Платформа «Депо»

За последние пятнадцать лет Сергей ЭСКИН заработал на российском рынке информационных технологий репутацию создателя «правильных» компаний. Все бизнесы, к появлению и развитию которых он приложил руку, очень системны. Собственно, в этом и состоит его ноу-хау.

Такие компании в России до сих пор редкость. Мало того, есть мнение, что стройные схемы хороши лишь для публичных презентаций, тогда как на самом деле российскими предприятиями управляет все что угодно — хаос, инстинкт самосохранения, агрессия хищника, буйная агония жертвы — но только не заложенные изначально модели, способные к адаптивному развитию.

В стране до сих пор немало вполне успешных компаний, внутри которых не обнаруживается ни системы, ни логики, ни идеи. Однако Эскину удается демонстрировать работоспособность «правильного» метода невзирая на многообразную «специфику».

«Мы их сделали!» — бодро информировала телевизионная реклама DEPO Computers. Сидя перед телевизором, потребитель получал положенную ему порцию запрограммированных эмоций, а все, кто имел хотя бы отдаленное отношение к рынку ИТ, мысленно аплодировали. Выйдя на рынок персоналок куда позже ветеранов, DEPO Computers под руководством Сергея Эскина умудрилась за несколько лет вырваться на первые строчки отраслевых рейтингов. Так что для всех «компьютерщиков» слоган звучал совсем иначе: DEPO удалось «сделать» конкурентов.

Недавно холл офисно-производственного комплекса DEPO Computers в подмосковном Митине украсил миллионный персональный компьютер, выпущенный компанией. А к концу 2009 года Эскин планирует продать еще два миллиона ПК.

Теперь по законам жанра следовало бы перейти к подробному описанию героического восхождения компании на вершину славы. О «восхождении» мы действительно поговорим, но позже. А для начала совершим короткий экскурс в историю. По крайней мере, корни стремительного взлета DEPO Computers следует искать в середине девяностых. Именно тогда Сергей Эскин начал строить платформу, с которой затем стартовало несколько компьютерных бизнесов. Разумеется, «правильных».

В предыдущих сериях

В 1994 году на молодом российском компьютерном рынке появился новый дистрибьютор — «Дилайн», дочерняя структура холдинга IBS. Компания быстро заняла прочные позиции в списке ведущих оптовиков, поставляющих дилерским компаниям по всей стране компьютерную технику, периферию и комплектующие, а пресса с жадностью голодной собаки обсасывала лозунг новичка — «Правильный дистрибьютор». Что еще было нужно журналистам и редакторам, из номера в номер вынужденным пересказывать содержание скучных пресс-конференций!

Впрочем, компания действительно была «правильной». Как минимум, очень похожей на классических западных дистрибьюторов. Тотальная автоматизация бизнеса, управление товарными запасами, отлаженная логистика… Однако у конкурентов эксперименты Эскина до некоторых пор не вызывали никакого сочувствия: «умными хотят казаться».

Невинные обсуждения правильных и неправильных моделей дистрибьюторского бизнеса закончились в августе 1998 года. Сначала казалось, что закончилось вообще все. Однако затем развиднелось, и оказалось, что «правильный» дистрибьютор очень даже жив. Как, впрочем, и сильнейшие из «неправильных». Выходило, что счет по очкам равный.

В 1999 году, стремясь расширить сбыт на едва оправившемся после коллапса рынке, усилиями Эскина от «Дилайна» была отпочкована новая компания — «Компьютер Депо». Но к производству компьютеров она не имела отношения. Ей было доверено освоить рынок малого и среднего бизнеса Московского региона, обеспечивая как поставку компьютерной техники, так и типовые услуги по инсталляции и техническому обеспечению.

«В чертежах» проект был чрезвычайно красив. Типовые покупатели, запросы и задачи, стандартизированные методы продаж и обслуживания. Комбинация корпоративного ритейлера и инженерной компании для малых заказчиков выглядела стройной и логичной. Да и склады «старшего брата» — «Дилайна» — были под рукой. Оставалось торговать и наращивать показатели. Но увы, тогда «Компьютер Депо» так и не удалось вывести на заданную орбиту. Рынок откликнулся немедленно: «Доумничались!»

