался куда менее терпим к сложностям управления, нежели средний компьютерный пользователь. «Вперед — назад», «тише — громче» — вот четыре действия, которые впечатаны в наш мозг. Человеку, развалившемуся на диване с пультом в руке, любое отступление от этой стандартной схемы причиняет дискомфорт. Отсюда и крайне слабые продажи устройств Google TV, первое поколение которых было оснащено неадекватно сложным, запутанным меню. Управление для смарт-ТВ мало продумать, его необходимо придумывать заново. Адаптация компьютерных интерфейсов тут не поможет, поскольку в данном случае человек общается с устройством иначе. У этой проблемы даже есть свое название: «испытание тремя метрами» (англ. ten feet experience). Работая с персоналкой, пользователь сидит вплотную к монитору и имеет под рукой несколько манипуляторов (клавиатура, мышь, в последнее время еще и сенсорный экран). У пользователя же «умного» ТВ в руках только примитивный пульт, а от экрана (пусть и большого) его отделяют те самые три метра. Следовательно, элементы интерфейса должны быть довольно крупными, чтобы их можно было разглядеть издалека, и достаточно простыми, чтобы можно было свести количество кнопок на пульте к минимуму. Что еще хуже, трудности интерфейса относятся не только и не столько к операционной системе для «умного» ТВ, сколько к приложениям, которые здесь будут работать. Платформа Google TV уже способна загружать приложения из официального веб-магазина Android Market (300 тысяч программ). В ближайшее время аналогичная функция ожидается и для Apple TV (ее, вероятно, подключат к магазину Apple App Store, где насчитывается около полумиллиона программ). Но ведь и Android Market, и Apple App Store содержат софт, разработанный для смартфонов и планшетов, без учета «трехметровой проблемы». Значит, его как минимум потребуется адаптировать для телевидения. А многие приложения, требующие сложного управления, вполне возможно, вообще «на телевизоре» работать не смогут. Столкнулись производители «умных» телевизоров и с другой трудностью: на них внезапно ополчились правообладатели — производители и поставщики контента. Как только устройства из семейства Google TV появились на прилавках, многие компании в США, занятые съемками и дистрибуцией телематериалов (спортивные трансляции, сериалы, ток-шоу и т. п.), закрыли доступ к своим веб-сайтам для пользователей гугловской платформы. Сегодня эта своеобразная блокада поддерживается компаниями NBC, CBS, ABC, Fox Network, Viacom, Hulu и другими. Ситуация, на первый взгляд, парадоксальная: ведь в теории умное ТВ выгодно и потребителям (они получают доступ к новым материалам), и поставщикам контента (они расширяют аудиторию). Но это только в теории. На самом же деле появление «умных» телевизоров может больно ударить по телеиндустрии. За десятилетия эволюции здесь сложились свои отношения между производителями контента, продавцами и потребителями. Но обладатель смарт-ТВ не привязан к антенне или кабелю: он волен смотреть то, что ему захочется, там, где он того пожелает. Что если он предпочтет одного продавца другому, подешевле? А если вообще решит не платить за новую серию любимого сериала, а скачать пиратскую копию? Все это пугает гигантов медиабизнеса, и они пока предпочитают не связываться с Google TV. Apple TV — менее функциональная, с жесткой привязкой к источникам контента — вызывает значительно меньше нареканий.  Впрочем, даже Apple TV отнюдь не зажглась сверхновой звездой, как на то надеялись ее создатели. Что тому причиной — чрезмерная ли новизна идеи, непривычный интерфейс или что-то еще, — только предстоит выяснить. В любом случае продажи оказались слабее ожидавшихся, так что компания, пусть и не отказавшись от производства приставки, официально перевела ее в разряд своих «хобби». Для Google TV первый год на рынке выдался намного более тяжелым. Logitech поэтапно снизила цену на свою Revue с 300 до 100 долларов, потеряв на этом десятки миллионов (были периоды, когда число возвратов превышало число реализуемых устройств!), но даже низкая цена не обеспечила благосклонность публики. Когда статья готовилась к печати, пришло известие, что компания решила выйти из этого проекта. Признаем: детство «умного» телевизора не задалось. Однако будущее у него определенно есть. И в этом не сомневаются даже шефы Logitech, рассчитывая сотрудничать с Google во имя создания следующего поколения устройств. Завтра Вера в будущее «умного» ТВ проистекает не только из его предполагаемой привлекательности для обывателя. Сегодня производители телевизоров попали в кризис не хуже того, который переживают производители персональных компьютеров: жестокая конкуренция, падение цен и отсутствие спроса характерны как для США, так и для Европы с Азией. Ставка на 3D-телевизоры не сыграла, а функциональное сходство моделей разных марок привело к тому, что покупатели, приходя в магазин, просто-напросто выбирают более дешевое устройство. Глава Sony Corp. Говард Стрингер охарактеризовал ситуацию просто: каждый проданный телевизор сейчас приносит производителям только убытки. Сама Sony ожидает по результатам года потерять миллиард долларов, в значительной степени из‑за пересыхающих продаж ТВ.   Стив Джобс считал одним из ключевых факторов успеха умение сказать «нет»: партнерам, сотрудникам, лишним функциям и деталям. Можно предположить, что «умный» телевизор, над которым он трудился перед смертью и которого сейчас так ждут от Apple, станет самым ярким воплощением этого правила. Телезритель любит сложности ничуть не больше Джобса На этом печальном фоне смарт-ТВ кажется спасительной соломинкой, блестящей инновацией, которая может подтолкнуть обывателей к обновлению устаревшего телевизионного парка и даже заплатить премию за новизну. Согласно прогнозам, продажи «умных» телевизоров в этом году достигнут 30 млн штук и вплоть до середины десятилетия будут расти на десятки процентов ежегодно. Однако до светлого будущего дотянут не все. Шансов выжить больше у тех платформ, вокруг которых уже сформировалась экосистема (есть приложения, разработчики и пользователи), — а это в первую очередь Apple TV и Google TV. Но столь же важен и уже упоминавшийся симбиоз с поставщиками контента, что автоматически выводит вперед Apple. Теперь, после публикации первой официальной биографии Стива Джобса (написанной Уолтером Исааксоном по результатам десятков интервью с бывшим главой Apple), известно наверняка: «умный» телевизор был в числе последних задач, над которыми Джобс трудился до самой смерти. О результатах пока можно только догадываться. Но мало кто сомневается, что публике они будут представлены уже в следующем году. Аналитики верят, что третье поколение Apple TV предстанет уже не приставкой, а полноценным телевизором, гладко вписывающимся в «систему координат» Apple: он будет исполнять приложения из Apple App Store, общаться с «облачным» хранилищем iCloud и контактировать с другими устройствами, оказавшимися поблизости, — плеером iPod, смартфоном iPhone, планшеткой iPad, компьютерами Mac. Концепция «домашней электронной вселенной», составленной из множества совместимых устройств, занимала не только Джобса. Над той же задачей независимо друг от друга трудятся как минимум еще Sony и Samsung (результаты — на прилавках в ближайшие месяцы). Но от «умных» телевизоров стоит ждать б’ольшего. Прежде всего такой аппарат распрощается с антенной. Для чего, скажите, антенна или кабельное вещание, если львиная доля контента для смарт-ТВ будет поступать из Интернета? На Западе этот феномен уже проявился. Правда, пока телеотщепенцы (так в шутку называют тех, кто отказался от телеантенны, оставив в квартире только интернет-канал) составляют считанные проценты от числа тех, кто смотрит телевещание в Сети, но аналитики обещают, что их ряды будут множиться. Второе изменение коснется источников контента. Сегодня основная часть видеоматериалов поступает от телекомпаний или кабельных провайдеров, предлагающих на выбор в лучшем случае несколько сотен каналов. Считаете, это много? «Умное» ТВ выведет конкуренцию на новый уровень: зрители будут проводить основное время на гигантских веб-порталах вроде YouTube или iTunes, где число доступных каналов станет измеряться миллионами. Google уже начала перестройку принадлежащего ей YouTube.com и обещает первые несколько сотен каналов (что интересно, бесплатных, спонсируемых рекламой) к следующему году. Третье изменение касается святая святых — пульта дистанционного управления. Попытки втиснуть управление «умным» телевизором в обычный пульт особого успеха пока не имели: как ни крути, смарт-ТВ слишком сложное, чтобы им можно было полноценно манипулировать всего несколькими кнопками. Вот почему здесь ждут радикальных трансформаций — и, скорее всего, от пульта откажутся вовсе. Помните Siri — распознающего речь интеллектуального помощника, встроенного в новый «Айфон»? Похоже, его следующим «местом жительства» станет Apple TV. Для чего вам пульт, если можно будет просто объяснить умному телевизору, чего вы хотите? Но пора подвести итог. Apple, благодаря имеющимся в ее распоряжении технологиям и контактам, вероятно, будет играть первую скрипку в оркестре производителей смарт-ТВ. Публика, пока еще осторожничающая, оценит идею и подтянется: к 2015 году по всему миру ежегодно будет продаваться 350 млн «умных» телевизоров. Параллельно вырастет индустрия «телеприложений»: выручка от программного обеспечения для «умных» ТВ уже через пару лет превысит полтора миллиарда долларов. Что особенно приятно, рынок приложений для смарт-ТВ только родился. Самое время встать по ту сторону голубого экрана! Tue, 10 Jan 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/profiles/experts/pub342089/ Довелось мне осенью побывать на одной из магистральных газоперекачивающих станций: пригласили в город, где она находится, для рассказа о причинах текущих событий. На охраняемую территорию меня