Средства удержания

Осень 2010 года на российском кадровом рынке обещает быть жаркой, а специалисты рекрутинговых агентств и корпоративные HR-менеджеры чуть ли не единодушно предсказывают очередную волну повсеместной текучки кадров. Так что еще до Нового года одни работодатели лишатся квалифицированных специалистов, зато другие, напротив, получат возможность усилить команду за счет профессионалов, знающих себе цену.

Рынок труда оживился не из-за данных государственной статистики. Это объективный процесс, отчасти символизирующий начало выхода из затяжного пике экономической депрессии. Уверенные в своих силах работники явно изменили консервативной тактике «пересиживания» кризиса и снова оживленно завертели головами в поисках лучших условий. Похоже, воцарившаяся два года назад (аккурат с началом массовых увольнений и всеобщей борьбы за сокращение издержек на персонал) диктатура работодателей трещит по швам, а забытый было термин «соцпакет» снова в обойме. Так что же, пора возвращать корпоративные льготы? Возможно. Разве что — не в докризисных объемах. И уж тем более не в прежней логике.

Зарезанные косты

В борьбе за выживание компании во всем мире, словно ящерицы, решительно отбрасывали «хвосты» прежней сытной жизни. Впрочем, процесс этот шел вовсе не так хаотично, как принято считать. Компания Kelly Services опросила 106 крупных российских и западных работодателей и получила весьма любопытные данные. Оказалось, что в процессе перехода к режиму тотальной экономии компании все-таки предпочитали скорее расставаться с неэффективными сотрудниками, чем менять условия для всех работников поголовно. 6% респондентов признались в снижении зарплат (в среднем на 11,3%). Однако куда более популярной мерой было вычеркивание из бюджетов таких затратных статей, как внутрикорпоративные мероприятия: 85% компаний сократили или отменили их полностью. А вот второй коровой, пошедшей под нож, стали как раз соцпакеты.

Согласно выводам аналитиков Kelly Services, прежде всего сокращались расходы на мобильную связь (24% опрошенных предприятий), программы льготного кредитования (16%) и компенсация занятий сотрудников спортом (13%). Зато от такого дорогого удовольствия, как добровольное медицинское страхование, решились отказаться лишь в 11% компаний.

— В условиях нестабильности бизнес редко может себе позволить такие «излишества», как проведение «корпоративов» или компенсация стоимости абонементов фитнес-клубов, — говорит Лусине Абгарян, директор по персоналу Kelly Services. — Но в любом случае, приступая к процессу вынужденного сокращения соцпакетов, руководители каждой компании руководствовались своими собственными мотивами, основанными на множестве показателей: ситуация на рынке, наличие долгов, перспективы развития компании и тому подобное.

Своего пика сокращения социальных бонусов в компаниях достигли к началу 2009 года, когда фактически все виды компенсаций оказались ниже показателей четырехлетней давности. Анализируя структуру льгот, «съеденных» кризисом, президент портала SuperJob.ru Алексей Захаров замечает, что российские компании в первую очередь взялись за отмену бесплатного питания. «Чаще других, — поясняет он, — от этого вида льгот отказывались предприятия, не имеющие собственных столовых и заказывающие обеды у сторонних организаций, а также те, кто выплачивал сотрудникам некоторую фиксированную сумму на питание сверх зарплаты». Результаты опроса, проведенного SuperJob.ru, свидетельствуют: к 2009 году по сравнению с 2007-м количество компаний, предлагавших работникам дотации на питание в структуре компенсационного пакета, сократилось с 23 до 15%.

