Андрей Рудь строит бизнес по принципу «лего»

Попробуйте подначить его: «Да вы, никак, олигарх районного масштаба!» — и бизнесмен Андрей Рудь вполне резонно ответит: «Ну что вы, я малый предприниматель!» И вправду — малый. Вот только малых предприятий у него не менее тридцати пяти, а трудится на них в общей сложности полторы тысячи человек.

«Серийных» предпринимателей на Руси (особенно в регионах) немало, и чуть ли не каждый не преминет посетовать: недосыпаю, мол, и доглядеть за всем не успеваю. Андрей Рудь уверяет, что от существования в многозадачном режиме получает только удовольствие, и управляемость бизнеса у него отменная. Что ж, ему, отставному капитану РВСН с военной специальностью «системы боевого управления и связи», судить об этом сподручнее.

Шестнадцать лет назад Рудя уволили в запас по сокращению штатов с должности начальника станции космической связи, и он перебрался из Забайкальского военного округа в Орехово-Зуево. Дальнее Подмосковье, районный центр с населением в 125 тысяч человек… Сейчас по городу не проедешь без того, чтобы не натыкаться каждую минуту на предприятия его «холдинга» (как он сам это называет): медицинские центры, турагентство, ресторан, магазины, агентство недвижимости, производственные фирмы самой разной направленности.

Давайте заглянем в офис любой компании из этой лоскутной бизнес-монархии: тут прелюбопытно. «Окошки пластиковые, разумеется, наши установлены, — с удовольствием начинает перечислять Рудь. — Мебель производства нашей мастерской. Ремонт, естественно, наша строительная фирма делала, а стройматериалы — из нашего магазина. Скамейки перед входом сработала наша кузня. А охрана, конечно же, — это наш собственный ЧОП».

Как с этим разросшимся хозяйством правильно совладать? Тут у Андрея Рудя всюду свои предпринимательские «пунктики» расставлены. О них он и поведал «Бизнес-журналу» в пяти эмоциональных монологах.

Пунктик частнособственнический

— Это же аксиома: человек ни на кого так хорошо не работает, как на себя. Наемный директор либо украдет, либо рано или поздно уйдет — никакой зарплатой не удержишь. Поэтому все наши директора — соучредители. В зависимости от бизнеса их доля может достигать тридцати процентов.

Некоторые проекты мы так и запускаем — под конкретного человека. Вот смотрите, очень скоро мы сделаем аптеку — возможно, лучшую в городе. Уже взяли самого грамотного провизора. Ну как «взяли»? Пригласили стать директором и соучредителем и помогли получить кредит — на оплату доли в новом предприятии. Так мы вовлекаем в нашу орбиту самых компетентных людей. Сами-то они, может быть, на собственный бизнес еще не скоро бы решились. А тут им все карты в руки: наш опыт и поддержка. В том, что аптечный проект «выстрелит», даже не сомневаюсь. Мы ведь долго смотрели, как вокруг нашего медцентра чужие аптеки одна за другой открывались. Теперь дверь в дверь будет работать наша.

Где искать предпринимательские кадры? Да где угодно! В нашем первом медцентре в регистратуре сидела толковая девушка. Я смотрел-смотрел, как она работает, да и сделал ее директором. Теперь не нарадуюсь. Сейчас она вообще все медицинское направление у нас курирует.

А отставные военные? Мы ведь социальной адаптацией отставников попутно занимаемся. Это кладезь кадров, у них опыт руководства тысячными коллективами, который на гражданке часто не находит применения. Это, по сути, готовые бизнесмены: им чуть-чуть подскажи — и они любое производство наладят.

Конечно, у метода есть свои издержки. Бывали моменты, когда с директорами-компаньонами нам приходилось расставаться по разным причинам: из-за непрофессионализма, положим, или пьянства. Одно дело — уволить просто директора, другое — урегулировать все юридические вопросы, связанные с уходом из компании директора-соучредителя. Но игра стоит свеч.

Сплоченная, монолитная команда директоров, которые понимают, что зарабатывать лучше вместе, — большая сила. Главное — грамотно заработанное разделить, чтобы не разбежаться в стороны, а оставаться одной командой. Вот этому мы постоянно учимся. На этом уровне идея социализма — от каждого по способности, каждому по труду — очень даже правильная. В масштабе целого государства она когда-то не сработала, а в рамках одной бизнес-команды — вполне реализуема.