не впустили. Слишком могучее хозяйство. И слишком велик возможный ущерб от малейшей неуклюжести гостя, не говоря уж о теоретической возможности злого умысла. Но размер турбонасосных агрегатов легко прочитывается по немногочисленным людям и автомобилям на промышленной площадке. И весьма впечатлял. Довелось мне осенью побывать на одной из магистральных газоперекачивающих станций: пригласили в город, где она находится, для рассказа о причинах текущих событий. На охраняемую территорию меня не впустили. Слишком могучее хозяйство. И слишком велик возможный ущерб от малейшей неуклюжести гостя, не говоря уж о теоретической возможности злого умысла. Но размер турбонасосных агрегатов легко прочитывается по немногочисленным людям и автомобилям на промышленной площадке. И весьма впечатлял. Системы охлаждения тоже оказались размашисты. Отверстия диа-метром несколько метров — для выхлопа газовых турбин — затянуты жалюзи, направляющими раскаленный газ кверху. Рядом — непонятная на глаз конструкция. Там остывает метан, разогретый сжатием в компрессоре: чем выше температура, тем ниже при данном давлении плотность, тем меньше газа уместится в трубе, тем слабее пропускная способность системы. Начальник станции, объясняя устройство видимого через ограду хозяйства, указал на изрядные пустые пространства, установленные правилами техники безопасности. (Даже если один агрегат рассыплется — до других осколки не долетят.) И рассказал, что еще недавно немалую часть пустырей занимали теплицы. Каждый агрегат выделяет столько тепла, что даже в лютейший северный мороз под пленкой вызревали любые овощи по вкусу и фантазии всех желающих. Не только весь персонал станции круглый год лакомился натуральными витаминами, но и на прилавках магазинов городка хватало приятного разнообразия. Увы, нынче от парников и следа не осталось. По приказу из штаб-квартиры «Газпрома». Несколько лет назад эффективные менеджеры нашего национального достояния решили: негоже гордым газовикам в грунте вручную, без буровых вышек копаться. Не по фирменному профилю работа. А ныне модная экономическая теория, преподаваемая на всевозможных курсах Master of Business Administration, предписывает избавляться от непрофильных активов. Сузишь специализацию — легче в ней совершенствоваться. Вот и снесли наследие проклятых советских времен. И даже от нескольких (а в общефирменном масштабе — от сотен) лишних ртов в платежной ведомости избавились. Ведь были же на станциях огородники, упаковщики, экспедиторы… ##1## Я уже не раз поминал статьи великого публициста Анатолия Абрамовича Аграновского о примитивном меркантилизме — готовности сэкономить копейку ценой потери рубля. И всегда добавляю: как правило, копейка экономится по одному ведомству, а рубль теряется по другому. В данном же случае, насколько я могу судить, ведомство хотя формально и одно, но внутри него между разными службами возведены перегородки, непроницаемые для здравого смысла. Фонд зарплаты сократился. Но в другой графе фирменного баланса исчез доход от продажи овощей через обычные магазины. Причем не только в маленьком городке, где работает станция. Немало и до областного центра довозили. Растили-то куда больше, чем мог съесть весь городок! Суммарный баланс — уже не в пользу мастеров делового администрирования. Сократилось потребление витаминов сотрудниками станции. Значит, в суровом северном климате они теперь болеют чаще. Либо держи больше запасного персонала, либо возлагай на здоровых нагрузку больных. А повышение нагрузки — повод к новым заболеваниям. Выходит, экономия на зарплате тоже не так велика, как написано в учебниках по избавлению от непрофильных активов. Но потребление-то почему съежилось? Ведь овощи работникам не задаром раздавались. Они покупали все если не на общих основаниях, то по себестоимости, а то и с некоторой наценкой. Даже то, что шло в служебные столовые, аккуратно учитывалось и оплачивалось. Отчего бы газовикам не покупать за те же деньги овощи из других источников? Оттого что за те же деньги не получится. Овощи из других источников неизбежно и существенно дороже. На компрессорной станции тепло дармовое. Правда, закон сохранения энергии никем не отменен: тепло произведено сгоранием части перекачиваемого газа в турбинах. Но и закон возрастания энтропии остается в силе: невозможно все тепло преобразовать в работу — часть его приходится сбрасывать в окружающую среду. От того, теплицами или пустырями окружает эта среда сам агрегат, режим его работы не изменится. За тепло для парника платить не приходится. А вот парник вдали от станции отапливается специально — значит, далеко не бесплатно. Если же разместить его там, где и солнечного тепла хватает, — возрастут расходы на перевозку овощей к потребителям. Вдобавок чем выше цена товара, тем больше взимаемые с него налоги. Эффективные менеджеры по всему свету считают одной из главных своих доблестей искусство сокращения налоговых выплат — хотя и по возможности в рамках закона. Тут же они собственноручно принудили своих подчиненных платить больше. Хотя золотое правило этики (известное по меньшей мере два тысячелетия, со времен полулегендарного законоучителя Гиллеля) гласит: не делай другому того, чего не хочешь себе. Правда, эпидемия избавления от непрофильных активов начата не вчера и не газпромовцами. Уже около двух десятилетий под этим прекрасным лозунгом рушатся хозяйственные комплексы, унаследованные от советских времен. Один старинный пример из книги (Сергей Георгиевич Кара-Мурза, Геннадий Васильевич Осипов. СССР — цивилизация будущего. Инновации Сталина — М.: Яуза-пресс: Эксмо, 2010. — С. 155). Текстильное предприятие «Фатекс» в Курской области в 1996 году израсходовало на содержание своего жилого фонда — 64 домов — 7 миллиардов тогдашних рублей. В сентябре того же года городской комитет по управлению имуществом потребовал передать дома в муниципальную собственность. Муниципальная специализированная фирма потребовала с «Фатекса» за обслуживание этих же домов 26 миллиардов ежегодно. ##2## Дело тут не в жадности, а тем более не в злом умысле. В большинстве видов техники крупные системы эффективнее. Заводская котельная, рассчитанная и на производственные сооружения, и на жилые, тратит на единицу тепла меньше топлива, чем муниципальная, работающая только на дома. Заводской диспетчер имеет достаточно свободного времени, чтобы попутно с сигналами о неполадках на производстве учитывать и сведения об авариях домового хозяйства, а муниципалитету приходится держать на такой работе отдельного человека. И так далее. Вдобавок налоговики не вмешиваются в финансовые потоки внутри единого предприятия, но при переводе денег с завода в муниципалитет неизбежно берут заметную долю. Правда, предприятие может вовсе отказаться платить за обслуживание изъятого жилья. Но тогда платить придется самим жильцам. Если соответственно повысить их зарплату — потратишь в конечном счете даже больше: ведь возрастут налоги и прочие обязательные выплаты. Если не повысить — жилье быстро износится из‑за нехватки средств на поддержание и ремонт, а тогда можно остаться вовсе без сотрудников. Насколько я наслышан, практически каждое расчленение (под лозунгом избавления от непрофильных активов) предприятия, созданного в советское время, влечет сходные результаты. То фонд зарплаты возрастает, то качество исполнения функций, возложенных на эти активы, страдает. Советское государство в целом и каждое его звено в частности создавалось по инженерной логике: есть задача — надо ее решить. По возможности — с наименьшими затратами ресурсов. Для этого лучше всего создать единую систему, звенья которой четко взаимодействуют в рамках единого технологического и управленческого процесса. Рыночная логика — качественно иная: добиться максимальной разницы между затратами и результатами, да еще и с наименьшими усилиями самих управленцев. Отсюда и объявление непрофильным всего, что не укладывается в кругозор эффективного менеджера. Система больше суммы своих частей. Но чтобы этим пользоваться, надо самому обладать системным мышлением и видеть систему, вверенную управленцу, как часть еще большей системы. Увы, сейчас нас приучают воспринимать мир не как сложное стройное целое, а как набор разрозненных фактов и событий. Скоро мастера делового администрирования окончательно станут специалистами по разрушению. И вся их профильная деятельность пройдет по графе «пассив».   Об авторе: Анатолий Вассерман — писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр Mon, 09 Jan 2012 19:30:40 +0400 http://www.business-magazine.ru/profiles/opinions/pub342087/ Лет пятнадцать назад, когда торговые точки Finn Flare можно было пересчитать по пальцам одной руки, наш оптовый склад посетила вместе со своим мужем Ирина Громова, замечательный российский тренер. Тогда она только начинала работать с параолимпийской сборной страны. Мы познакомились, разговорились. Так я узнала о параолимпийцах. Лет пятнадцать назад, когда торговые точки Finn Flare можно было пересчитать по пальцам одной руки, наш оптовый склад посетила вместе со своим мужем Ирина Громова, замечательный российский тренер. Тогда она только начинала работать с параолимпийской сборной страны. Мы познакомились, разговорились. Так я узнала о параолимпийцах. Меня действительно всерьез взволновала эта тема. Вот живем мы в своем обычном ритме. Утром встал, помчался на работу. Вечером — по магазинам, на встречу с друзьями. Бежим, несемся — и не задумываемся о тех, кто живет рядом с нами и лишен очень многих возможностей. Возможности свободно передвигаться по городу. Возможности делать самые простые повседневные вещи, на которые мы даже не обращаем внимание. В нашей стране людям с ограниченными возможностями очень трудно. И можно понять тех, кто давно опустил руки и тихо сидит дома, добираясь разве что до ближайшего магазина. Но есть и особенные люди. Те, кто не сдался. Люди, которые, сидя