Блог-бастеры

Тони Шварц, президент и СЕО консалтинговой и тренинговой компании The Energy Project, автор книги «То, как мы работаем, больше не работает»¹, пытается понять в своем блоге, за что он так любит сеть кофеен Starbucks. Оказывается, вовсе не за кофе, а за твердость и бескомпромиссность менеджерских решений главы Starbucks — Говарда Шульца:

— Говард Шульц — вовсе не спрятавшийся в строгий костюм менеджер. И не только потому, что не выносит костюмы (неделю назад он выступал перед нами в свитере-кардигане): просто его жизненная миссия не ограничивается получением прибыли. Что отличает его от многих других нынешних бизнес-лидеров? Он понимает, что любая компания сегодня должна ощущать себя частью сообщества — гораздо большего, чем круг непосредственных акционеров. В его собственных терминах, он хочет доказать силу бизнес-модели, построенной на «балансе прибыли и социальной ответственности». В своей только что опубликованной книге «Вперед: Как Starbucks боролся за жизнь, не продавая собственную душу»² он объяснил, что это означает инвестирование денег и времени в развитие местных сообществ, в поддержку кофейных плантаторов и «этичного» выращивания кофе, не наносящего вреда окружающей среде, и т. д.

В первый раз он доказал, что такой подход работает, когда купил небольшую сеть кофейных магазинов в Сиэтле в 1986 году и построил на этой основе национальную сеть кофеен Starbucks. В 2000 году он покинул пост CEO. В 2007-м, продолжая расширяться с сумасшедшей скоростью, бизнес Starbucks едва не перешел к свободному падению. В 2008 году Шульц вернулся в кресло СЕО и доказал свою идею во второй раз. Он провел в компании серию болезненных преобразований, в результате которых Starbucks в последнем квартале показала лучший финансовый результат из когда-либо достигнутых ранее. Для этого пришлось закрыть сотни убыточных точек и уволить тысячи сотрудников. «Сокращения в компании были абсолютно жестокой мерой, — соглашается Шульц, — даже несмотря на то, что мы старались делать это с максимальным состраданием. Но без них было бы значительно хуже». Однако для меня важнее всего то, как Шульц вдохновил оставшихся сотрудников и осуществил перезагрузку взаимоотношений между компанией и клиентами. Несколько примеров. Во времена безумной экспансии, по мнению Шульца, компании необходимо было пожертвовать качеством своего «профильного» продукта — кофе. Поэтому он взял и в один и тот же день в феврале 2008 года одномоментно закрыл все свои 7 100 заведений, чтобы устроить тренинг для 135 тысяч бариста (профессиональные варщики кофе. — Прим. ред.) и научить их варить совершенный эспрессо. Компания недополучила $6 млн выручки, попала под критику прессы и вызвала недовольство своих завсегдатаев. Чтобы возродить в персонале тягу к совершенству, компании нужно идти на жертвы. «Если наши бариста варят паршивый эспрессо, нам вообще не имеет смысла жить!» — таков был аргумент Шульца. В сентябре 2008-го он отказался отменить запланированную конференцию для 10 тысяч своих сотрудников в Новом Орлеане — несмотря на то что город серьезно пострадал от наводнения, а биржу за месяц до этого постиг крах. Участники конференции потратили 50 тыс. часов на участие в восстановлении города.

Мне кажется, Шульц глубоко понимает фактор успеха в бизнесе, который станет ключевым в следующем десятилетии. Служащие и клиенты — особенно из числа поколения Y — гораздо лояльнее относятся к компаниям, ценности и миссию которых они разделяют.

Гай Кавасаки, серийный бизнесмен, основатель Garage Technology Ventures и автор девяти книг о предпринимательстве, вернувшись с очередной отраслевой выставки, идентифицирует в своем блоге пять маркетинговых ошибок, которые совершают компании при участии в подобных мероприятиях: 

1. Не развлекайте — информируйте. Как ни крути, выставки нужны для продаж — пусть и посредством распространения информации о продукте. Если продаж не будет, вы через какое-то время просто не сможете позволить себе роскошь участия. Если вы видите, как через проход от вашего стенда конкурент собрал огромную толпу и развлекает ее комедиантами, конкурсами и знаменитостями, — не завидуйте. Можете просто тихо позлорадствовать над тем, как он теряет деньги.