Тем временем на небосводе засияла звезда Интернета. В 2000 году концепцию «Компьютер Депо» пересмотрели в пользу интернет-коммерции, а торговую марку сменили на DEPO.Ru. Правда, сегодня Сергей Эскин честно признает, что чрезмерное увлечение Интернетом стало тогда ошибкой. Однако были и успехи. Еще в 1998 году удалось отладить элементы электронной коммерции и приучить дилеров «Дилайна» использовать инструментарий дистанционного общения с дистрибьютором, что позволило снизить транзакционные издержки. Тогда же Эскин начал выхаживать первые ростки будущего производственного проекта: в недрах дистрибьюторской компании в нарастающих объемах велась сборка персональных компьютеров без опознавательных знаков — так называемых white boxes. Вместо того чтобы самостоятельно развивать сборочные проекты, дилеры заказывали «Дилайну» сборку ПК, клеили на корпуса этикетки со своими логотипами и продавали заказчикам.

Эксперты не скупились на комментарии, однако ни один из них не догадывался, что через пять лет торговая марка «Дилайн» перестанет существовать, отверточная сборка «белых ящиков» превратится в промышленное производство, а торговая марка DEPO украсит системные блоки сотен тысяч персоналок, продающихся по всей стране.

Знал об этом только Сергей Эскин.

«За что ж вы Ваньку-то Морозова?»

— Сергей, пять лет назад компания «Дилайн» признавалась одним из ведущих ИТ-дистрибьюторов в стране, а в его тени скромно существовала «экспериментальная» марка «Депо». Сегодня «Дилайна» больше нет, зато появился ведущий российский производитель ПК — DEPO Computers. За что же вы так «Дилайн»?

— Официально «Дилайн» закончил свое существование год назад. Однако основа бизнеса, заложенного в 1994 году, осталась неизменной. Запуская дистрибьюторский проект, мы отдавали себе отчет: на российском рынке при всем обилии игроков отсутствует эффективный канал поставок. Да и сам по себе рынок больше напоминал восточный базар, работавший по принципу «не обманешь — не продашь». Специализации не было, все занимались всем подряд, а главным конкурентным преимуществом было умение подешевле ввезти товар в страну.

Внешне все выглядело весьма благополучно. Дефицита компьютерной техники вроде бы не было, а то, что товар был преимущественно «левым», мало кого беспокоило. Где его взять–то было — «правый»? Да, никто не знал, есть ли нужный товар на складах у дистрибьюторов. Да, цена гуляла как угодно. Рынок как-то работал. Но именно — «как-то». Оценив эти условия, мы решили сделать всё иначе. Как полагается.

— То есть сочетание «правильная дистрибуция» было не только маркетинговым ходом.

— Конечно! В глубине это был хорошо поставленный и детально прописанный бизнес. И в этом смысле он был правильным. В таком состоянии мы вполне успешно развивались, пережили без особенных потерь кризис… Но так уж получается, что успешная модель бизнеса, если только она не защищена патентом, быстро копируется. Спустя некоторое время мы столкнулись с жесткой конкуренцией в выбранных нишах и поняли, что нужно меняться. Именно в тот момент у нас появились новые компании, в том числе «Компьютер Депо», которая по задумке должна была напрямую работать с компаниями малого и среднего бизнеса…

— Поторопились?

— Чрезмерно увлеклись Интернетом. И в итоге бизнес «Компьютер Депо» фактически обанкротился.

— Все тогда увлекались Интернетом. И многие — неудачно…

— Увлекались. Но в результате мы потеряли на этом проекте года три. Если бы не та ошибка, наш бизнес в сфере прямых продаж оценивался бы сегодня не в 200 миллионов долларов, а в 400, а то и в 600. Так или иначе, ересь была отвергнута. Появилась компания — производитель компьютерной техники DEPO Computers и корпоративный реселлер ИТ-продукции «Диком». Но самое любопытное, что семена этих двух проектов с самого начала были заложены в почву «Компьютер Депо».