Какова моя личная роль во всей этой структуре, помимо того, что я во всех компаниях соучредитель? Это роль аналитического центра, координатора, стратега. У нас сложилась здоровая коллегиальность в принятии решений. Каждый директор абсолютно свободен в своей операционной деятельности, я для него не более чем советчик. Но у нас вошло в привычку ключевые проблемы бизнеса и важные решения обсуждать вместе. Малое предпринимательство ведь рисковое дело. Возможностей упасть у малого бизнеса гораздо больше, чем у крупного. Последний загибается долго: активы, которые он имеет, создают устойчивость. Малый же может рухнуть от нескольких неправильных управленческих решений.

Пунктик синергический

— Вы не представляете, какое количество синергии генерирует накопленная нами бизнес-масса, пусть даже фирмы работают в не связанных друг с другом областях.
Начнем с того, что мы любой стартап в два счета поднимаем. Мы набегаем со всех сторон как муравьи: раз-два! — и готово. Видели бы вы, как выглядело раньше место, где мы наш стройдвор открыли: бурьян по пояс, из построек — только танковый навес. А через три с половиной месяца там уже большой магазин стройматериалов работал.

Когда бизнесов много, возникает необходимость в общей инфраструктуре. Мы эту задачу давно решили, создав ассоциацию «Армия и бизнес», куда вошли все наши фирмы. Небольшое предприятие не может позволить себе хорошего бухгалтера с зарплатой в 25 тысяч рублей в месяц, например. Поэтому мы взяли и сделали при ассоциации объединенную бухгалтерию, которая сейчас ведет отчетность половины наших фирм. Понятно, что в этой бухгалтерии у нас работают высококлассные специалисты: все вместе мы можем это себе позволить. Есть интернет-подразделение, общий юридический отдел. Я хочу, чтобы мои директора концентрировались на своей работе и эффективно двигали бизнес вперед. Звонит, например, кто-нибудь из них: «Тут такая проблема… Чиновники бумагу такую-то прислали». Мы ему, как правило, отвечаем: «Давай-ка свою бумагу, мы эту проблему постараемся решить без тебя».

Ассоциация вообще помогает решать множество задач: от совместного продвижения до выстраивания правильных отношений с властями. Скажем, меня как бизнесмена не всякий чиновник примет. Зато как председателя правления уважаемой ассоциации, которая к тому же завязана на множество социальных проектов, — запросто. Есть, к сожалению, такое в чиновничьей среде — отношение к малому бизнесу как к каким-то полубандитам или ворюгам.

У меня простой принцип: как только мои предприятия в совокупности начинают слишком много тратить на какую-либо «тему», это сигнал — пора запускать новый проект. Сейчас, например, открываем фирму, которая будет заниматься системами видеонаблюдения и пожарными сигнализациями. Было время, когда у нас возникали сложности с размещением наших производств. И тогда мы сделали компанию, которая выкупила территорию заброшенной овощебазы и превратила ее в промплощадку. Сейчас там большинство арендаторов — наши предприятия.

Бич большинства малых фирм — сезонность, кассовые разрывы, нехватка средств на развитие. В рамках же «холдинга» нам удается эффективно распоряжаться временно свободными средствами. Появляются, например, у компании деньги, которые ей понадобятся лишь через месяц-полтора. Почему бы не дать дружественной структуре поработать с ними, сделать оборот и получить определенную прибыль, если это не наносит никакого ущерба «донору»? Поэтому у нас все кипит, мы вечно что-то строим, что-то покупаем, увеличиваем товарную массу. Группе бизнесменов, помогающих друг другу, выжить легче.

Пунктик математический

— Есть такой раздел в математике — «оптимизация». Он про то, как минимизировать или максимизировать целевую функцию с учетом ограничений на управляемые переменные. Очень полезный для бизнеса раздел. Я, например, только и занимаюсь, что оптимизацией-минимизацией, и все наши директора — тоже.

В бизнесе не должно быть лишнего имущества, лишних людей, лишней рекламы — все должно быть адекватно предпринимательской задаче. И чем меньше бизнес по размеру, тем важнее для него оптимизация. Это просто основа выживания — чтобы каждый квадратный метр площади приносил отдачу, каждый рубль был вложен с умом.