в инвалидных колясках, умудряются соревноваться, побеждать и, самое главное, радоваться жизни несмотря ни на что. В отличие от наших обычных спортсменов, российские параолимпийцы постоянно завоевывают медали для нашей страны. И мы с полным правом гордимся этими людьми. В 1945 году был разработан специальный режим лечения людей с травмами спинного мозга, что привело к развитию всемирного спортивного движения для инвалидов, известного сегодня как параолимпийское движение. Со временем то, что началось как вспомогательные процедуры физической реабилитации ветеранов Второй мировой войны, переросло в масштабное международное явление. Физические возможности спортсменов оказались в центре внимания. Да и сами инвалиды с повреждениями опорно-двигательного аппарата стали активно приобщаться к занятиям спортом. Наша дружба с параолимпийской сборной страны по лыжным гонкам началась, как теперь кажется, очень давно. Хотя в историческом масштабе параолимпийское движение в России еще очень молодо: ему всего-то пятнадцать лет. Спортсмены с удовольствием носят наши куртки, комбинезоны и трикотаж — во время тренировок и в повседневной жизни. Конечно, это самая малость, которую мы можем для них сделать. Ребятам действительно трудно. Нужны специальные коляски (каждая стоит около 2 000 евро), одежда для тренировок, жилье… Многие из них приезжают из самых разных уголков страны. И некоторым по-настоящему везет — если они находят Ирину Громову, тренера параолимпийской команды по лыжным гонкам и биатлону. Это очень приятный, теплый и абсолютно бескорыстный человек, который возится со своими подопечными, как с собственными детьми, порой размещает в своей квартире, если им негде жить. А главное — вселяет надежду. Ведь многие из них совсем недавно перенесли тяжелейшие травмы. Ирина Александровна помогает ребятам адаптироваться к новым условиям жизни. Недавно мы подготовили очередной комплект одежды для нашей подопечной команды и приехали к спортсменам, чтобы торжественно вручить подарки. И я в очередной раз поразилась силе и мужеству этих людей. В их взглядах — надежда и благодарность. А еще в них нет ни злобы, ни зависти, ни недовольства жизнью. Да, случилось так, что они не могут гонять по дворам и играть в футбол со своими сверстниками. Но это не значит, что для них все закончилось. Совсем нет. Участие в команде дало им новую интересную жизнь, новых внимательных и заботливых друзей. И главное — в их жизни появился смысл. Ведь теперь они не инвалиды, до которых никому нет дела, а настоящие спортсмены, надежда всей страны. Вот у кого всем нам следует учиться мужеству, стойкости и умению преодолевать препятствия.   Об авторе: Ксения Рясова — президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon) Mon, 09 Jan 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/mech_new/marketing_n/pub342084/ Интернет-экономика подвержена модным поветриям и всякого рода бизнес-концепциям. Она последовательно переживала массовое увлечение поисковыми сервисами, онлайн-магазинами, социальными сетями, контекстной рекламой и проч. Сейчас в тренде — скидочные интернет-сервисы. Америку всерьез стало «накрывать» три года назад, Россию — чуть более года. Успех законодателя моды и лидера — американской компании Groupon — действительно вдохновляет на создание новых стартапов в этой области: в 2010-м, будучи еще только двух лет от роду, Groupon «нахально» отказалась продаться Google за $6 млрд, а этот год, вероятнее всего, закончит с выручкой, превышающей миллиард долларов, и с числом зарегистрированных пользователей свыше ТЕХНИКА БЕЗОПАСНОСТИ ПРИ ПОЛЬЗОВАНИИ НОВОМОДНЫМИ СКИДОЧНЫМИ ИНТЕРНЕТ­СЕРВИСАМИ. Интернет-экономика подвержена модным поветриям и всякого рода бизнес-концепциям. Она последовательно переживала массовое увлечение поисковыми сервисами, онлайн-магазинами, социальными сетями, контекстной рекламой и проч. Сейчас в тренде — скидочные интернет-сервисы. Америку всерьез стало «накрывать» три года назад, Россию — чуть более года. Успех законодателя моды и лидера — американской компании Groupon — действительно вдохновляет на создание новых стартапов в этой области: в 2010-м, будучи еще только двух лет от роду, Groupon «нахально» отказалась продаться Google за $6 млрд, а этот год, вероятнее всего, закончит с выручкой, превышающей миллиард долларов, и с числом зарегистрированных пользователей свыше 40 миллионов (в 35 странах, включая Россию). Поэтому не удивительно, что проектов с аналогичной концепцией в мире сейчас запущено уже свыше пятисот; в нашей стране самые заметные, помимо российской площадки Groupon.Ru, — BigLion.Ru, Vigoda.Ru, Kupikupon.Ru, KupiBonus.Ru и BigBuzzy.Ru. Чем могут быть полезны подобные сервисы бизнесу? На российских площадках царит оживление: влет расходятся скидочные купоны на услуги салонов красоты, товары самых разных категорий, билеты на развлекательные мероприятия и т. д. Подтягиваются даже продвинутые фермеры, сбывающие потребителю мелким оптом картошку и морковь недавнего урожая, чтобы не иметь головной боли с хранением и не связываться с розничными сетями. Сами владельцы площадок любят называть свой сервис «самым дешевым и эффективным способом продвижения» и «новым инструментом маркетинга». Среди предпринимателей, опробовавших купонный метод продаж, отношение не столь однозначное. Кто-то почувствовал эффект и увлекся им всерьез — настолько, что полностью свернул иную рекламную активность. А кто-то чуть не вылетел в трубу после первого же опыта и теперь зализывает раны. «Слава богу, акция закончилась! — услышал недавно от знакомого владельца кофейни. — Теперь подсчитываем убытки после набега «халявщиков» с купонами и думаем, чем платить своим людям зарплату». Маркетинговый треугольник Скидочный купон как двигатель продаж родом из доцифровой эры: ему уже почти 120 лет (см.: «Раскупонивай рынок!»). По сути, Groupon со товарищи адаптировали идею для Всемирной паутины и дополнили ее новыми возможностями, которые предоставляет Интернет. Любопытно, что в США и на других зрелых рынках популярность скидочных интернет-сервисов пока никоим образом не подорвала хождение купонов в бумажной форме. «Около 90% купонов до сих пор распространяется через газеты, а также в виде отдельных листовок и буклетов, 5% — непосредственно в магазинах, — говорит аналитик компании «Финам» Татьяна Земцова. — Доля Интернета мала — лишь 1,5%». Это говорит о том, что данному виду интернет-коммерции еще есть куда расти. Что до России, то наша страна практически пропустила бумажный этап (если не принимать во внимание отдельные «купонные» эксперименты крупных розничных сетей) и сразу шагнула в эру цифровых скидок. Правда, оценить в денежном выражении объем отечественного скидочного рынка непросто. Директор по развитию Biglion Олег Савцов прогнозирует, что в 2011 году он составит 250–300 миллионов долларов. Для рынка, существующего чуть больше года, показатели весьма обнадеживающие. Бизнес-модель скидочных интернет-сервисов проста и может быть выражена тремя краткими лозунгами: «Покупателям — скидки! Продавцам — покупателей! Владельцам площадки — комиссию!» Предложения компаний, воспользовавшихся сервисом, публикуются на сайте в качестве «сделки дня (месяца)» и становятся доступны аудитории пользователей. Скидка в 50% от обычной розничной цены превратилась уже в «индустриальный стандарт», но в отдельных случаях дисконт может достигать даже 90%. Покупатель оплачивает интернет-площадке стоимость купона, который затем распечатывает на принтере и «отоваривает» у продавца услуги или товара. Воспользоваться купоном он может, как правило, в течение 3–6 месяцев. Затем площадка расплачивается с продавцом, удерживая свою комиссию. «Поставщик обычно получает 65–80% стоимости купона, остальное составляет комиссия проекта», — объясняет генеральный директор сервиса коллективных покупок WeClever Дмитрий Ли. Интерес продавца в данном случае заключается в привлечении новых покупателей и в больших объемах продаж. На большинстве площадок продавец имеет возможность выставить минимальное число покупателей, при достижении которого сделка считается состоявшейся. Это служит продавцу гарантией того, что установленного им для себя минимального объема продаж в ходе акции он обязательно достигнет. Скидки роста «Новый столп интернет-экономики», «компания, которая навсегда изменит то, как мы покупаем» — все это эпитеты, расточаемые в адрес Groupon — американского стартапа, которому в ноябре 2011-го исполнится всего три года. У сервиса свыше 40 млн пользователей в 35 странах мира (в России — 1,5 млн), а годовой оборот компании в прошлом году превысил $700 млн. Недоброжелатели, впрочем, называют ее «новым интернет-пузырем», напирая на то, что операционный убыток в прошлом году составил $420 млн. Основал компанию в 2008 году на деньги группы инвесторов предприниматель Эндрю Мэйсон. В 2010 и 2011 годах долю в проекте приобрела инвесткомпания Digital Sky Technologies россиянина Юрия Мильнера. Привлеченные в новых раундах средства позволили Groupon заняться агрессивной зарубежной экспансией — причем преимущественно путем приобретения аналогичных проектов на различных национальных рынках. В частности, в России объектом поглощения стал проект Darberry.Ru. Владельцы скидочных сервисов утверждают, что продвижение через скидки гораздо лучше обычной рекламы, поскольку бизнес не платит денег вперед (да и вообще «живых» денег), а вознаграждение услуг площадки как «рекламоносителя» — «сдельное»: за реальный результат, выраженный в количестве конкретных покупок. «По сути, это бартер, — говорит основатель сервиса Zina.Ru Леонид Глузман. — Сайт коллективных покупок рассказывает о твоем бизнесе, а ты расплачиваешься с ним своими собственными услугами. Таких бартерных отношений в классическом рекламном бизнесе обычно не бывает, если не вспоминать про 1990-е годы». В теории все выглядит красиво. Однако успех модели — в тонком балансе интересов в «тре­у­гольнике» площадка — бизнес — покупатель. Баланс складывается не всегда. — Мы просчитывали для себя различные варианты сотрудничества, — говорит Юлия Зефирова из сети магазинов одежды Finn Flare. — И получалось так: когда выгодно нам, это не интересно для участников подобных акций и для самого оператора площадки; если же мы принимаем их условия — становится невыгодно нам. Известный ИТ-пред­при­ни­ма­тель и одновременно совладелец нескольких модных московских ресторанов Давид Ян опробовал купонный метод продаж практически во всех своих заведениях. — С одной стороны, с помощью этого инструмента действительно можно за короткое время привести в заведение значительное количество людей, — делится он впечатлениями с «Бизнес-журналом». — В зависимости от условий акции, от сотни до тысячи человек. С другой — заработать на купонах сложно. Например, в рамках одной из наших недавних акций за 200 рублей продавались купоны, дававшие право выпить две кружки пива и съесть гамбургер. По обычным расценкам меню такой «комплект» стоил около 700 рублей. Наша организация получала с каждого проданного купона около 150 рублей. Практически это себестоимость и даже меньше. Инструмент новый, опыт практического применения только нарабатывается, и не стоит удивляться, что временами он сбоит и бизнес не получает нужного эффекта. Леонид Глузман полагает, что в этом виноваты как владельцы бизнеса, так и сами скидочные проекты. Последние поймали кураж и на волне энтузиазма пытаются «выжать» из компаний максимальные скидки, чтобы «расшевелить» пользователей сервиса и увеличить свою аудиторию. Однако бизнесу, даже попавшему под очарование интернет-мерчандайзеров, не стоит забывать простого правила аккуратного обращения со скидками, будь они хоть офлайновые, хоть онлайновые: зарезая собственную маржу, четко понимай, чего именно ты хочешь достичь. Вредный sale Устроить распродажу себе на погибель очень легко. Самая очевидная ошибка, разумеется, кроется в банальных финансовых просчетах. Не всякий бизнес может позволить себе отпускать товары или услуги фактически за 20–40% от обычной цены (с учетом комиссии, которая достается скидочному проекту). Другая ошибка — в недооценке возможностей конкретного бизнеса выдержать наплыв большого числа клиентов с купонами. Рекордная акция, которой, к примеру, заслуженно гордится Groupon, — продажа 400 тысяч скидочных купонов крупнейшего американского одежного ритейлера GAP в прошлом году. Две с половиной тысячи магазинов GAP, которые работают в США, легко «переварили» такой объем; самой большой неприятностью в ходе акции стало периодическое «падение» сайта ритейлера из‑за запредельных нагрузок на серверы. А если речь идет о бизнесе более скромного размера? Ведь ему нужно хорошенько постараться, чтобы справиться со всплеском продаж без потери качества обслуживания и большой организационной неразберихи. Наихудшим результатом может стать разочарование не только «клиентов-скидочников», но и постоянной клиентуры, не ищущей сиюминутной ценовой выгоды. «Скидочная акция может существенно ограничить бизнес в возможности обслужить постоянных клиентов, а также просто клиентов с улицы», — соглашается руководитель сети технических центров QuickMADE Максим Петряев. Нередко устроитель акции — видимо, подспудно сожалея о предоставляемых им самим скидках, — явным образом начинает демонстрировать свое отношение к клиенту с купоном как к «халявщику» и «покупателю второго сорта». — Очень многие малые бизнесы, подписывая договоры с сайтами коллективных покупок, ждут чуда, — говорит Леонид Глузман (Zina.Ru). — А когда купоны проданы, начинают решать «проблему» по-своему. «Так, вы у нас по купонам? — говорит менеджер ресторана посетителю. — Тогда вам вон за тот столик. Нет, этот салат вы заказать не можете, вот ваш салатик — купонный!» Таких историй, к сожалению, очень много. Возможно, так заработать на акции заведение действительно сможет. Но получить постоянного клиента — вряд ли. «Ответная реакция клиента — разочарование одновременно в компании, купонных сервисах и в бизнесе в целом, — говорит директор по развитию агентства интернет-маркетинга Matik Артем Овечкин. — После этого он начинает всюду рассказывать про «буржуев-мироедов», с которыми столкнулся». Делить клиентов на «купонных» и «бескупонных» категорически нельзя, уверена Катерина Дмитрюк, менеджер московского ресторана «Экспромт»: любому гостю нужно демонстрировать сервис в соответствии с обычными стандартами. Распродажа по правилам У каждого бизнеса — своя математика, поэтому утверждения операторов площадок, что скидочный интернет-маркетинг подходит абсолютно любому предприятию, работающему в сфере b2c, — все-таки преувеличение. Больше всего возможностей непосредственно зарабатывать в ходе купонных акций — у оптовиков и производителей. Для них сотрудничество со скидочными площадками может стать каналом доступа к конечному потребителю, альтернативным сбыту через традиционную розницу. Разумеется, если стоимость купона на товар превышает их обычную оптовую отпускную цену и возникающие дополнительные логистические и организационные расходы. Раскупонивай рынок! Лавры изобретателя купонов как способа продвижения продукта на рынке, бесспорно, принадлежат американскому предпринимателю Асе Кэндлеру, одному из отцов-основателей The Coca-Cola Company. Вскоре после основания в 1892 году компания с его легкой руки начала массово рассылать по почте вместе с периодикой и распространять на улицах купоны — даже не просто на скидку, а на бесплатный напиток. Уже через три года Кэндлер с удовлетворением проинформировал партнеров по бизнесу: «Теперь кока-колу знают и пьют во всех штатах!» Всего за первые пятнадцать лет своего существования компания бесплатно раздала по купонам свыше 7 млн порций напитка. Удачный опыт первооткрывателя свидетельствует о том, что купонный метод хорош для быстрого входа в рынок и создания верной клиентуры — причем именно для компаний, играющих «вдолгую». Первый купонный бум случился в США в 1930-е годы, когда на фоне Великой депрессии потребитель стал особенно чувствителен к ценовому фактору. В 1940-е бурно развивавшиеся сети супермаркетов активно использовали грозное купонное «оружие», чтобы перетянуть к себе покупателей «магазинов у дома». А дальше уже американский потребитель сам втянулся в увлекательное хобби — искать и вырезать купоны из газетных и журнальных полос. В 1960-е этим занимались в каждой второй американской семье. Сейчас, по данным компании NCH Marketing Services, в США ежегодно распространяется свыше 330 млрд купонов, а общая экономия потребителей от их использования достигает без малого $4 млрд. Выигрывают также бизнесы, у которых постоянные операционные расходы с ростом объемов продаж увеличиваются незначительно или не увеличиваются вообще. Наглядный пример — творческая группа Art Bliss, которая устраивает выставки песчаных и ледяных скульптур. Расходы по организации мероприятий — величина постоянная, а экономический результат сильно зависит от числа посетителей. «Для нас скидочные сайты — отличный дополнительный канал продажи билетов, не требующий расходов на проведение акции, — говорит творческий директор компании Евгений Большаков. — Не потратив ни рубля, мы можем заработать внушительную сумму денег». Всем остальным, для кого урезание собственной маржи во имя скидок — занятие болезненное, приходится придумывать, как выжать из акции максимум косвенных выгод для своего бизнеса. Одно из самых распространенных ожиданий от проведения акции — последующее превращение привлеченной аудитории в постоянную клиентуру, готовую в дальнейшем приобретать товары или услуги без скидок. Разумным поводом здесь может послужить запуск стартапа либо вывод на рынок нового продукта или бренда. «С помощью скидочных сервисов можно быстро и легко представить бренд наиболее активной потребительской аудитории», — соглашается Юлия Зефирова (Finn Flare). Насколько легко перековать «охотников за скидками» в лояльную клиентуру? Покупатели, слишком чувствительные к цене, а потому готовые тратить свое время на поиск наиболее выгодных предложений, — априори не слишком верный союзник бизнеса. Операторы скидочных площадок обычно нахваливают свой главный актив — аудиторию пользователей. Это предмет их каждодневных забот. «С самого начала, — гордо сообщает российский Groupon, — мы не экономили на аудитории. Мы использовали дорогие каналы коммуникации с платежеспособной аудиторией, отсекая студентов». — К сожалению, в большинстве случаев это не «наш» клиент, — уверен, тем не менее, Давид Ян. — Он не привык тратить деньги иначе как по скидке, поэтому не превращается в постоянного. Между тем клубы и концептуальные рестораны, как правило, продают не столько еду, сколько атмосферу. Ведь пиво и гамбургеры можно купить и в магазине. Леонид Глузман утверждает, что «конверсия» — дело техники. И приводит в пример станцию шиномонтажа, которая в разгар осеннего сезона устроила не вполне логичную акцию со скидкой в 50%. Зачем было это делать, если к ним и без того стояла очередь машин на «переобувку»? Условием акции было детальное заполнение анкеты. Перед весенним сезоном курьер компании развез всем участникам 10-процентные скидочные карты. В итоге девять из десяти участников первоначальной акции стали постоянными клиентами. Там, где это возможно, устроители акций нередко с успехом используют принцип сопутствующих продаж. Владелец одного из боулинг-клубов похвастался «Бизнес-журналу», что с помощью акции прекрасно заполнил свое заведение в самый что ни на есть «мертвый» сезон, да еще неплохо заработал, предоставив серьезную скидку на базовую услугу — аренду дорожек. Дело в том, что основным генератором выручки на время стала продажа еды и напитков. Сглаживание сезонных провалов в бизнесе, кстати, также вполне заслуживающая внимания цель. Максим Петряев из