маркетинг и PR  | менеджмент  | кадры  | налоги  | право  | чужой опыт

Делю и плачу

КАК УДОВЛЕТВОРИТЬ РАСТУЩИЕ ЗАРПЛАТНЫЕ ОЖИДАНИЯ СОТРУДНИКОВ, НЕ УГРОБИВ ПРИ ЭТОМ БИЗНЕС.

У Андрея Васильева, директора по развитию столичной компании по производству полуфабрикатов, окончание кризиса до сих пор ассоциируется с нервотрепкой.

— Первая же посткризисная весна обернулась серьезными проблемами, — признается Васильев. — Всему виной «человеческий фактор». В разгар депрессии перед нами стояла главная цель — выжить, сохранив по возможности долю рынка. Соответствующим образом мы описывали ситуацию сотрудникам: бизнес на «осадном положении», поэтому на время придется отказаться от бонусов, бесплатного боулинга и некоторых других радостей прежней жизни. Люди терпели. Но уже весна 2011-го показала, наверное, главную тенденцию года. Терпение у людей кончилось.

Андрей Васильев честно признается: вскоре многие работники принялись «смотреть на сторону»:

— О чем говорить, если некоторые сотрудники, уже не особо стесняясь, открыто звонят по рабочим телефонам «кадровикам» конкурентов и обсуждают вакансии? Скоро, того и гляди, начнут оставлять коллегам в корпоративной почте «напоминалку», что с двух до четырех их не следует беспокоить, потому что они ушли на собеседование. Народ почему-то уверен: за кризис, пережитый вместе с компанией, теперь всем нужно поднять зарплату на 15–20% и восстановить бонусы. А какие тут бонусы, когда мы в 2010 году едва «в ноль» вышли? По-хорошему, нам требуется еще два года, чтобы набрать прежнюю динамику. А люди хотят «всего и сразу». Теперь всем советом директоров думаем, как из этой ситуации выбираться.

Проблема-2011

— Позиция «Хочу всего и сразу!» грозит стать для бизнеса главной проблемой 2011 года, — говорит заместитель директора петербургского Центра развития карьеры Владимир Мамаев. — Этому тренду подвержены все отрасли — от машиностроения до легкой промышленности, от сферы услуг до нефтянки.

Откуда такой коренной перелом в настроениях персонала? Ведь еще меньше года назад люди готовы были дневать и ночевать на службе, боясь попасть под сокращение!

«Отчасти это можно объяснить психологическими причинами, — полагает партнер консалтинговой компании Joseph&Christy Василий Воскресенцев. — Во время кризиса сотрудники соглашались на ухудшение материальных условий в том числе и потому, что понимали: собственнику тоже плохо, только совместными усилиями можно остаться на плаву. Теперь же, когда кризис прошел, многие подсознательно ждут «награды за верность». Если же таковая не следует, персонал волей-неволей начинает интересоваться предложениями других работодателей».

Андрей Васильев считает, что в сложившейся ситуации во многом виноваты СМИ: «Трубить с самого начала года о том, что кризис стал историей, было верхом оппортунизма. Как будто никто не понимал, что просто «пережить» кризис — мало. Ведь теперь необходимо напрячься еще больше, чтобы не упустить долю на растущем рынке. Сотрудники должны понять, что с «затянутыми поясами» нужно пожить еще года полтора–два. А как это объяснишь, если с экранов ТВ и со страниц газет льются бравурные утверждения о том, что кризис закончился?»

Впрочем, чем бы ни была вызвана тенденция «хочу всего и сразу», ясно одно: позволить себе такую роскошь российский бизнес пока не может. Тем более что до сих пор сохраняется интрига, связанная с окончательными ставками социальных налогов.