И здесь нет мелочей. Решили мы тут запустить очередное производство. Пришли к энергетикам за дополнительной мощностью, а они, как водится, по официальному тарифу с нас 100 тысяч долларов запросили. Мы и так в производственное оборудование уйму денег вложили и рискуем: вдруг дело не пойдет, и придется закрываться? А тут еще дарить кому-то такую серьезную сумму за здорово живешь. Посчитали все хорошенько — и купили хороший французский генератор на 80 кВт за 600 тысяч рублей. Работает на солярке, себестоимость электроэнергии сопоставима с «сетевой», чадит не больше, чем дизельный джип… А их ТЭС не чадят, что ли? Дикость, конечно, что мы, живя в энергетической супердержаве, производство на генераторах запускаем. Но с точки зрения бизнеса мы правы: не отдали деньги «дяде Васе». Это наше имущество, наш генератор.

Думаете, оптимизация сводится к одной лишь примитивной экономии? Где нужно — мы денег не жалеем. Для нашего медцентра мы лучший в городе рентген купили за 50 тысяч евро. Но мы его не наобум брали. Поначалу у нас был простой переносной аппарат. Мы поняли, что эта тема пошла, разобрались в ней как следует, — и купили. А взять хотя бы аппарат по надеванию бахил, который у нас у входа стоит. Я таких даже в Москве нигде не видел. Излишество? Всего две тысячи евро вложений — зато с порога демонстрируем посетителю уровень нашего центра.

Пунктик клиентский

— Наверное, это удобно — делать бизнес на административном ресурсе. Аффилироваться с кем-нибудь из чиновников — и пусть тебе муниципалитет заказы подгоняет. Но этот ресурс рано или поздно кончается, а значит, конечен и такой бизнес. Мои компании работают на независимого клиента — такого, который выбирает тебя по цене и по качеству. Так надежнее. Конечно, и у нас иногда возникают определенные административные возможности, которыми мы пользуемся. Но они нам не за красивые глаза достаются — мы их зарабатываем своей репутацией, своим авторитетом.

У нашего «холдинга» есть хорошая фора. Ведь наши сотрудники — одновременно и наши клиенты. Если посчитать их вместе с членами семей, то получится, что только таких клиентов у нас — не меньше 5% от населения города. Неплохая клиентская база!

Мы даже что-то вроде собственных «внутренних» денег придумали — специальные талоны на товары и услуги наших компаний. Директор одной фирмы выкупает их у директора другой по цене ниже номинала. И может, например, премировать своего сотрудника за хорошую работу талоном на 500 рублей на посещение ресторана.

Пунктик питер-пеновский

— Есть бизнес, который противопоказано выращивать до большого размера, потому что он рухнет под собственной тяжестью или съест сам себя в несезон. Я вообще не любитель крупных компаний. Крупный бизнес имеет огромное количество недостатков, он чем-то сродни государственной машине: медленное прохождение информации, задержки с принятием важных решений.

По этой причине мы не особенно опасаемся прихода крупных федеральных игроков в район. Они являются сюда со своими корпоративными «тараканами», и мы всегда можем противопоставить им нашу мобильность и знание местной специфики.

Недавно на одном мероприятии обсуждали перспективы вступления России в ВТО, и чем это грозит российскому бизнесу. Когда мне дали слово, я просто сказал: для бизнеса наш же чиновник представляет куда большую опасность, чем все эти иностранные бизнесмены, которые могут прийти и составить нам конкуренцию. Полагаю, иностранных конкурентов в России наш же чиновник и задавит. Мы-то выживем, мы приспособились.

Называйте это региональной логикой, но мне интереснее выстраивать бизнес в пределах своего района. Каждое отдельное бизнес-направление здесь имеет просчитываемый потолок, поскольку спрос на товар или услугу конечен. Это значит, что развивать одну «тему» до бесконечности нельзя. Поэтому я и выбрал многовекторное развитие. У меня были компании в Москве и Питере, но я их продал. Да, мегаполисы набиты деньгами, однако они набиты еще и конкуренцией. Гораздо интереснее строить бизнес так, как это делаю я: по принципу детского конструктора лего. Если мало деталек, то соберешь или машинку, или домик. Когда деталек становится много — собрать можно все что захочешь. Главное, чтобы из небольших элементов получилась гармоничная структура.