— То есть уже тогда просматривались контуры массового производства ПК?

— Просматривались. Но один из акционеров группы компаний решительно выступал против. Поэтому нам приходилось мучиться с другими российскими производителями, в том числе с продукцией известной некогда, а ныне обанкротившейся компании R&K. Мне это казалось совершенно ненормальным, поскольку качество компьютеров было ниже критики. Впрочем, весь рынок сборки ПК напоминал откровенную барахолку. Со стороны казалось, что появляются какие-то торговые марки и даже брэнды, однако на самом деле за ними ничего не стояло. Разные корпуса, разные комплектующие… «Производство ПК» в ту пору строилось по принципу «что достал, из того и собрал». С моей точки зрения, рынок ПК требовал появления правильно построенных бизнесов — так же, как в свое время рынок дистрибуции. И в какой-то момент я все-таки настоял на своем.

Еще в 1998 году, проектируя новое здание, мы закладывали в плане производственный участок. Тогда же я предлагал представителям IBM организовать производство их компьютеров на нашей базе, так называемую сборку в канале. Мы продвинулись довольно далеко, так что еще до запуска нашего оригинального проекта у меня была вся их документация. Что-то пригодилось, что-то нет, но так или иначе опыт IBM мы использовали. А в том, что производить компьютеры нам нужно обязательно, несмотря на отрицательную позицию некоторых акционеров, я был уверен давно.

— В какой момент началось явное доминирование нового проекта — DEPO Computers — и постепенное сворачивание дистрибьюторского бизнеса? Что послужило «последней каплей»?

— На самом деле дистрибьюторский бизнес никуда не делся. Мы закрыли «Дилайн», но не дистрибуцию: она продолжает развиваться в структуре DEPO Computers. Причем с использованием тех же каналов сбыта. Да, мы потеряли часть партнеров, которые были ориентированы на закупку крупных партий комплектующих. Зато у нас есть куда более интересный готовый товар, который мы предлагаем каналу.

Вообще говоря, обнаружить явную «точку перелома» не так просто. Ведь DEPO Computers — не принципиально новая компания, которая развилась из «Дилайна», а затем «подавила» его. Скорее это один из молодых побегов, корни которого уходят в созданную прежде правильную платформу.

Однако новые проекты росли и в какой-то момент достигли значительных масштабов. А значит, их подчиненное состояние потеряло всякий смысл. Пришла пора «выпускать их на волю». К 2003 году стало ясно, что «Дилайн», как донорский проект, тормозит развитие новых компаний. У каждого вида бизнеса своя скорость развития и своя логика поведения. Так, для «Дилайна» как для классического дистрибьютора всегда была важна повторяемость процессов. Мы могли терять деньги на каких-то операциях, но хорошо понимали, что изменение бизнес-платформы обойдется еще дороже. Между тем в прямых продажах совершенно иная доходность, но и принципиально иные отношения с заказчиком: либо ты делаешь для него все, что он попросит, либо ты не нужен вообще. Свои особенности есть и у производства.

В 2004 году возникло четыре независимых компании: дистрибьютор «Дилайн», производитель ПК и серверов DEPO Computers, корпоративный реселлер «Диком» и сервисная компания, управлявшая созданной бизнес-платформой. Так они и росли на одной платформе — каждый со своей скоростью.

— Однако одну из ветвей — «Дилайн» — вы все-таки отсекли…

— Отчасти этому способствовало ощутимое изменение в отношении ведущих мировых производителей к российскому рынку и его участникам. Они решительно отказались следовать стратегии win-win в отношениях с российскими партнерами, начали «тянуть одеяло на себя», а порой переходили к откровенному шантажу, угрожая лишить контрактов тех, кто отстаивает свои интересы.