Показательны и данные недавнего исследования, проведенного компанией Grant Thornton International среди 5,7 тыс. предпринимателей в 39 странах мира. Если 97%, 92% и 88% работодателей Чили, ЮАР и Аргентины соответственно заявили, что в 2011 году поднимут зарплаты своим сотрудникам, то в России пересматривать оклады намерены лишь 50% компаний (в прошлом году — 34%). По этому показателю наши бизнесмены уступили даже своим не славящимся особой щедростью коллегам из Азиатско-Тихоокеанского региона в лице Фиджи и Вануату, где о намерении повышать зарплаты заявили 56% респондентов.

Так как же удержать людей, если денег на повышение зарплат у половины компаний просто нет? «Хорошая новость одна, — успокаивает Василий Воскресенцев (Joseph&Christy). — Нынешний кризис — далеко не первый для бизнеса в мировом масштабе. За прошедшие годы предприниматели разработали достаточно «обходных путей», чтобы и сотрудников удержать, и не понести при этом больших финансовых затрат».

Все эти «обходные пути» можно разделить на три большие группы — «финансовые», «структурные» и «моральные».

Золотые цепи

Среди финансовых методов удержания сотрудников сегодня прочное первое место занимает «отложенный бонус» — когда часть дополнительного вознаграждения (как правило, 50–60%) выплачивается сразу, а остаток — спустя год.

В компании «Сладко» половину причитающегося бонуса сотрудник получает точно в срок, тогда как остальные премиальные поступают в «бонусный банк». В следующем году счет сотрудника пополняется новым бонусом, и с этой суммы он снова может снять 50%. «На рынке подобную схему часто называют «золотыми цепями», — отмечала на одной из отраслевых конференций Екатерина Варга из кадровой компании Pynes & Moerner. — Это помогает, с одной стороны, вдохновить сотрудников и «привязать» их к фирме, а с другой — высвободить средства для инвестиций в основной бизнес сроком на год, что обязательно «отобьется» на растущем рынке».

Несмотря на то что схема «отложенного бонуса» в России известна давно, в деятельность публичных или условно публичных компаний кризис внес серьезные коррективы. Стремясь оставить в бизнесе переносимые на следующий год 40–50% бонусов, топ-менеджеры начали заменять такие выплаты на акции предприятий. В итоге через год сотрудник получает 50% ранее инвестированных средств плюс дивиденды (разумеется, если цена акций вырастет) и половину нового бонуса.

«Люди охотно «клюют» на это, — уверяет ведущий эксперт хедхантинговой компании Typhoon group Сергей Томашев. — Ведь, во-первых, начальство все время говорит о том, что рынок растет и на акциях можно хорошо заработать. Во-вторых, у сотрудников создается впечатление, что чем лучше они работают, тем дороже компания. Работодателю это выгодно со всех точек зрения. Удается экономить наличность, которая могла быть потрачена на рост зарплат, а производительность труда — растет».

Есть у «отложенного бонуса» и еще одна черта, которая делает его применение особенно привлекательным для работодателя. «Так как размер бонусов в контрактах, как правило, не прописывается, — поясняет Владимир Мамаев (Центр развития карьеры, СПб), — выдача оставшихся с календарного года 50%, по сути, превращается в жест доброй воли руководства. Как следствие, сотрудник понимает: если уйти в середине года к конкуренту, да еще и клиентов с собой увести — оставшиеся деньги «сгорят». Проще говоря, инструментарий «отложенного бонуса» весьма положительно сказывается на уровне лояльности собственных кадров».

Но не все так просто. У отложенного бонуса, как и у любого другого метода воздействия на человеческий капитал, имеются свои недостатки.

«Эффективность этой системы зависит от того, насколько начальники умеют «рассказывать сказки» подчиненным», — подчеркивает Василий Воскресенцев. На его взгляд, хорошая «сказка» должна отвечать трем условиям. Во-первых, светлое будущее в лице отложенного бонуса не должно быть слишком далеким (более года), иначе мотив перестанет работать. Во-вторых, в этом самом светлом будущем сотрудники должны «видеть себя» — иначе начнут бояться увольнения, что также демотивирует. Наконец, все этапы дороги в будущее должны освещаться во внутренних коммуникациях подробно. Так, как освещалась борьба с кризисом. Иначе подчиненные могут потерять ощущение поступательного движения и уйти к более красноречивым конкурентам.

