Сага о Мартах: Брат Кей

Поразительным образом "Кеймарт" проигнорировал столь важные тектонические сдвиги в обществе и продолжил разработку образа "народной лавки". Первым, кто учуял новые ароматы в социальном воздухе, стала компания "Таргет". Так же как и "Кеймарт", "Таргет" специализировался на дисконтных товарах массового потребления. Однако стоило "красным воротничкам" прорубить окно в Париж (на уровне собственного сознания), "Таргет" тут же переориентировал свои супермаркеты на так называемый cheap chic (дешевый шик): вместо оскорбляющего человеческое достоинство китайского ширпотреба, наводнявшего "Кеймарт", прилавки "Таргета" украсили "брэнды второго эшелона": Gap, Eddy Bauer, Issac Mizrahi, Mossimo, Liz Lange, Cherokee и Merona. И все это по вполне приемлемой цене. Вчерашний простолюдин (а ныне - жнец постиндустриальных благ) застонал от счастья. Дошло до того, что поклонники супермаркета переделали его название на псевдофранцузский лад - "Таржей": "Ах, Рози! Вчера в нашем "Таржей" была сказочная распродажа от Моссимо! Я купила себе такую блузку!"

Незадолго до кончины "Таргет" выдавил "Кеймарт" на третье место ("Уол-март" давно уже ушел в недосягаемый отрыв). Как бы там ни было стратегия "Таргет" оказалась самой перспективной: сегодня эта сеть дисконтных супермаркетов вполне заслуженно считается самой престижной и качественной в Америке.

А что же брат Кей? Брат Кей как ни в чем не бывало продолжал упорно гнуть палку, обструганную Себастьяном Крески еще в прошлом веке: никакой фантазии, никакой индивидуальности, никаких откровений. Самое невероятное, что на пике могущества (начало 80-х годов) "Кеймарт" отказался от своего единственного оригинального брэнда - Голубого Фонаря: Blue-Light Special ликвидировали якобы из-за низкой эффективности распродаж.

В середине 80-х менеджмент компании окончательно потерял чувство реальности. Удивляться не приходится: у "Кеймарта" никогда не было центральной объединяющей идеи и долгосрочной стратегии. В 1962 году "С.С.Крески" случайно попал на рынок дисконтных супермаркетов, в 1984 не менее случайно он забросил свой профильный бизнес и занялся диверсификацией: приобрел Builders Square (мебельная торговля), затем Walden books (1 268 книжных магазинов), следом Pay Less Drug Stores (аптечный бизнес), The Sports Authority (спортивные товары) и Borders Books (еще одна книжная сеть). Деньги, необходимые для поглощений, энергично выкачивались из супермаркетов.

На пороге 90-х картина представляла собой удручающее зрелище: обшарпанные супермаркеты не обновлялись и не ремонтировались годами, обслуживающий персонал шокировал грубостью и некомпетентностью даже самых неприхотливых покупателей, кассовое оборудование, казалось, было взято напрокат прямо из окопов Первой мировой войны, на полках начисто отсутствовали товары, которые активно рекламировались по телевидению. И это в то время, когда все супермаркеты "Уол-март" много лет как были полностью компьютеризированы и объединены спутниковой связью в единую систему центрального управления, снабжения и обеспечения.

Желая хоть что-то противопоставить "Таргету", "Кеймарт" заключает договор со "Stewart Living Omnimedia", компанией, учрежденной суперпопулярной издательницей журнала, ведущей национального телешоу и общепризнанной законодательницей моды во всем, что касается обустройства семейного очага, Мартой Стюарт¹¹. Для "Кеймарта" этот союз казался спасательным кругом: в 2001 году, накануне банкротства, объем продаж товаров от Марты Стюарт в супермаркетах "Кеймарта" превысил полтора миллиарда долларов. Для самой же Марты дружба с "народной лавкой" вылилась в мучительный мезальянс. Как заметил Ларс Пернер, профессор Калифорнийского университета и один из крупнейших специалистов по маркетингу: "Привлечение торговой марки Марты Стюарт явилось образцом ложного позиционирования из-за вопиющего диссонанса между шикарным имиджем Стюарт и убогим декором супермаркетов "Кеймарт".

Как бы там ни было, никакие ухищрения не вытащили "Кеймарт" из болота, в котором компания оказалась, по моему глубокому убеждению, в силу генетических просчетов. В 1994 году началась судорожная реорганизация империи Крески: сначала скопом продали по дешевке все поглощенные предприятия 80-х: и аптеки, и мебель, и книги, и спорттовары. На 75% урезали рекламу, ограничиваясь воскресными газетами местного масштаба. Сэкономленные деньги кинули на тотальную техническую модернизацию: закупали компьютеры, устанавливали спутниковую связь, ремонтировали старые магазины. В 1996 году открылся первый Super Kmart - левиафан на 20 тысяч квадратных метров (!), прилавки которого наполнили 120 тысяч (!) наименований товаров. Параллельно началась ценовая война с братом Уолом.

Видимо, последняя инициатива как раз и оказалась летальной. "Кеймарт" стремительно влезал в долги, торгуя практически по всем позициям себе в убыток. "Уол-март" с легкостью парировал атаки: практически безграничный запас прочности позволял детищу Сэма Уолтона опускать ценовую планку хоть до нуля. Причем без потери прибыли. Как ему это удавалось? Очень просто: для многих оптовых поставщиков "Уол-март" давно являлся единственным светом в окошке, поэтому они соглашались на любые уступки, лишь бы не потерять своего главного кормильца. Как только "Кеймарт" снижал цену на очередную порцию товаров, "Уол-март" тут же ставил своим поставщикам ультиматум: либо пробивайте отпускную цену дальше, либо мы переключимся на других оптовиков. Поставщики скрежетали зубами, но шли на уступки.

Приход в мае 2000 года звездного управленца в "стиле фанк" Чарльза Конауэя уже никак не мог повлиять на погружение "Титаника". Конауэй возродил Голубой Фонарь, добился видимого присутствия "Кеймарта" в Интернете… а заодно и принес в компанию все вирусы "менталитета новых технологий": однобокую ориентацию на Уолл-стрит, грубое разрушение устоявшихся структур, баснословные зарплаты и премиальные для топ-менеджеров. В декабре 2001 года шустрый председатель правления выдал кредиты на 28 миллионов долларов 25 ведущим менеджерам компании (в том числе и себе любимому - 5 миллионов) с условием, что деньги не подлежат возврату, если их получатель будет уволен в ближайшие три года. В течение месяца эта шайка-лейка все-таки была уволена и радостно разбежалась по новым конторам, прикарманив на "законных основаниях" кредиты-невозвращенцы. 22 января 2002 года новое руководство "Кеймарта" объявило о банкротстве компании.

Эпитафия

Какие же уроки можно извлечь из истории брата Кея? В чем причина падения одного из старейших американских ритейлеров? На мой взгляд, таковых шесть:

- отсутствие индивидуальности и неповторимого брэнда;
- сознательное игнорирование инновационных процессов;
- ошибочное социальное позиционирование и просчеты с выбором целевого клиента;
- неумение концентрироваться и определять устойчивые приоритеты;
- технологическая отсталость;
- недооценка брата Уола.

11  Читатель знаком с именем Марты Стюарт по одной из "Великих афёр" ("Заговор социалитов"), опубликованной в "Бизнес-журнале" в прошлом году. В свое время Марта Стюарт проходила как обвиняемая по делу об инсайдерских торгах акциями компании Самуила Вакселя ImClone.