2. Зацикливайтесь не на стенде, а на продукте. Компании любят щеголять величественными (читай: дорогими) стендами. Но часто это великолепие во имя великолепия, а не продукта. Прекрасный продукт хорошо смотрится в соответствующем интерьере, посредственный — не смотрится даже на роскошном стенде. Решили построить дорогущий стенд? Лучше раздайте эти деньги вашим инженерам в качестве бонуса.

3. Не ставьте на стенд «незнаек». Как-то я зашел на стенд автопроизводителя, чтобы встретиться со знакомым, и услышал от стендиста: «Извините, я сотрудников компании совсем не знаю, нас только что наняли и ничего не объяснили». Другими словами, компания вложила миллионы долларов в стенд, пригнала туда свои самые крутые тачки, а рядом поставила временных сотрудников, дав им понять, что их основная цель — просто хорошо выглядеть. Какой вывод должен сделать посетитель? Что в компании не хватает знающих специалистов?

4. Полезнее всего на стенде продуктовые менеджеры и инженеры. Первые, в силу своего положения внутри компании где-то между маркетингом и разработкой новых продуктов, неплохо разбираются в технологиях и коммуникациях с клиентом. Вторым сложнее коммуницировать или даже терпеть клиента поблизости, но никто лучше них не знает своего собственного продукта. Кроме того, общение с потребителем лицом к лицу для инженера великолепный опыт. По крайней мере он сможет убедиться, что маркетинг — это не чушь собачья, и, возможно, станет лучше работать над продуктом.

5. Пусть люди на выставке пробуют ваш продукт. «Тест-драйв» продукта на стенде — хорошая штука. Вы как бы говорите посетителям: «Мы знаем, что вы умны, поэтому пробуйте и решайте сами!» Это подкупает.

Маркетолог Дэвид Аакер о двух способах построения брендов:

— Когда выводишь новый бренд на рынок, всегда есть выбор, в какой из двух «номинаций» бороться. В первой — «Потребительские предпочтения» — придется схватиться с массой сильных брендов, которые уже существуют в товарной группе. Во второй — «Релевантность бренда» — нужно сделать потребителю такое предложение, по сравнению с которым предложения конкурентов покажутся неуместными. Тут часто речь идет о создании принципиально новой товарной категории. Это способ построить прорывной бренд на устоявшихся рынках. И часто — единственно возможный путь к росту продаж и прибыльности. Борьба в первой номинации изнурительна и требует постоянных доказательств тезиса «Мой бренд лучше». Быстрее, дешевле, качественнее — такова мантра маркетолога в этом случае. Проблема в том, что эскалация инноваций продукта и затрат на маркетинг редко приводит к адекватному изменению рыночной доли на устоявшихся рынках.

Борьба во второй номинации требует определенной смелости — ведь нужно рискнуть и выйти за пределы комфортной зоны целевого рынка и устоявшейся бизнес-модели. Зато есть шанс оказаться в новой продуктовой категории, где бренды даже грозных конкурентов выглядят незначительными и беспомощными. Chrysler в 1983 году вывела на рынок Plymouth Voyager и Dodge Caravan, предложив потребителям новую концепцию — мини-вэны. И перевернула подход многих покупателей к выбору автомобиля: бренды Ford и GM для них перестали работать. 200 тысяч мини-вэнов было продано в первый год, а в общей сложности на сегодня — 12,5 млн штук! Почти 16 лет у Chrysler не было серьезного конкурента в этой категории.

Примерно то же можно сказать про iPod от Apple, Enterprise Rent-A-Car, Zappos.com, Schwab’s OneSource и массу других брендов. Победа за счет релевантности бренда требует большего воображения и меньших затрат на маркетинг.

1 Schwartz T. The Way We’re Working Isn’t Working: The Four Forgotten Needs That Energize Great. 2010

2 Schultz H. Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul. — Rodale Books, 2011