Опционный прицел

У российских компаний, в той или иной форме выпустивших в публичный оборот свои ценные бумаги, есть другой способ удержать кадры. И при этом сильно не потратиться. Речь идет о системе опционов, которые еще называют «виртуальными деньгами» (как правило, под опционы сотрудникам резервируется 1–3% акций).

Предположим, у компании есть акции, каждая из которых оценивается сегодня рынком в $20. Вместо повышения зарплаты сотруднику выдается тысяча годовых опционов — возможность через 12 месяцев «обналичить» акции по этой цене. Если к тому моменту стоимость акций поднимется до $30, на руки работник получит $10 тысяч (($30 — $20) x 1 000).

Выгода для работодателя при этом очевидна: если цена акций вырастет, то работник получит деньги только через какое-то время. Если же упадет — «бонусируемый» не получит ничего. Помимо традиционных сток-опционов применяются еще и так называемые фантомные сток-опционы: сотрудники не приобретают акций, но получают денежную премию, основанную на разнице между стоимостью ценных бумаг на момент предоставления опциона и их рыночной стоимостью к моменту исполнения обязательств. В качестве альтернативы сток-опционам компании могут также использовать акции с ограничительными условиями либо акции, переданные или проданные сотрудникам при условии достижения ими определенных целей.

Однако кризис изменил и привычную систему опционов: их начали выдавать не через год, а порциями. «Если до кризиса, — говорит менеджер по закупкам крупной столичной продуктовой сети, — в нашей компании опционы давали сразу, то теперь, скажем, из тысячи опционов 400 можно «обналичить» через год, еще 300 — через два и оставшиеся 300 — через три года. Спустя год нам обещали выделить еще тысячу опционов, также разбитых на три года». В итоге через три года система опционов вернется к докризисным показателям, но работодатель неплохо сэкономит, сделав себе трехлетнюю отсрочку платежа. А заодно — «привязав» к себе в среднесрочной перспективе лучшие кадры.

Опрошенные «Бизнес-жур­на­лом» эксперты уверяют: публичным компаниям именно система опционов позволяет сегодня сохранять необходимый для развития бизнеса персонал без резкого роста расходов на зарплату. «Когда человек трудится в компании, — размышляет Сергей Томашев, — ему даже на подсознательном уровне хочется, чтобы хотя бы небольшой ее кусочек принадлежал лично ему. Одно дело, когда ты арендуешь дом. Совсем другое — когда являешься его собственником, пусть и не единственным. Поэтому система долгосрочной мотивации на основе опционов позволяет сотрудникам с большей отдачей содействовать повышению эффективности предприятия».

Статистика подтверждает эти тезисы. По данным World Howell International, в январе–марте 2011-го опционные планы стали применяться в российских компаниях на 20–23% чаще, чем за аналогичный период 2007 года, причем в случае с холдинговыми структурами опционный план имелся уже в 64% компаний.

Что лучше для бизнеса с точки зрения удержания кадров — отложенные бонусы или опционы? Однозначного ответа на этот вопрос нет. Все зависит от конкретного человека и конкретного работодателя. «Моя практика показывает, — заключает Василий Воскресенцев (Joseph&Christy), — что если стоит цель удержать большой пласт нужного персонала, то бонусная система оказывается предпочтительной. Опцион в представлении среднестатистического клерка — вещь довольно-таки непонятная. Тем более что многие при слове «акция» до сих пор вздрагивают, помня о событиях второй половины 2008 года».

Если же речь идет о конкретном человеке, от которого во многом зависит успех бизнеса, то на первое место выходят как раз опционы. «В целом система отложенных бонусов эффективна в 60–70% случаев, — полагает Владимир Мамаев. — Но если говорить об особенно ценном специалисте, то всегда найдется компания, которая предложит ему больший бонус — и он уйдет. Поэтому сток-опционы в данном случае — однозначно более действенный метод».