Для того чтобы играть по новым правилам и с прибылью, нужно было проститься со всеми нашими правильными моделями и изыскивать обходные пути. Заниматься этим мне не хотелось категорически.

— Тогда многие игроки рынка в кулуарах жаловались, что «вендоры совсем озверели»…

— Когда-то мы учились у иностранцев делать бизнес. Они приезжали к нам — нормальные люди, указывавшие на наши ошибки и предлагавшие внимательнее смотреть в будущее, думать о том, что будет на рынке через несколько лет. А потом тех людей как будто подменили. «Новое лицо» вендоров хитро подмигивало и советовало: «Давай-давай, закупай больше, мы предоставим тебе рибейт, а ты нам не забудь потом «откатить». Душок от этого шел весьма неприятный. А главное, в таких условиях невозможно было строить бизнес системно. Думаю, это и стало последней каплей.

Как ни грустно, именно наши прежние учителя — мировые вендоры — ответственны за нестабильную ситуацию, в которой находится российский рынок ИТ сегодня. На рынке царит хаос. Вендоры пустили на самотек процесс ценообразования. И именно под их давлением происходит постоянная переоценка емкости рынка, так что он не в состоянии переварить выбрасываемые на него объемы продукции. Каждый раз перед Новым годом мы хватались за голову, пытаясь понять, куда деть нераспроданный товар, который вендоры вынуждали нас приобретать. Они обещали: «Достанется только вам». А потом обходили других дистрибьюторов и обещали им то же самое.

Закрыв «Дилайн», мы ничего не потеряли. Напротив, прекрасно существуем. По крайней мере, более здоровой дистрибуции, чем ныне в DEPO Computers, у меня прежде не было никогда.

— Что обнаружилось на рынке ПК после того, как производственный проект был запущен?

— Да ровно то же самое, что и до его запуска. На рынке производства ПК в стране так и не появилось полноценных лидеров. Поэтому, внедрившись на рынок персональных компьютеров России, мы ни у кого из видимых игроков не отобрали их рыночной доли. Все известные компании, присосавшиеся к государственным тендерам или нескольким крупным корпоративным клиентам, остались на своих местах. Да и не по их душу мы вышли на рынок. А вот розницу мы и правда быстро оккупировали.

Достаточно было посмотреть на тот ужас, который творился в сегменте розничных продаж ПК. Унылые картонные коробки с китайских фабрик и сомнительная начинка — это был не тот товар, который требовался покупателю. Оставалось сделать несколько понятных движений: предложить нормальный продукт, подкрепить его эффективным маркетингом — и взять этот рынок. Мы его и взяли. Теперь наращиваем свою долю и отбиваемся от тех, кто пытается скопировать наш метод.

— И что копируют?

— Да все подряд. Включая цветовые решения нашего веб-сайта. Вероятно, полагают, что цвет у нас какой-то особенный, располагающий клиентов к совершению покупки. Копируют маркетинг, который всегда проще «содрать». Но вот нашу платформу бизнес-процессов никто скопировать не в состоянии. Ее нужно строить. Точно так же невозможно скопировать систему электронной коммерции. Ведь у всех компаний «торговля через Интернет» — это до сих пор «картинки», на которые менеджеры смотрят и руками вбивают информацию в свои корпоративные системы. Большинство компаний до сих пор работает «с голоса». А у нас интерфейс сайта давным-давно интегрирован с бэк-офисом.

— А что происходит с корпоративными продажами?

— Корпоративный потребитель сам по себе очень интересен. Товар должен быть, скажем так, «не плох». Причем требования к этой самой «неплохости» существенно отличаются от розничных. А вот что корпоративный клиент действительно ценит, так это дисциплину поставок. Это для него даже важнее, чем сомнительно значимый «прирост производительности на 2%». А ведь отличия между продукцией разных производителей как раз укладываются в несколько процентов. В конце концов, все мы производим ПК из одного и того же «конструктора». А вот то, как налажены продажи, послепродажное обслуживание, гарантия, — ключ к успеху на корпоративном рынке. И именно эти навыки мы в себе воспитывали с самого начала. Так что и здесь работает все та же «платформа» — система бизнес-процессов, положенная на информационные технологии. Предсказуемость, системность, стандарты подготовки персонала… Независимые исследовательские организации, IDC и Gartner, подтвердили наши достижения на розничном рынке ПК. А вот о том, чего мы добились в корпоративном сегменте, говорят меньше. А жаль. Ведь за небольшой срок нам удалось занять уже третью строчку в рейтинге.