QuickMADE, например, рассказывает, что работа с купонными проектами обеспечила его компании этим летом стабильный спрос на мойку машин — услугу, которая в это время обычно почти не востребована. Как бы то ни было, даже в интернет-эру остается открытым вопрос, чем является скидка с точки зрения бизнеса — глупым расточительством или разумной инвестицией в клиента. Sun, 08 Jan 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/mech_new/marketing_n/pub342080/ Ни одного события, которое могло бы претендовать на звание «эпохального» для индустрии маркетинга и рекламы, в этом году, увы, не произошло. В декабре традиционно хочется подвести итоги года и оценить лучшие идеи, реализованные коллегами. Но в этот раз я впервые столкнулся с тем, что для поиска таких проектов пришлось серьезно потрудиться. Год оказался очень нейтральным. НИ ОДНОГО СОБЫТИЯ, КОТОРОЕ МОГЛО БЫ ПРЕТЕНДОВАТЬ НА ЗВАНИЕ «ЭПОХАЛЬНОГО» ДЛЯ ИНДУСТРИИ МАРКЕТИНГА И РЕКЛАМЫ, В ЭТОМ ГОДУ, УВЫ, НЕ ПРОИЗОШЛО. В декабре традиционно хочется подвести итоги года и оценить лучшие идеи, реализованные коллегами. Но в этот раз я впервые столкнулся с тем, что для поиска таких проектов пришлось серьезно потрудиться. Год оказался очень нейтральным. Представляю вашему вниманию свой личный маркетинговый мини-рейтинг года — пять крупных проектов, которые я оцениваю как удачные, и пять — наоборот. Что понравилось — 2011 Желтый пес в «Евросети» На смену нарисованному «на коленке» легендарному логотипу «Евросети» с российским флажком усилиями именитых англичан пришли лаконичный модный шрифт и — наконец-то — желтая собака! Почему «наконец-то»? Давно пора было какой-то из технологичных компаний занять образ симпатичного животного. Насколько я знаю, такие решения предлагались даже операторам большой тройки в процессе поиска нового имиджа. Они выбрали иной путь, а «Евросеть» — решилась на песика. И получилось довольно свежо. «Даниссимо» проснулся После перерыва в коммуникациях, продолжавшегося чуть ли не несколько лет, этот десерт «ожил». «Данон» долго искал новую идею для его позиционирования. В отличие от других «блокбастеров» компании, он не имел четкого рационального атрибута (как, например, укрепление иммунитета у «Актимель»). И выход нашелся в лице Сати Казановой и других красивых «звездных» девушек, ставших героинями большой кампании в поддержку новых необычных вкусов, в частности «Пахлавы» и «Пинаколады». Юбилей Сбербанка Не могу не отметить продолжающийся прогресс Сбербанка благодаря новому подходу к бренду внутри компании и работе с сильным креативным агентством. Порадовала довольно милая и «теплая» кампания в честь 170-летия учреждения, в которой лицеисты пользовались интернет-банком. Здорово, что вместо ожидаемых пафосных заявлений про гигантский опыт и ключевую роль в судьбе России Сбербанк решился на креативный ход со сменой эпох. И новый молодежный «суббренд» «Сбербанк-респект» смотрится вполне актуально. Никаких революционных решений: опять скейты и сноуборды, но идея внятная и для консервативной компании достаточно своевременная. Телеканал «Перец» Давно надо было вдохнуть новую жизнь в размытый образ ДТВ. Сделано просто, линейно, но на мой вкус — вполне в точку. Обострили визуальный стиль, добавили перчика в программировании сетки — есть ощущение новизны. Буду рад, если новым лидерам канала удастся реально обострить контент и подачу материала, ведь одним ребрендингом зрителя надолго не удержать. «Эклипс»: разговорчики Отличная «западная» кампания жвачки, где девушки «заводятся» от рассказа молодого человека про моторы и при этом не обращают внимания на смазливого певца. Отличный образец четкого позиционирования, внятной идеи и простого, но эффективного креативного решения. Всем учиться азам маркетинга по этому бренду! Надеюсь, будет продолжение, хотя я и не целевая аудитория. Что не понравилось — 2011 Ребрендинг «Ростелекома» Логотип в виде объемного уха и слоганы в духе «прописных истин». В целом-то идея неплохая. Но то ли времени было мало, то ли кому-то хотелось быть очень похожим на шведский «ориентир». В результате — работали много, но недокрутили. Немало недочетов по мелочам, из которых складывается общий минус. Новый «поворот» в коммуникациях «Билайна» Смена рекламного агентства пока, к сожалению, не придала коммуникациям «Билайна» ожидаемого вау-эффекта. В целом все работы правильные и профессиональные, но от игрока такого уровня хотелось, честно говоря, большего. Политические ролики к выборам Без комментариев. Когда политики к своим идеям в коммуникациях подойдут как к «продукту», который нужно продать, — тогда и изменится уровень креатива. Хотя у Владимира Вольфовича уже многое получается. Lada Granta Скучно. В принципе, веселой и остроумной кампанией можно было бы частично сгладить предсказуемые недостатки самой машины. Но вместо этого — ненужный пафос и сомнительное заявление, что эта машина — для наших дорог. Репозиционирование Росбанка и Unicredit Два крупных банка прошли в этом году через череду перемен. И в целом, как и в случае с «Билайном», все правильно, но… где-то все это я уже видел и слышал: «Вместе мы сильнее» и «Жизнь полна взлетов и падений. Мы поддержим Вас». Было это уже, было. Что ж, какой год, такие и итоги. Всех с Новым годом! Желаю всем новых идей и ярких проектов!   Об авторе: Антон Куклин — начальник Управления стратегического маркетинга Альфа-Банка, преподаватель кафедры рек­ла­мы РУДН Sat, 07 Jan 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/profiles/businessmen/pub342078/ В Москве, по оценкам городских властей, около 34 тысяч такси, из которых лишь четыре тысячи — узаконенные. В девятимиллионном Лондоне — 23 тысячи знаменитых черных кэбов, все — легальные. Оборот рынка — более миллиарда фунтов стерлингов в год. Несмотря на все усилия лондонской мэрии и лично мэра Бориса Джонсона по освобождению центра города от автомобилей (платный въезд и попытки пересадить горожан на прокатные велосипеды, которые тут же окрестили «борисбайками»), лондонцы пока не спешат отказываться от личного автотранспорта.   В Москве, по оценкам городских властей, около 34 тысяч такси, из которых лишь четыре тысячи — узаконенные. В девятимиллионном Лондоне — 23 тысячи знаменитых черных кэбов, все — легальные. Оборот рынка — более миллиарда фунтов стерлингов в год. Несмотря на все усилия лондонской мэрии и лично мэра Бориса Джонсона по освобождению центра города от автомобилей (платный въезд и попытки пересадить горожан на прокатные велосипеды, которые тут же окрестили «борисбайками»), лондонцы пока не спешат отказываться от личного автотранспорта. Для тех же, кто все равно не желает пересаживаться на велосипед или автобус, власти пока ничего не придумали. Поймать в Лондоне свободное такси, как утверждают англичане, задача не из легких. Другая проблема — простой водителей, которые, по оценкам местных властей, до половины рабочего времени проводят в ожидании заказа. Поэтому инициатива идет снизу вверх: этой осенью трое предприимчивых ИТ-стартаперов (Джей Брегман, Каспар Вули и Рон Зегайб) при поддержке трех бывалых таксистов (Рассела Холла, Терри Джексона и Гэри Ранэма) запустили проект под названием Hailo — первое в Лондоне такси, использующее все возможности современных мобильных технологий. Джей Брегман, СЕО компании, описывает проблему и предлагаемое решение так: — Каждый день в крупнейших городах мира из‑за неэффективности рынка потребители тратят миллионы часов на поиск такси, в то время как водители теряют миллионы долларов в ожидании заказа. Наша цель — создать сетевую платформу, которая объединит водителей в организованное сообщество и сделает смартфон таким же нужным для любого таксиста, как Photoshop — для дизайнера. Что получат пассажиры? Новую альтернативу, которая работает быстро и выглядит «секси». Между тем идея лежит на поверхности. Команда из двадцати человек, собранная из бывших сотрудников Google и британского Министерства обороны, под руководством Брегмана и его партнеров написала удобное и функциональное приложение для смартфонов, которым могут пользоваться как пассажиры, так и водители. Приложение вовсю использует новые функции телефонов — в первую очередь GPS-навигатор, который позволяет отслеживать положение клиентов и таксистов, зарегистрировавшихся в системе. Забудьте о диспетчерских службах: клиент просто открывает приложение на своем телефоне и в два касания экрана получает карту с координатами всех ближайших к нему такси и их статусом. Еще одним касанием можно подать сигнал ближайшему свободному кэбу: «Заберите меня!» Если все в порядке, то таксист подтверждает заказ и направляется на место, которое высветилось на карте на экране его собственного смартфона. Если таксист занят, заказ автоматически перенаправляется ближайшему свободному кэбу. Время ожидания клиент может скрасить изучением номера автомобиля и лицензии, а также рассматриванием фотографии самого таксиста (есть сомнения — можно отменить заказ). А счетчик минут покажет расчетное время прибытия таксомотора, которое уточняется в режиме реального времени в зависимости от фактического местоположения автомобиля. Чтобы не тратить лишних слов на общение с водителем, когда тот подъедет, можно сразу отметить на карте конечную цель поездки. После заказа необходимо указать форму оплаты — наличными или картой. Если последняя зарегистрирована в системе Hailo, то никаких данных вводить не придется. После поездки система предложит оценить качество услуг: данные пригодятся как самому водителю, так и Hailo. На момент написания статьи в системе зарегистрировалось уже более двух тысяч лондонских таксистов. Для водителей, как утверждают в компании, Hailo также сулит сплошные преимущества. Работа в системе не требует установки никакого специального оборудования, в том числе терминалов для приема кредитных карт. Платежи можно осуществлять онлайн, нет никаких фиксированных ежемесячных оплат: Hailo