Баня как источник вдохновения

Компании малого и среднего бизнеса, которые пока не могут похвастаться листингом на ММВБ и РТС, используют для посткризисного удержания сотрудников свою версию системы опционов. Речь идет о «структурном» варианте решения кадровой проблемы — выводе подразделений компании в отдельные фирмы с последующим получением сотрудниками долей в них.

— Еще в конце 2009 года мы почувствовали, — рассказывает генеральный директор компании South Transportations (грузовые перевозки) Алексей Маркин, — что наши сотрудники все сильнее хотят возвращения бонусов и медстраховок, предоставление которых пришлось прекратить из‑за кризиса. Мы гордимся своими кадрами, но денег на возвращение прежних благ у нас не было.

Ситуация усугублялась тем, что финансирование вспомогательных подразделений компании — станции технического обслуживания, автостоянки, ремонтных боксов и мойки — велось за счет резко упавшей выручки, полученной от основного вида деятельности — грузоперевозок. Решение проблемы, по словам Алексея Маркина, пришло… в бане, куда он отправился попарить косточки вместе с партнерами по бизнесу. «Мы сидели и думали, как одним махом убить двух зайцев, — продолжает предприниматель. — И массовый отток кадров предотвратить, и все вспомогательные подразделения на самоокупаемость вывести. Вот тут один из соучредителей компании окатил меня ковшом ледяной воды после парилки — и решение пришло как-то само собой. Мы решили вывести убыточные подразделения в самостоятельные фирмы, оставив у себя контрольные пакеты акций, а остальное — распределить между самыми ценными сотрудниками, пользующимися у коллег наибольшим авторитетом».

От замысла до реализации идеи прошло около четырех месяцев. Причем в South Transportations решили «реструктуризироваться по полной», обязав выпущенные «на волю» предприятия работать с внешними заказчиками, а между собой — взаимодействовать исключительно на рыночных условиях, как если бы они были абсолютно независимыми компаниями. После тщательного анализа ценовой политики конкурентов был составлен прайс-лист для каждого направления бизнеса. В созданных компаниях были назначены собственные генеральные директора из самых талантливых, но уже «посматривающих на сторону» руководителей. Помимо того что они получили акции компании, их бонусы оказались в прямой зависимости от прибыли без учета внутрифирменных заказов.

«Мы сразу поняли, что выбрали правильную тактику, — подводит итоги Маркин. — Все те, кому мы предложили возглавить такие структуры или занять ключевые посты в формирующихся бизнес-единицах, согласились на этот вариант. Отток кадров оказался нулевым. Рядовые сотрудники увидели, что их руководители приняли новую структуру бизнеса, и тоже поверили в нее. Образно говоря, «пошли за вожаками». Решение, конечно, далось нам непросто. Однако в результате мы не только свели на нет непроизводительные затраты, но и всего за год с помощью уже готовых уйти сотрудников превратили каждую появившуюся после реорганизации бизнес-единицу в прибыльное предприятие. Размер бонусов, которые все получили в апреле, называть не стану, но, поверьте, они были одними из самых больших в отрасли».

Ставка на избранных

Еще один «структурный» путь решения кадровой проблемы — реформирование системы начисления заработной платы. «Этот способ именуется «ставкой на звезд», — поясняет Василий Воскресенцев (Joseph&Christy). — Сначала определяется круг лучших, «жизненно необходимых» для бизнеса сотрудников, после чего им устанавливается высокая зарплата плюс докризисная система начисления бонусов и прочих льгот. При этом соответствующий денежный фонд часто формируется за счет остальных работников, чья зарплата в лучшем случае остается на прежнем уровне, а в 80–90% случаев даже снижается. Благо повсеместно распространенная система «серых» зарплат, когда половина заработка выдается «в конвертах», максимально способствует реализации этого варианта».

Обратная сторона — рост текучести кадров. Да и эффективность работы «избранных» сотрудников неизбежно снижается из‑за того, что значительную долю времени им приходится уделять обучению постоянно прибывающих новобранцев. Вряд ли следует удивляться, что в стремлении сделать ставку на «звезд» многие компании вынуждены нести издержки, связанные с постоянной ротацией кадров.