Как и в случае с другими антикризисными мерами, масштабы сокращения социальных пакетов определялись реальной ситуацией в каждой конкретной компании. Первыми свернули мотивационные программы представители малого и среднего бизнеса, тогда как крупные корпорации, обладавшие существенными резервами, сумели сохранить значительную часть прежних льгот. Отчасти это стало возможным благодаря гибким договорам с подрядчиками и аутсорсерами — страховщиками, банками, спортивными центрами и другими сервисными организациями, включая поставщиков услуг кейтеринга. С другой стороны, даже в самой отчаянной фазе кризиса серьезные игроки старались не рисковать. Задачи выживания следовало решать так, чтобы избежать оттока наиболее квалифицированного персонала. Кроме того, как отмечает Лусине Абгарян, работодателям приходилось учитывать и особенности психологии наемных сотрудников, чтобы избежать паники и появления «чувства обреченности» («О ужас! Нам отменили тренера по йоге! Значит, компания действительно идет ко дну. Спасайся кто может!»). С такой оценкой согласна и Елена Евстюхина, руководитель группы по подбору персонала холдинга «АНКОР»: на мотивацию и настрой сотрудников может влиять даже частичная отмена социальных пакетов, что в долгосрочной перспективе способно оказать весьма негативное воздействие на бизнес компании в целом. Потому-то некоторые работодатели, весьма решительно отсекавшие с началом кризиса другие источники расходов, сложившуюся систему льгот реформировали с осторожностью.

В HR-департаменте «ВымпелКома» утверждают, что во время кризиса ни одна из льгот не выпала из компенсационного пакета сотрудников. «Содержание соцпакета намеренно не сокращалось в период кризиса, — говорит руководитель департамента по льготам и компенсациям компании Галина Друбецкая, — так как это могло вызвать обострение напряженности в коллективе и негативно сказаться на корпоративном климате».

Впрочем, таких примеров все-таки не много. Куда чаще руководителям предприятий приходилось прибегать к «паллиативному» методу — сохранять привычные блага в неизменных объемах как минимум для топ-менеджмента и ключевых сотрудников. По пути выборочного сокращения соцпакетов пошли в компании «ГОЛЬФСТРИМ охранные системы». Свой выбор здесь объясняют спецификой бизнеса, связанного с «безопасностью конкретных людей и их имущества». «Применительно ко всем работникам были проведены сокращения необязательных социальных выплат — таких как пособия в связи со свадьбой, — рассказывает «Бизнес-журналу» Татьяна Черская, директор по персоналу компании. — Кроме того, из состава соцпакета была исключена опция дополнительного медицинского страхования».

В условиях экономической нестабильности система корпоративных льгот расслоилась еще и в зависимости от источника. Так, если приобретение услуг внешних поставщиков (страхование, льготное кредитование, фитнес, питание в офисе и на производстве) чаще всего приостанавливалось, то кэптивные источники материальных благ оказались более живучими. По оценкам экспертов SuperJob.ru, предоставление «внутренних» бонусов (то есть непосредственно связанных с деятельностью предприятия) в 2009 году снизилось по сравнению с 2005-м лишь на 2%. Проще говоря, приобретать изготавливаемую или поставляемую компаниями продукцию, а также пользоваться оказываемыми сторонним клиентам услугами сотрудники чаще всего могли, как и прежде, бесплатно или со скидками (бесплатный доступ в Сеть для работников интернет-провайдеров, льготная заправка автомобилей сотрудников нефтяных компаний на «своих» АЗС и т. п.).

Исследования Kelly Services и HeadHunter.ru свидетельствуют и о том, что одним из наиболее укоренившихся (а скорее — значимых с точки зрения персонала) элементов соцпакета оказались полисы добровольного медицинского страхования (ДМС), оплачиваемые работодателями. Эксперты кадрового рынка объясняют это обстоятельство двумя причинами. Прежде всего, финансирование ДМС было заложено в бюджеты компаний еще до кризиса, причем преждевременный разрыв отношений со страховыми компаниями грозил существенными финансовыми потерями. Кроме того, отказ от столь эффективного инструмента управления мотивацией, по всем оценкам, мог привести к чрезмерно болезненной реакции со стороны сотрудников. Ведь согласно большинству рейтингов именно забота компании о здоровье сотрудников оказывается наиболее востребованным элементом корпоративного соцпакета.