зарабатывает только 10-процентную комиссию с каждой поездки. Для привлечения таксистов, однако, компания обещала не брать вообще никакой платы с первых 50 тысяч поездок. ##1## С помощью геолокации и карты таксист может не ждать заказа, а самостоятельно отслеживать появление новых клиентов. Если их не наблюдается — можно поделиться информацией о пробках, авариях и ремонтах дорог с остальными участниками сети. Система автоматически отслеживает положение каждого и выдает информацию, релевантную текущему местоположению. Наконец, с коллегами можно просто пообщаться — например, сообщить о спектакле или спортивном матче, по окончании которого наверняка появятся десятки и сотни клиентов. Наконец, каждый водитель получает собственную автоматизированную статистику — расстояние и длительность поездок, величину доходов, время простоя и поиска заказа. Все данные можно просмотреть в виде наглядных графиков, оценив эффективность работы за любой интересующий период. До недавнего времени система работала только на последних моделях iPhone и всех версиях iPad, однако теперь компания выпустила и версию для платформы Android. Любопытно, что после запуска компания даже некоторое время раздавала «Айфоны» новым водителям бесплатно — за счет контракта с компанией 3UK, однако в последнее время множество британских операторов вышло на рынок с аналогичным предложением, так что обзавестись по сходной цене смартфоном перестало быть проблемой для таксиста, желающего работать с системой. Потенциал Hailo оценили не только таксисты, но и инвесторы: компания получила около 3 млн фунтов стерлингов от Wellington Partners, Spotify и Atomico. Последней компанией заведует один из основателей Skype Никлас Зеннстрём, который был очарован задумкой: «Как и многие хорошие инновации, Hailo совмещает простую идею и новые технологии. Стоит клиентам воспользоваться сервисом — и они поймут, почему мы поддержали этот проект». Все ли работает, как было задумано стартаперами? Первые клиенты утверждают, что да: приложение Hailo уже получило неплохие отзывы в местных изданиях. Сообщают, в частности, что такси приезжает в считанные минуты даже пятничным вечером. Если так пойдет и дальше, то не исключено, что технологии Hailo быстро превратятся в европейский отраслевой стандарт. Fri, 06 Jan 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/profiles/businessmen/pub342076/ Свой проект, запущенный около года назад, пермские стартаперы Андрей Клименко и Дмитрий Шуваев не без бравады назвали Pirate Pay («Пираты платят») — в пику существующему с 2003 года скандально известному торрент­трекеру The Pirate Bay («Пиратская бухта»), крупнейшему файлообменному сервису, который одни считают главным рассадником пиратства в Сети, а другие — оплотом свободы распространения цифрового контента. Сейчас «Пиратская бухта» занимает 73­е место в списке наиболее посещаемых сайтов мира1 и может похвастаться пятью миллионами зарегистрированных пользователей и шлейфом судебных разбирательств в самых разных юрисдикциях по поводу своей деятельности. Свой проект, запущенный около года назад, пермские стартаперы Андрей Клименко и Дмитрий Шуваев не без бравады назвали Pirate Pay («Пираты платят») — в пику существующему с 2003 года скандально известному торрент-трекеру The Pirate Bay («Пиратская бухта»), крупнейшему файлообменному сервису, который одни считают главным рассадником пиратства в Сети, а другие — оплотом свободы распространения цифрового контента. Сейчас «Пиратская бухта» занимает 73-е место в списке наиболее посещаемых сайтов мира1 и может похвастаться пятью миллионами зарегистрированных пользователей и шлейфом судебных разбирательств в самых разных юрисдикциях по поводу своей деятельности. Замах у стартаперов из Перми соразмерен масштабу противника: они намерены ни больше ни меньше запустить сервис, который станет блокировать скачивание контента пользователями торрент-трекеров без согласия правообладателей. За защиту интересов последних Клименко и Шуваев, разумеется, рассчитывают брать деньги, и немалые. Создатели Pirate Pay утверждают, что технология уже разработана и они проводят небольшие демонстрации возможностей системы для потенциальных клиентов, собираясь с силами, чтобы устроить масштабную антипиратскую акцию на «боевом» торрент-трекере для крупного зарубежного правообладателя. Если все пройдет как надо, коммерческую эксплуатацию сервиса можно будет начать уже этой зимой. Более того, в отдаленной перспективе стартаперы намерены и вовсе силой перековать часть пиратских файлообменников в легальных распространителей цифрового контента: пользователь сможет снимать блокировку скачивания запрещенных к распространению файлов, щелкнув кнопку «купить» и совершив оплату. «Пока у нас есть только концепция того, как превратить наш сервис по защите в сервис по дистрибуции, — говорит Андрей Клименко, взявший на себя функции директора Pirate Pay. — Здесь мы только на исследовательской стадии, хотя представляем себе, какие шаги технического плана нужно предпринять. Как только начнем зарабатывать на защите или привлечем инвестиции — сможем заняться разработкой и этого направления». Правда, помимо многочисленных технических вопросов, придется решать и организационные — договариваться с правообладателями и операторами торрент-трекеров о принципах сотрудничества. Пора ли начинать бояться любителям бесплатного скачивания лицензионных фильмов, музыки, книг и софта? Абордажная техника Для начала стоит пояснить для неспециалистов, как работает торрент-трекер. Подобный сайт сам по себе не является хранилищем цифрового контента — легального или нелегального; образно говоря, он выступает «адресным столом» для своих пользователей. Контент хранится на их компьютерах, и они кооперируются в файлообменную сеть, каждый участник которой не только может качать файлы у других, но и сам выступает «раздающим». Торрент-трекер лишь «знает», что где лежит, и координирует процесс. При скачивании каждая единица хранения передается по частям, от разных «раздающих» компьютеров, благодаря чему нагрузка оптимально распределяется по сети и зависимость от каждого отдельного источника снижается. «Никаких нелегальных материалов, охраняемых авторским правом, у нас нет, поэтому нас не за что привлечь к ответственности, — гордо заявляется, например, на сайте The Pirate Bay. — Любые жалобы правообладателей и лоббистских организаций будут высмеяны и опубликованы на сайте». Что могут поделать против подобных файлообменных машин ребята из Перми? Дмитрий Шуваев, в качестве технического директора Pirate Pay, объясняет принцип действия своей «антипиратской» технологии следующим образом (не раскрывая, впрочем, лишних деталей): — Весь файлообмен — это «облако» между IP-адресами. У нас есть возможность встать над этим процессом и увидеть по определенным меткам, что инициируется соединение между двумя компьютерами. И в этот момент подменить удаленный компьютер, с которого предполагается передать файл, на наш. Все. Фактически мы вводим маршрутизацию от одного компьютера к другому и можем управлять ею. Да, для этого мы используем некий собственный ботнет2. Но, в отличие от тех, кто использует ботнеты для незаконной деятельности, мы делаем это с целью защиты интересов правообладателей, так что здесь никаких юридических препятствий для функционирования нашей системы нет. ##1## При этом Дмитрий отмечает, что в отличие от классического понимания того, что представляет собой ботнет, речь, конечно, не идет о «заражении» чьих бы то ни было компьютеров программами, вмешивающимися в процесс. «Встревать» в файлообмен — это лишь одна часть большой задачи. Другая — оперативно отслеживать появление у кого-либо из участников файлообменной сети защищаемого контента, доступного для скачивания. — Мы научились делать это в течение нескольких минут, — уверяет Шуваев. — Большой, тяжелый файл за это время целиком никто, наверно, получить не успеет. Мы приняли следующую идеологию: пока контент не идентифицирован, не отфильтрован, мы его априори запрещаем к получению всеми. Если же он не относится к списку защищаемых нами, мы его спокойно отпускаем дальше. Если относится — производим с ним определенные манипуляции, чтобы клиент не смог его получить. Российские пользователи торрентов уже активно обсуждают стартап на форумах. Тех, кто скептически относится к возможностям технологии, большинство. Но стартаперов даже иронично похваливают: дескать, молодцы, придумали, как заработать на правообладателях! То, что «посевной» фонд Microsoft профинансировал Pirate Pay в марте этого года на $100 тыс., тоже вызывает усмешку у современных джентльменов удачи («Вот, даже с «Майкрософта» бабла срубили!»). Старший вирусный аналитик «Лаборатории Касперского» Юрий Наместников не исключает, что технология Pirate Pay действительно позволит устанавливать факты распространения нелегального контента. «Однако что касается блокировки этого процесса, то вряд ли здесь все гладко, — говорит он. — К тому же вмешательство в функционирование торрент-трекера без соответствующей санкции судебного органа едва ли может считаться законным с юридической точки зрения. С пиратством бороться нужно, но одних лишь ИТ для этого недостаточно». Не исключено также, что операторы торрент-трекеров смогут быстро найти противоядие. «Кто-нибудь быстро соберет программку «антиклименко», и будем качать по-прежнему», — пошутил один из посетителей пиратского форума. Юрий Наместников с этим соглашается: «Если ложные «пиры» Pirate Pay действительно станут мешать файлообмену, то их можно отфильтровать — например, по IP-адресам. И занести в «черный список» те, которые все время ничего не отдают». Дмитрий Шуваев готов поспорить со скептиками: «Мы используем уязвимости протокола BitTorrent, которые не могут быть закрыты по причине того, что это уязвимости, которые обеспечивают работу самого протокола». Невеселый Роджер Учитывая