«В ходе одного бизнес-тренинга, — вспоминает Андрей Ва­силь­ев, — мы разбирали очень интересный кейс. В середине прошлого года на фоне кризиса в петербургской торговой компании разыгрался серьезный конфликт акционеров. Противостояние закончилось уходом из компании одного из них. Поскольку ушедший был неформальным, идейным лидером компании, появилась реальная угроза последующего массового увольнения по собственному желанию всех руководителей и менеджеров среднего звена. Поэтому главной задачей было удержать ведущих сотрудников. Именно на это и была сделана ставка. В то же время собственник поставил жесткое условие: бизнес пострадать не должен».

Как проблема была решена на практике? Весь персонал (150 человек) разделили на три группы по степени важности для компании. Критериями отбора стали квалификация, уровень лояльности к руководству и потенциальная полезность в будущем. Для каждой группы был создан различный набор мотивационных инструментов. В случае со «звездами» ставку сделали на деньги и бонусы (общий фонд их оплаты труда увеличился на 15%). А вот линейный персонал решено было удержать… ставкой на тщеславие.

«На предприятии снизили зарплаты большей части персонала, — объясняет Васильев, — но вовлекли даже самых низкооплачиваемых сотрудников в процесс реструктуризации компании. Во-первых, объявили специальный конкурс, по условиям которого коммерческим директором мог стать любой сотрудник отдела продаж, способный в течение месяца зарекомендовать себя лучше других и предложить максимальное количество идей по оптимизации работы компании. Во-вторых, работникам предоставили возможность принимать участие в собеседованиях с кандидатами на руководящие должности: проводили «пресс-конференции», где каждый мог задать вопрос кандидату, а потом проголосовать за его назначение. В итоге сотрудники почувствовали свою причастность к назначению руководителей, поэтому с самого начала относились к ним с большим доверием. В-третьих, для работающих более продуктивно во второй половине дня был пересмотрен рабочий график: они получили возможность приходить на работу позднее».

Всего в программу антикризисной мотивации вошло около 20 различных инструментов. Она была рассчитана на три–четыре месяца. В результате удалось удержать более 90% низового персонала. При этом, как отмечает собеседник «Бизнес-журнала», программа во многом имела успех благодаря «эксклюзивности» предлагаемых мер.

— Сотрудники говорили своим коллегам из других компаний: «Ну и что, что вы зарабатываете на 5–7 тысяч больше? Зато мы сами «собеседуем» начальников и реально участвуем в управлении компанией!» Так что в компании удалось и зарплату ключевым работникам поднять, и низовой персонал удержать, — резюмирует Андрей Васильев.

Впрочем, иногда денежные стимулы для удержания «избранных» не работают (конкуренты все равно предлагают больше), а работодателям приходится делать ключевым сотрудникам весьма небанальные предложения.

«У нас в инвестиционном блоке работает один начальник отдела — парень чрезвычайно талантливый, но уж больно некрепкий по части «слабого пола», — рассказывает заместитель директора по кадрам крупного нижегородского инвестбанка. — До кризиса хотели его уволить. Однако в 2009 и в 2010 годах он блестяще показал себя в части управления инвестициями. На нашу беду, об этом узнали конкуренты и сделали человеку очень выгодный офер. «Перебить» его мы не могли из‑за жестких ограничений на зарплаты и бонусы».

В итоге был найден небанальный выход. «Бабник» все же получил предложение, от которого не смог отказаться. «Мы пообещали ему: если он останется, на его сексуальные игрища в рабочей обстановке будут закрывать глаза — конечно, в том случае, если он не станет совсем уже беспредельничать и будет держать в тайне договоренности, чтобы не разлагать коллектив», — продолжает собеседник «Бизнес-журнала». Учитывая, что спустя полгода начальник отдела по-прежнему занимает свой пост, можно сделать вывод: «сексуальные» договоренности доказали (пусть и локальную) эффективность.