Скоро и вас «сделают»

— Итак, конкуренции с другими ведущими производителями вы практически не ощущаете. Значит, берете рыночную долю за счет малых и средних сборщиков ПК?

— Судите сами. Сейчас мы занимаем, скорее всего, 10% розничного рынка персональных компьютеров в стране. Наш ближайший конкурент — вдвое меньше. И есть еще четыре заметных игрока федерального масштаба, рыночная доля каждого из которых не превышает 2–4%. Все остальные — «невидимые» локальные игроки. У них-то мы и отнимаем рынок.

— Они закрываются?

— Не совсем так. Глядя на рынок, они просто не понимают, что проигрывают нам. «Рост снизился», «немного упали» — акционеры этих предприятий считают это временными трудностями, вызванными какими-то внешними причинами. А эта причина — мы.

Речь не идет о том, что такие компании начали закрываться. Скорее, они медленно, но верно теряют рынок. Было двадцать пять корпоративных клиентов, а стало пятнадцать. Продавали в розницу пятьсот компьютеров, а теперь продают триста. Они не в состоянии идентифицировать, откуда пришла беда. А значит, не понимают, что делать.

— И первыми сдадутся самые маленькие компании?

— Как раз наоборот — средние. Мелкие сборщики более мобильны, и у них остается шанс вовремя нырнуть в специализированную нишу — технологическую или клиентскую. Условно говоря, если у меня мама — директор завода, то всегда найдется миллион причин, почему все тендеры буду выигрывать именно я.

А вот середнякам и правда придется трудно. Мы их сильно «давим». Собственных ресурсов для роста и конкуренции с нами у них не хватает, а для нишевых игроков они, напротив, великоваты. Вот эта группа — первые «кандидаты на вылет».

Сейчас видимым игрокам рынка, включая нас, принадлежит около 30% рынка ПК, причем доля «невидимых» компаний падает со скоростью около 10% в год¹.

— То есть впереди у вас годы вольготного, спокойного расширения сбыта. Отсюда и план на ближайшие два года — произвести два миллиона компьютеров?

— В перспективе просматривается очевидный предел. И я не думаю, что мы сможем контролировать более 25–30% российского рынка. Это чревато всякого рода паразитными явлениями для бизнеса. Но судьба мелких сборщиков ПК незавидна. Их бизнес теряет смысл.

— Задам в буквальной трактовке совершенно неправильный вопрос. Что для вас важнее: производство, маркетинг или канал?

— На самом деле мы были и остаемся сбытовой организацией, правильной сбытовой платформой. Да, у нас современное производство компьютеров. Думаю, самое современное в стране. И все-таки ни мы, ни наши коллеги-конкуренты не являемся авторами технологий. Мы…

— «ассемблеры»…

— …нет, скорее «агрегаторы» технологий. Наш бизнес высокотехнологичен, но мы все-таки не создаем новых стандартов, не разрабатываем комплектующие. А значит, в бизнесе компании — вне зависимости от того, как она называется и какой товар производит, — самым важной остается способность выступать в качестве надежной сбытовой платформы для клиентов.

— Не скучно? Когда вы занимались только дистрибуцией, каждый день приходилось совершать подвиги. То таможенный кризис, то дилеры пошаливают, то еще что-нибудь. А теперь перед вами перспективный рынок и слабые конкуренты локального масштаба.