Конкуренцию оплаченному работодателем полису ДМС, по оценкам специалистов портала SuperJob.ru, в течение последних двух лет могла составить разве что включенная в компенсационный пакет возможность бесплатного или льготного профессионального обучения. (Как и во всем мире, в России многие специалисты пытались использовать кризис в качестве «академического отпуска».) Как бы то ни было, готовность работодателя оплачивать услуги ДМС рассматривалась наемными работниками в качестве наиболее ценной и значимой составляющей соцпакета (особенно в тех случаях, когда действие полиса распространялось на всю семью).

Своевременный учет этих обстоятельств позволил многим компаниям пойти на куда более существенные сокращения основных выплат, чем планировалось поначалу. Оказалось, что во многих случаях сотрудники готовы были примириться с существенным сокращением заработной платы, отменой премий и иных вознаграждений при условии сохранения медицинской страховки. Менеджер одной из столичных компаний, пожелавший сохранить анонимность, признался «Бизнес-журналу», что во время кризиса решил остаться на прежней работе, несмотря на более чем двукратное снижение зарплаты. Определяющим фактором оказалось рождение ребенка: сохранившийся в компенсационном пакете полис ДМС полностью покрывал все расходы на качественную педиатрию.

Льготы или деньги?

В начале нового века большинство наемных работников в России отвечало на этот вопрос четко и без запинки: «Деньги!» В том смысле, что все остальное (медицина, страхование, бензин, интернет-трафик, услуги сотовой связи и тому подобное) можно купить. Было бы на что.

Накануне кризиса, на пике «рынка соискателя», ответ был уже иным: «И деньги, и льготы». Причем и того и другого кандидаты требовали от компаний во все б'oльших масштабах. Собственники и топ-менеджеры стонали, возмущались, ругались, но вынуждены были следовать тенденциям кадрового рынка.

Каков же нынешний ответ? Ведь многим предприятиям как раз благодаря сохранению соцпакетов удалось снизить основные выплаты и избежать «бунта». Значит, сотрудники были согласны с подобной логикой. Так что же, «сначала соцпакет, а деньги — дело наживное»? Многие специалисты полагают, что следование подобной формуле связано с существенными рисками для работодателей.

Отсутствие социального пакета уже вызывает недоумение большинства кандидатов, отмечают специалисты по подбору персонала. И все-таки такого рода бонусы оказываются для соискателей вторичными в процессе решения вопроса о трудоустройстве. «Для человека важнее имя компании, размер заработной платы, адекватность непосредственного руководителя и удобство рабочего места», — перечисляет начальник отдела компенсаций и льгот группы компаний «Связной» Андрей Маликов. И «соцпакет» в этом списке отсутствует.

Заметим: и до кризиса модель с «перевесом» в сторону соцпакета также присутствовала на рынке. Однако применяли ее прежде всего те компании, бизнес которых априори предполагает существенную текучку кадров (розница, страховые компании и т. п.). Добиваясь экономии на фонде оплаты труда и не вкладывая значительных средств в обучение персонала (нет смысла: все равно уйдут; так зачем готовить кадры для других?!), такие работодатели пытаются как можно дольше удержать сотрудников благодаря «приятным мелочам», с которыми не так-то просто расстаться. При этом сами работники знают (а управляющие понимают): эта работа для них в любом случае — временная.

Куда шире распространена другая модель, в рамках которой не слишком обширный соцпакет соседствует со вполне рыночным уровнем зарплат. Строго говоря, в поисках баланса работодатели и соискатели «договорились» о подобной форме взаимоотношений еще в середине 90-х.

— В ту пору было очень забавно читать, кто и что вставляет в социальный пакет, — с улыбкой вспоминает Марина Львова, директор по работе с персоналом компании HeadHunter. — Каждый работодатель, а потом и рекрутеры старались вписать в список максимальное количество пунктов под завораживающей строкой «Наш социальный пакет включает…». Например, компании пытались привлечь соискателей такой «выдающейся» возможностью, как «оформление по трудовой книжке».