При всей работоспособности модели «ставка на звезд» приходится отметить и ее существенный недостаток. Работает она только в компаниях с «железобетонно» отлаженными бизнес-процессами, что помогает безболезненно проводить замену «шестеренок» — в виде низового персонала. «Если вы считаете, что вашим бизнес-процессам может позавидовать и «Макдоналдс», — можете делать ставку на «звезд», — полагает Василий Воскресенцев. — В противном случае текучка низовых кадров может привести к критическим для бизнеса проблемам, от кражи клиентской базы до срыва сроков работы по важным проектам».

Большой успех маленьких медалей

Наконец, третья группа «обходных путей», позволяющих сохранить жизненно важные для бизнеса кадры и не раздувать фонд оплаты труда — пути «моральные». Анализ показывает: шоколадные медали, ордена из печенья и старые добрые доски почета (по-научному все это именуется «корпоративными системами нематериальной мотивации сотрудников») помогают не только сохранить людей, но и заставить их работать эффективнее.

Не верите — спросите заместителя директора петербургской сети магазинов «Стройка» Олега Иванова: «Как, наверное, и сотни других компаний, мы столкнулись во второй половине 2010 года с растущим недовольством сотрудников, которые считали, что кризис уже преодолен и пора бы повысить зарплату. — Когда акционеры обсуждали эту проблему, то сошлись на том, что денег на это у фирмы нет, но ощущения от работы людям надо как-то подсластить».

В HR-отделе поручение акционеров решили воспринять буквально и поощрить лояльность сотрудников… шоколадными медалями с логотипом компании, изготовленными по спецзаказу на кондитерской фабрике «Красный Октябрь».

«В пятницу, — продолжает Иванов, — мы собрали людей и вручили медали двум категориям работников: тем, кто отличился по итогам 2010 года, и тем, кто пользовался наибольшим авторитетом в коллективе. Мы ожидали, что медали как часть программы нематериальной мотивации помогут поддержать командный дух и моральный настрой сотрудников, но даже не предполагали, насколько».

По словам управленца, работники оказались вдохновлены тем, что руководство отметило их работу. Это, в свою очередь, привело к созданию в конце того же собрания «особо доверительной» атмосферы, которой Олег Иванов не преминул воспользоваться. «Глядя на то, что происходит, я решил ковать железо, пока горячо, — утверждает он. — Вместе с директором по персоналу мы пообщались с людьми «за жизнь», объяснили, что кризис кончился лишь в общественных представлениях, а не в бухгалтерских документах, и что нужно подождать еще годик, чтобы зажить как прежде. И, судя по тому, что от нас практически никто не ушел и даже разговоры в курилке по этому поводу почти прекратились, наши маленькие шоколадные медальки принесли нам большой успех».

Кстати, крупные компании могут позволить себе сделать памятные ордена и медали из кое-чего посолиднее шоколада. Например, «Норильский никель» награждает сотрудников орденами аж трех (!) степеней, причем разработчиков их дизайна консультировали специалисты по геральдике и фалеристике. Получить самый престижный знак I степени, сделанный из золота, платины и украшенный голубым топазом, может человек, внесший особый вклад в развитие компании и проработавший на производстве не менее 30 лет. В общей сложности орденами отмечают по 12–15 сотрудников в год. Кроме почетных знаков, в «Норникеле» есть еще и система почетных званий: лучшего руководителя, специалиста и рабочего отмечают специальными грамотами. В общей же сложности на получение наград разной степени ежегодно выдвигается около 2 тысяч сотрудников ГК «Норильский никель» при общем количестве персонала более 100 тысяч.

В свою очередь, особо отличившиеся сотрудники Росбанка получают серебряные значки с сапфиром
(за пять лет работы) и золотые с бриллиантом (за десять лет). А в «ВымпелКоме» пошли еще дальше и выдают лучшим сотрудникам броши с бриллиантами в виде пчелы для ношения на лацканах пиджака. Ежегодно подобное украшение получают около 20 человек. Кроме того, за лучшую новаторскую идею в компании принято награждать призом «Бриллиантовая идея» (камень в расколотом полосатом яйце), а «отличникам» в таких номинациях, как инициативность, поддержание командного духа и готовность к изменениям, выдают «Свидетельства о признании» со словами благодарности и подписью руководства.