— В бизнесе всегда достаточно хлопот. Но дело даже не в этом. И сейчас для нас важно правильно расти. В Европе двухпроцентный рост бизнеса за год считается очень хорошим показателем. 7% — большим достижением. А 10% — выдающимся результатом. У нас же нормой считается 25–30%! При этом если почитать европейские учебники, то оказывается, что при росте бизнеса свыше 30% в год организация балансирует на грани катастрофы, а половина сотрудников близка к нервному срыву. Так что — не до скуки.

Ноу-хау

— Можно научиться делать хорошие компьютеры? Да. И в стране есть другие компании, которые выпускают вполне приличные ПК. Много ли денег вы тратите на рекламу? Судя по всему, никаких фантастических вложений не просматривается. Могут другие производители договориться с сетевой розницей и развернуть сеть сертифицированных партнеров, как сделали вы? Могут. Что же, секрет и правда в «платформе»?

— Отвечу популярной на рынке «отговоркой». Если вот так, по кусочкам, разбирать бизнес «Макдоналдса», покажется, что никаких «секретов» нет. Котлеты, булки, салат, оборудование… Все это можно купить и повторить. Но почему-то все копии всегда хуже «Макдоналдса». И, если честно, я не готов это объяснить. Значит, секрет нужно искать в нематериальных сущностях. В «Макдоналдсе» знают, как соединить неуникальные кусочки в уникальную систему. И я знаю — как построить эффективную композицию на своем рынке. Все это называется ноу-хау. И описывать свои ноу-хау я не буду. Ровно потому, что в них-то и состоит мое конкурентное преимущество.

О том, что нужно делать, сказано в любом приличном учебнике по маркетингу. Нужно продумать логику бизнеса и понять, что именно ты несешь клиентам. Для этого следует ответить на несколько вопросов: почему именно тебе клиент понесет деньги; что для него важно, а что второстепенно; как сделать эти отношения повторяющимися бесплатно, чтобы каждый раз не тратиться на привлечение внимания к себе… Ответив на эти вопросы, остается построить соответствующую систему бизнес-процессов. Вопросы известны, вот только ответов нет! Они каждый раз разные. И списать их — негде.

Предприниматель должен хорошо представить себе в многомерном пространстве ту точку, к которой он стремится, спрогнозировав, как будет менять мир, рынок, потребитель, технологии… Впрочем, не менее важно понять, как выйти в эту точку раньше всех. Ведь рядом на рынке работают другие очень неглупые люди, которые, скорее всего, тоже «видят» эту точку. И практика показывает, что прямой путь к намеченной цели не всегда оказывается самым быстрым. Зато точно известно: банально копируя чужой опыт, вы, по всей видимости, окажетесь в заветной точке далеко не первыми.

Впрочем, все это актуально только для тех предпринимателей, у которых нет мамы — директора завода. Последним можно не утруждать себя ни вопросами, ни поиском ответов на них.

Важно и другое. В жизни каждого предпринимателя удач и неудач — поровну. Однако выигрывает тот, кто способен вцепиться в удачу и «выжать» из нее по максимуму.

Когда в IBM проморгали несколько строк в контракте с молодым и никому не известным Биллом Гейтсом, он мог превратиться в обычного рантье и ничего больше не делать. Ему бы хватило отчислений за использование своей операционной системы. Однако Гейтс стал богатейшим человеком планеты не благодаря этому казусу, а потому, что воспользовался удачей как трамплином. И выстроил колоссальную империю.

А есть и противоположные примеры. Вспомните компанию «Вист», у которой были все шансы стать национальным лидером компьютерного рынка России. Сегодня их было бы ни подвинуть, ни догнать. Однако стоило владельцам компании добиться определенной планки, за которой доступными оказались «Мерседес», трехкомнатная квартира и загородный коттедж, — и все развалилось. Им хватило. А мотивы — кончились.

Наверное, это главное, о чем мне хотелось бы сказать читателям «Бизнес-журнала».

1 Здесь Эскин делает оговорку: мелкие сборщики теряют ежегодно не по 10% от всего объема рынка, а по 10% от своей доли. — Прим. авт.