Но уже спустя пару лет практика формирования соцпакетов в России вплотную приблизилась к принятым во всем мире канонам. «Национальной специфики» стало меньше, прагматизма и профессионализма — больше. Оплата обедов и мобильной связи, добровольное медицинское страхование и компенсация расходов на бензин, предоставление корпоративного автомобиля или ноутбука… Все эти «вольности» на время отменил кризис 1998 года. Но как только выяснилось, что худшие события (в отличие от нынешней «вялой» мировой хозяйственной депрессии) уже случились, HR-отделы компаний всех размеров вновь взялись за разработку и адаптацию системы дополнительных материальных поощрений. Ведь драка за лучшие кадры обострялась с каждым годом.

В «ВымпелКоме» вспоминают, что базовая линейка льгот, которой компания придерживается до сих пор (лишь немного корректируя ее с учетом изменения конъюнктуры), была сформирована более десяти лет назад. Это весьма обширный список компенсаций, включающий, кроме основных составляющих (ДМС, страхование от несчастных случаев, страхование жизни и страхование выезжающих за рубеж), оплату служебной сотовой связи, дисконты в рамках партнерских программ с фитнес-клубами, туристическими компаниями и банками, подключение родственников служащих к льготному тарифу сотовой связи и другие блага (так, сегодня «ВымпелКом» готовится включить в состав соцпакета услуги льготного подключения сотрудников к интернет-телевидению).

Экономкласс

Увы, далеко не все российские компании имели возможность сохранить прежнюю систему дополнительной материальной поддержки персонала. Весьма распространенным оказался подход, в рамках которого соцпакет призван был привлекать и удерживать не всех сотрудников, а лишь тех, без кого эффективная реализация ключевых бизнес-процессов была бы невозможна. «У нас нет цели выдать максимум льгот всем, — говорит Андрей Маликов («Связной»). — Основная задача — адресовать соцпакет в необходимом объеме именно тем категориям сотрудников, которых мы хотим дополнительно мотивировать».

Директор по работе с персоналом компании HeadHunter Марина Львова уверена, что в нынешних условиях состав соцпакета следует варьировать в зависимости от потребностей различных целевых групп сотрудников. Если же для организации соцпакет является принципиально новым продуктом, выводимым на «внутренний рынок», именно сегодня его появление способно принести значительные результаты.

— Нужно учитывать, что каждой группе персонала соответствует тот или иной срок обучения, определяющий стоимость введения в должность, — продолжает Львова. — Вот почему очень полезно формировать набор опций отдельно для каждой целевой группы. Если в компании работают сотрудники, «выращивание» которых уже заняло несколько лет, работодателю выгодно, чтобы в ответ на затраченные усилия и средства эти люди проработали как можно дольше. А раз так, следует применять технологии длительного привязывания к компании.

То есть — прагматика, прагматика и еще раз прагматика. Любопытно, но в качестве показательного примера эффективного использования соцпакетов Марина Львова приводит индустрию высоких технологий. Только не в России, а за рубежом: «Показательно — на Западе строят детские сады и школы рядом с офисами организаций, занятых прорывными исследованиями в сфере нанотехнологий. Ведь это удобно для родителей. В этой индустрии срок воспитания квалифицированного инженера растягивается на семь лет. А самый простой способ «привязать» его — предложить опции, которые распространяются на его семью. А в идеале — и на детей. Если же средний срок эффективной работы в компании составляет 3–5 лет, весьма действенными оказываются «отложенные» премии. В целом инструментов очень много. Постоянно появляются новые, а уже известные — развиваются. Но повторю: главное — правильно сформировать пакет опций и научиться корректно выделять целевые группы в компании».

Что дальше?