колоссальность проблем, которые правообладатели всех мастей стали испытывать с наступлением цифровой эры и повсеместным проникновением широкополосного доступа, рынок услуг по защите копирайта, на который нацелилась команда Pirate Pay, можно назвать настоящим золотым дном. Продажи физических носителей у мейджоров звукозаписи и киноиндустрии катастрофически падают, а цифровая дистрибуция в Сети из‑за пиратства не в состоянии покрыть выпадающие доходы. Только задумайтесь: за последние десять лет легальный рынок звукозаписи сократился более чем вдвое — с $36,9 млрд в 2000 году до $16 млрд в 2010-м, а 89% музыки распространяется через Интернет пиратским образом (данные Международной федерации звукозаписывающей индустрии). Ежегодные потери Microsoft от незаконного тиражирования и распространения ПО только в России составляют как минимум миллиард долларов, считает президент российского офиса компании Николай Прянишников. А общие потери только американской экономики от деятельности онлайн-пиратов ежегодно достигают не менее $58 млрд, по оценкам Американской ассоциации киноиндустрии. Между тем среди интернет-пользователей широко распространено мнение, что крупные правообладатели индустрии развлечений в значительной степени сами виноваты в своих бедах, поскольку «проспали» цифровую эру и вовремя не предложили альтернативу пиратскому скачиванию — удобные легальные сервисы по дистрибуции контента в Сети по сходной цене. Да и сейчас пытаются работать по бизнес-модели семидесятилетней давности. «В любом случае за свою жадность они за последние пять–семь лет были наказаны настолько сильно, что уже заплатили во много раз больше, чем могли выручить, — говорит бывший совладелец RuTube Олег Волобуев. — Они хотели продавать в Китае и России один и тот же фильм по такой же цене, что и в США с Германией». ##2## Решительная борьба с онлайн-пиратами юридическими методами мало облегчает участь правообладателей. Активисты проекта TorrentFreak недавно подсчитали, что в американских судах на разных стадиях рассмотрения сейчас находится 201 тыс. исков к пользователям торрент-трекеров за нарушение авторских прав. Эти истории обычно кончаются тем, что ответчики в досудебном порядке соглашаются выплатить $2,5 тыс., чтобы избежать штрафа в $150 тыс., который с высокой степенью вероятности может присудить им Фемида. Такая исковая активность может принести правообладателям $250 млн, с учетом расходов на юристов. «Это гораздо меньше, чем при правильно организованных продажах миллионам пользователей», — иронизируют активисты TorrentFreak. В России борьба с пиратами идет не так споро. Международный альянс интеллектуальной собственности в своем недавнем докладе о состоянии дел в нашей стране отметил, что российские законы «позволяют обеспечить достаточный уровень защиты против пиратства с помощью физических носителей, но полностью неадекватны в отношении интернет-пиратства»3. И это в то время, когда физические носители вообще вымирают как вид, а основным театром военных действий становится Интернет. Главным (и единственным!) успехом прошлого года в Рунете эксперты назвали рейд правоохранителей и изъятие серверов торрент-трекера Filehoster.Ru, в то время как другой сервис — Interfilm.Ru — ускольз­нул, обосновался у голландского провайдера и до недавнего времени продолжал работу. Не удивительно, что различные «охранные» услуги по защите копирайта в Сети становятся горячей предпринимательской «темой». Один из крупнейших отечественных проектов по борьбе с пиратством — Websheriff компании «Икс-Медиа Диджитал». Действуя от лица правообладателей, компания мониторит Веб, добивается удаления охраняемого авторским правом контента в социальных сетях и на видеохостингах и прекращения раздачи торрент-файлов на торрент-трекерах. «Помимо этого, мы находим площадки с нелегальным контентом через поисковые системы и пытаемся с ними договориться, оказываем на них юридическое давление», — поясняет суть своей работы руководитель Websheriff Владимир Набатов. По его словам, 90% видеоконтента в России потребляется нелегально. Другой пример — LicenZero — онлайн-сервис от создателей RuTube.ru Олега Волобуева и Ми­хаила Паулкина. Он позволяет отслеживать в Сети нелегально размещенные видеоматериалы, используя специальный алгоритм анализа и распознавания образов. Кроме правообладателей, клиентами сервиса являются владельцы видеохостингов, которые хотят модерировать контент, размещаемый пользователями, чтобы ненароком не нарушить закон о защите авторских прав. Правда, такая отдельно взятая услуга оказалась невостребованной, и недавно проект LicenZero был закрыт. А теперь представьте, каким хитом может стать сервис, который не только выявляет активность пиратов для дальнейшей борьбы с ними «врукопашную» с помощью армии юристов, но и предоставляет техническую возможность остановить пиратские транзакции! Острова сокровищ Сколько брать за свои услуги, Андрей Клименко и Дмитрий Шуваев пока еще определились не до конца. Первоначально они ориентировались на 300 тысяч рублей в неделю за единицу контента — скажем, блокбастера в первые месяцы после премьеры, когда кинопрокатчики делают основные сборы. Консультации с потенциальными заказчиками показали, что даже крупные правообладатели к такому прейскуранту не готовы. В итоге создатели Pirate Pay снизили свои ценовые ориентиры до той же суммы, но за месяц. Владимир Набатов из Websheriff, исходя из своего опыта, считает такие аппетиты стартаперов несколько завышенными. По его мнению, в действительности столько будут готовы заплатить лишь мейджоры киноиндустрии. Речь идет о шестерке ведущих компаний, таких как Sony Pictures, Universal Pictures, MGM и т. д. Причем не только лишь за предотвращение пиратского файлообмена на торрентах, но за полный комплекс антипиратских мер в отношении распространения на видеохостингах и в социальных сетях. Ведь основной способ дистрибуции нелегального контента — это вовсе не торрент-трекеры, а именно социальные сети, отмечает он. Андрей Клименко и Дмитрий Шуваев на это отвечают, что уже находятся в стадии подписания договора с двумя клиентами — крупным правообладателем на кинопродукцию и софтверным гигантом. Впрочем, до масштабных испытаний технологии в реальных условиях говорить о том, что все технологические риски стартапа уже сняты, рано. Все зависит от того, насколько успешно удастся заставить капитулировать торрент-трекеры. Только тогда дело дойдет до того, чтобы делить «сундук мертвеца». Антагонист Жизнь The Pirate Bay (TPB) с момента рождения протекает в непрестанной борьбе. Проект был инициирован шведской общественной организацией Piratebyra°n («Пиратское бюро»), выступающей за реформу законодательства о копирайте и свободу распространения информации. Он не преследует коммерческих целей и существует на пожертвования и поступления за размещаемую на сайте рекламу. Сейчас этот крупнейший в мире торрент-трекер хранит 3,5 млн торрент-файлов, большая часть которых, по мнению IFPI, имеют отношение к нелегальному контенту. Юридические проблемы у TPB возникают регулярно в самых разных странах мира. Первое заявление по поводу «содействия распространению пиратского контента» поступило в шведскую полицию в 2004 году от Американской ассоциации киноиндустрии. Через два года полиция арестовала серверы The Pirate Bay в Стокгольме, однако уже через три дня работа сайта была восстановлена на новом хостинге, причем логотип проекта был творчески доработан: в новой версии пиратское судно палило из всех орудий по надписи «Голливуд». В 2009‑м шведский суд приговорил трех основателей TPB к году тюремного заключения и штрафу в $4,2 млн, через год апелляционный суд немного уменьшил срок, увеличив штраф до $6,5 млн. Суд неоднократно выносил постановления, запрещающие коммерческим провайдерам доступа и хостингам оказывать услуги TPB, но на функционировании сайта это почти не сказывалось. Судя по публикациям шведской прессы, TPB одно время держал резервные серверные мощности в России и Бельгии, чтобы обеспечить бесперебойную работу на случай конфликтных ситуаций с правоохранительными органами. В 2010 году Пиратская партия Швеции заявила, что сама будет предоставлять услуги хостинга проекту и дальнейшие нападки на него призвала расценивать как попытку ввести политическую цензуру. По решению суда на уровне национальных провайдеров доступ к сайту TPB блокируется в таких странах, как Греция, Дания, Италия, Финляндия, Малайзия и т. д. В 2007 году неизвестные хакеры взломали сайт TPB и похитили базу данных, содержащую информацию о 1,5 млн пользователей торрент-трекера. Аналогичную успешную атаку в 2010 году осуществила группа аргентинских хакеров, которая, получив доступ в административную консоль сайта, стерла массив торрент-файлов. Иногда группе «идейных пиратов», стоящих за TPB, удается контратаковать. В 2007 году они легальным образом получили в свое распоряжение домен ifpi.com, ранее принадлежавший одному из их «гонителей» — Международной федерации звукозаписывающей индустрии (International Federation of Phonographic Industry). Сайт тут же переименовали в «Международную федерацию за пиратские интересы», однако в том же году IFPI добилась через суд возвращения домена.   1 Данные американской компании Alexa Internet, занимающейся сбором статистики посещений в Сети, по состоянию на ноябрь 2011 года. 2 Ботнет (от англ. «робот» и «сеть») — сеть компьютеров с запущенными «ботами» — автономным программным обеспечением. Нередко формируется злоумышленниками из зараженных компьютеров ничего не подозревающих пользователей — для осуществления нелегальной или неодобряемой деятельности: рассылки спама, перебора паролей, атак на отказ в обслуживании. 