«Нематериальные средства повышения лояльности собственных кадров весьма эффективны: сотрудник, заслуги которого публично отметили, как минимум будет продолжать работать так же хорошо», — считает Сергей Томашев (Typhoon group). С коллегой согласен и Владимир Мамаев (Центр развития карьеры, СПб). По его мнению, «любое выражение общественного признания очень важно для человека». Однако и здесь не обходится без своего «но». «Главное, чтобы меры по стимулированию лояльности носили системный характер и проводились регулярно — иначе коллектив может воспринять их как «подачку» от не желающего тратить деньги руководства, и эффект будет обратным», — утверждает Мамаев.

Об эффективности системного подхода можно судить на примере компании «Xerox-Евразия», где начиная с 2000 года существует «Клуб 100%». Членами клуба становятся менеджеры по продажам, выполнившие или перевыполнившие годовой план. Сотрудник, впервые попавший в «Клуб 100%», получает аксессуары с логотипом клуба (ежедневники, визитницы и т. д.), а также оплаченный годовой абонемент в фитнес-клуб. Если план выполнен и на следующий год, то сотруднику сохраняют абонемент в фитнес-клуб, а также вручают золотой сертификат и оплаченный компанией ваучер на отдых. На третий год членства в клубе работнику дают платиновый сертификат, и только в этом случае к нему прилагается еще и денежная премия.

Особое место в системе нематериальных поощрений занимает реликт эпохи развитого социализма — доски почета. Эксперты уверены: такой инструмент работы с персоналом не только себя не исчерпал, но и в первый посткризисный год получил новый импульс к развитию. Например, именно так считают в группе компаний «Металл трейд инвест».

«Идея сделать доску почета родилась летом 2009 года, в самый пик кризиса, — рассказали «Бизнес-журналу» в HR-отделе компании. — Мы решили отказаться от строгих форм: никаких деловых костюмов, суровых лиц, статичности». Для того чтобы сделать доску почета неформальной, но в то же время яркой и запоминающейся, для реализации проекта были приглашены профессиональные фотографы, стилист и визажист. «У нас не стояла задача отметить топ-менеджеров — мы искали неформальных лидеров, то есть людей, которые могут вдохновить, повести за собой, передать коллегам или подчиненным накопленный опыт», — говорят в «Металл трейд инвест». В итоге получилась коллекция художественных фотографий формата A3, которые развесили как в центральном офисе, так и на производстве, где работали отличившиеся. Проведенные исследования показали, что лояльность сотрудников увеличилась. Да и между собой они обсуждали доски почета.

Досками почета активно пользуются и в РОСНАНО. Огромные фотографии героев помещаются в непосредственной близости от подразделений, где они работают.

Ну а особенно активно практика «почетных досок» используется в гостиничном и ресторанном бизнесе. Например, в залах ресторанов, входящих в компанию «Арпиком» (сети ресторанов Goodman, «Колбасофф», «Филимонова и Янкель»), галереи славы размещаются на самых видных местах.

Чем хуже, тем лучше

В арсенале российского бизнеса достаточно средств для того, чтобы удержать сотрудников от ухода без значительных финансовых трат. И, несмотря на то что каждый из этих способов имеет свои плюсы и минусы, ясно одно: прибегать к их использованию работодателям придется. Ведь сверхприбылей, благодаря которым можно удовлетворить все возрастающие зарплатные аппетиты сотрудников, в российской экономике не предвидится.

Автор: Дмитрий Киров. Другие статьи автора

Рубрики : Ещё статьи из рубрики

портал о ноутбуках
портал о Болгарии
портал об Италии
полиграфические услуги - портал о полиграфии
портал по метизам и крепежу
Tri-P - Ваше турагентство!