Разумеется, не существует общих правил формирования соцпакетов для всех компаний, да еще и с учетом особенностей текущего момента. Зато большинство практиков кадрового дела сходятся во мнении: любым экспериментам в системах мотивации сегодня должна предшествовать четкая постановка целей. Каждый инструмент должен коррелировать с основными задачами развития бизнеса. Если же подобную связь установить не удается, лучше не тратить время, силы и все еще самый дефицитный ресурс — деньги. Другая универсальная рекомендация — жесткий контроль со стороны акционеров и топ-менеджмента. «В нашей компании состав социального пакета тесно увязан с потребностями бизнеса, — делится опытом Галина Друбецкая («ВымпелКом»). — Мы обязательно страхуем всех наших сотрудников, но тем самым мы страхуем всю компанию от рисков, которые могут быть связаны с потерей квалифицированного персонала. В нашей компании каждый человек на счету. И надо сказать, что каждый шаг, связанный с предполагаемыми изменениями по набору соцпакета, обсуждается на самом высоком уровне».

Еще один совет профессионалов — трезвая оценка положения каждой конкретной компании по сравнению с конкурентами. Для кого-то кризис действительно закончился. Другие все еще пребывают в депрессии. Но это не значит, что использовать эффективные мотивационные инструменты могут лишь первые. Напротив, в ожидании нового витка борьбы за квалифицированные кадры слабые игроки имеют все возможности использовать соцпакеты в качестве одного из «центров гравитации», не позволяющего растерять ценных профессионалов. «Люди стали более требовательны к наличию социальных благ и, оценивая свои перспективы, скорее откажутся от нового места работы, не обнаружив ожидаемых условий», — подтверждает Елена Евстюхина (АНКОР).

В Kelli Services прогнозируют расширение среднестатистического социального пакета уже в ближайшее время. Разве что начинать многим придется с позиции, пройденной еще в 2007-м. По данным аналитиков, работодатели прежде всего увеличат размеры субсидий на организацию питания сотрудников (14% опрошенных), спорт (9%) и транспортные расходы персонала (9%).

Однако опытные кадровики не советуют вслепую копировать намерения опрошенных компаний. «Например, — предупреждает Андрей Маликов («Связной»), — если сотрудники не пользуются полисом ДМС по причине слишком низкого качества медицинских учреждений, включенных в программу, вряд ли можно вести речь о дополнительной мотивации. Скорее всего, это будут напрасно потраченные компанией деньги». Зато есть мнение, что кризис благотворно повлиял на профессиональный уровень самих HR-специалистов. «Основной тенденцией сейчас является экономическое обоснование каждой опции, каждого нового бонуса», — уверяет Марина Львова (HeadHunter).

Кстати, сделать жизнь человека в офисе комфортной, тем самым повысив лояльность персонала в целом, можно и без крупных инвестиций. Порой достаточно одного лишь «административного ресурса». Речь, в частности, идет о сервисах, которыми по традиции пользуются лишь высокопоставленные руководители. «Задумавшись о том, как облегчить сотрудникам бытовые проблемы, можно существенно повысить лояльность всей команды», — уверена Марина Львова. В качестве примера она приводит услуги химчистки, обслуживающей компанию в рамках долговременного договора. Избавив персонал (в крайнем случае — хотя бы средний слой сотрудников) от одной из традиционных домашних забот, работодатель может добиться очень неплохих результатов при относительно невысоких издержках. Другие варианты — оформление документов на визу для зарубежной поездки вместе с консультантом (который поможет заполнить заявления, собрать бумаги, а затем отвезет готовый комплект в консульство), договор с хорошим туристическим агентством для организации отдыха сотрудников и их семей на выгодных условиях, контракт с хорошим страховым или ипотечным брокером. «Подобные проекты, — рекомендует Марина Львова, — не требуют от компании больших денег. Однако же такой набор преференций сразу решает две задачи: повышает лояльность персонала и позволяет высвободить огромное количество времени сотрудников на выполнение работы: бытовые проблемы перестают отвлекать людей».