3 Russian Federation. International Intellectual Property Alliance (IIPA) 2011 Special 301 Report on Copyright Enforcement and Protection. Thu, 05 Jan 2012 00:00:00 +0400 http://www.business-magazine.ru/profiles/businessmen/pub342063/ Порой для того, чтобы вывести проект в люди, полезно променять забытую свободу предпринимателя на прочное кресло наемного менеджера. Спрашивать у победителя, в чем кроется секрет его успеха, — занятие крайне неблагодарное. Либо герой слукавит, сопроводив историю своего взлета всякого рода мифами, либо (что случается реже) природная скромность не позволит ему объективно оценить собственный вклад в достижение результата. Получится что­то вроде стандартного спича из передачи «Поле чудес»: «Спасибо папе, маме, друзьям и директору школы Петру Ивановичу». ПОРОЙ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ВЫВЕСТИ ПРОЕКТ В ЛЮДИ, ПОЛЕЗНО ПРОМЕНЯТЬ ЗАБЫТУЮ СВОБОДУ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ НА ПРОЧНОЕ КРЕСЛО НАЕМНОГО МЕНЕДЖЕРА. Спрашивать у победителя, в чем кроется секрет его успеха, — занятие крайне неблагодарное. Либо герой слукавит, сопроводив историю своего взлета всякого рода мифами, либо (что случается реже) природная скромность не позволит ему объективно оценить собственный вклад в достижение результата. Получится что-то вроде стандартного спича из передачи «Поле чудес»: «Спасибо папе, маме, друзьям и директору школы Петру Ивановичу». Как бы то ни было, задавать такой вопрос журналисты обожают. Возможно, как раз для того, чтобы составить более полное представление о собеседнике. Основателя «Чемпионат.com» Дмитрия Сергеева этот стандартный прием поначалу ставит в тупик. Чем созданный им ресурс лучше других? Качеством и количеством контента? Наличием актуального видео на сайте? Или удобством использования? «Да, кажется, все это есть и у конкурентов», — ищет правильную формулу предприниматель. Но проходит не больше минуты — и Сергеев обнаруживает точку, от которой он сам не прочь вести отсчет своим победам. Оказывается, траектория развития этого бизнеса, да и отношение «отца-основателя» к своему месту в проекте несколько отличаются от бытующих ныне воззрений на то, как должен расти стартап. А что, может быть, это и есть тот самый «секретный ингредиент», обнаружить который всегда так стремятся представители СМИ? Подходящий размерчик Участники венчурного рынка часто повторяют истину, больше напоминающую мантру: строить проект, с самого начала ориентируясь исключительно на плановые показатели прибыльности или на заданные параметры сделки с инвестором, — путь, который редко приводит молодые компании и их учредителей к настоящему успеху. Другое дело — придумать продукт, который в идеале может помочь людям удовлетворить ту или иную потребность. Ну или уж, на худой конец, упростить жизнь самого изобретателя. Ведь для себя-то плохо делать не будешь! Именно такой вариант развития событий и избрал Сергеев, задумывая «Чемпионат». Карьеру Дмитрий начинал с работы в одном из крупных московских финансово-кредитных учреждений — продвигал банковские продукты в Интернете. Увлекался спортом. А значит, как и все мы, черпал информацию о матчах, чемпионатах и любимых спортсменах в Сети. Вернее… пытался черпать. В 2004 году скромный по нынешним меркам российский сегмент Интернета не способен был предложить поклонникам спорта ни одного качественного профильного ресурса, изобилующего хорошими, оперативными и адекватными материалами. Потенциально огромная (что вскоре подтвердилось) аудитория терпеливо ожидала, когда что-то подобное появится. Сергеев же решил не ждать у моря погоды и попытался создать спортивный сайт своей мечты самостоятельно. Благо в механике интернет-проектов к тому моменту он разбирался уже вполне прилично. Получилось, правда, не сразу. «Сначала я пытался запустить сайт вместе с бизнес-партнером, — вспоминает предприниматель, — но все закончилось одними бесконечными разговорами». Потом была еще одна попытка. Уже с другим партнером, владельцем интернет-магазина: он занимался продажей спортивной атрибутики. Но и здесь не сложилось. Потенциальный «соучастник» предпочел вложить деньги в открытие очередной торговой точки, а не в запуск интернет-проекта. Как и полагается в любой сказке с хорошим концом, удачным оказался только третий заход. На этот раз компаньоном выступил Павел Головин, ныне технический директор «Чемпионата», у которого уже имелся собственный интернет-проект, посвященный европейским футбольным турнирам. В качестве «первоначального взноса» Павел предоставил «движок», на котором работал его сайт. Ну а дизайн и контент оказались в ведении Дмитрия. ##1## Проработав год на два фронта (оба сайта существовали параллельно), весной 2006-го партнеры решили все-таки объединить площадки. К тому же грядущее лето обещало быть жарким. Ведь на носу был чемпионат мира по футболу! Вот только в штате «Чемпионата» на тот момент значилось всего несколько человек. «Своего первого «новостника» я нашел в Ереване, — смеется Сергеев. — У него зарплата, кажется, была пять тысяч рублей. А сегодня он руководит у нас всей информационной службой. Плюс было еще двое ребят, один из Минска, другой из Нижнего Новгорода». Как бы то ни было, крошечной команде удалось выжать из освещения мирового первенства максимум. Аудитория росла, но главное, появлялись новые сотрудники. Вскоре их было уже десять. А осенью «Чемпионат» был приобретен компанией SUP Media. Казалось бы, обычная история. Все начинается на деньги «домашних, друзей и дураков». А затем приходит первый инвестор, готовый выводить стартап «в люди». Но зачем было так легко соглашаться на предложение о поглощении? Ведь на момент покупки «Чемпионат» только за лето заработал 25 тысяч долларов (неплохой результат по тогдашним меркам), вышел на самоокупаемость и твердо закрепился в первой десятке спортивных ресурсов Рунета. Что ни говорите, это не «венчурная классика». Одно дело — привлечение ангелов и инвесторов ранней стадии, и совсем другое — полная продажа только-только начавшего приносить деньги актива! «В SUP Media мне сделали предложение, от которого я не смог отказаться», — объясняет Дмитрий. Но по нынешним «расценкам на стартапы» несколько сотен тысяч долларов (а именно столько заплатила в ту пору за «Чемпионат» принадлежащая Александру Мамуту и Алишеру Усманову компания) не выглядят столь уж заманчивым предложением. Может быть, дело было не только в соблазне совершить «exit» практически сразу после старта? Игра на выбывание Предложение о покупке поступило в тот момент, когда Сергеев видел в «Чемпионате» скорее хобби (пусть и уже довольно хлопотное), но никак не основное место работы. Ведь, уйдя из банка, он попутно возглавил интернет-направление в одном из крупных рекламных агентств. Да что там «возглавил» — просто начал строить с нуля. Это был еще один своего рода «старт­ап». И небезынтересный для Дмитрия. Но секрет, конечно же, не только в этом. Да, «Чемпионат» начал зарабатывать. Но Сергеев и сегодня уверен: если бы он не решился на продажу и не перешел вместе с командой в SUP Media, проект продолжал бы оставаться маленьким «свечным заводиком». А сам он «был бы вынужден пристроить его какому-нибудь инвестору за смешные деньги». — Конкуренты дышали в спину, — поясняет Сергеев. — И для того, чтобы оторваться от них, нужно было серьезно увеличивать затраты. Но больших (а главное — свободных) денег у нас не было! Что же, веские аргументы. В конце концов, если выбирать между ранней продажей «стратегу» и угрозой дистрофии стартапа, вызванной хроническим недофинансированием… первый вариант явно выглядит предпочтительным. Да и гуру бизнеса в своих многостраничных трудах твердят: единственный способ остаться на плаву на конкурентном рынке — стать его лидером. Что, в свою очередь, предполагает значительные вложения в развитие. Вариантов добывания необходимых для этого средств у молодой компании, как правило, немного. Либо зарабатывать столько, чтобы иметь возможность финансировать рост из прибыли, либо занимать на стороне. В обмен на часть своего бизнеса. Но именно на часть. Приходится повторить вопрос. Зачем было продавать проект, который уже через год после старта начал приносить вполне достойную прибыль? Главным источником дохода «Чемпионата» (как и большинства интернет-проектов) была и остается реклама. Будучи выходцем из этой индустрии, Сергеев хорошо знал, как заработать на показе баннеров. Но вся беда в том, что, несмотря на первые финансовые успехи, дальнейшие перспективы выглядели не настолько радужными. «Чемпионат 2006 года прошел, — объясняет Дмитрий, — а следующего большого события, Евро-2008, нужно было ждать еще два года. И было совершенно непонятно, как и на что мы будем все это время жить. Рассчитывать на то, что вдруг случится чудо, которое позволит нам развивать в необходимом темпе «Чемпионат» собственными силами, не приходилось». Главной проблемой оказывалась сезонная активность рекламодателей: короткие пики интереса во время значимых событий — и полное равнодушие к спортивным площадкам в периоды затишья. Мало того, рекламодатель в России к спорту все еще весьма равнодушен. «Все это накладывает отпечаток и на спортивные интернет-ресурсы, — признается Сергеев. — На Западе такие проекты — главный источник «мужского трафика». А у нас явно недостаточно брендов, которые ассоциировали бы себя со спортом. Самые «спортивные» из российских торговых марок и компаний — производители алкогольных напитков». Конкуренты, разумеется, тоже не дремали. Заметив, что в их «закрытый клуб» нагло прорывается молодой и напористый игрок, «ветераны» начали вести себя совсем неспортивно. Были и незаметные публике удары ниже пояса, и судебные иски с требованиями компенсировать будто бы неправомерное использование тех или иных материалов на сайте. Сергеев знал, что бояться нечего. Однако «ближний бой» стоил не только времени, но и денег. Сложив все эти детали головоломки, легко понять, почему поступившее предложение о покупке проекта было принято почти сразу. По сути, это был единственно возможный способ сохранить сделанное и обеспечить «Чемпионату» б