Продукт при полном непротивлении сторон

ПРОБЛЕМЫ САМОИДЕНТИФИКАЦИИ ОСТАЮТСЯ КАМНЕМ ПРЕТКНОВЕНИЯ В ДИАЛОГЕ МЕЖДУ РИТЕЙЛЕРАМИ И ПОСТАВЩИКАМИ.

Закон о торговле, претерпевший изменения в прошлом году и, как принято говорить, «затронувший интересы поставщиков», на самом деле мало что изменил в отношениях сторон — розницы и тех, кто, собственно говоря, и обеспечивает заполнение магазинных полок.

Разве что у поставщиков появился формальный повод более критично относиться к своей продукции. Раньше многие производители искренне считали: раз они что-то произвели — значит, это кому-нибудь нужно, но теперь приходится вести отсчет если не прямо от спроса, то хотя бы от розницы. Не случайно в супер- и гипермаркетах в последнее время чаще стали попадаться продукты, действительно отличающиеся от среднестатистических параметров, причем с точки зрения соответствия деклараций ценностям бренда и уникальности — а не готовности производителей заплатить сети «входной» бонус.

Но в остальном все изменения и благие пожелания, сформулированные в законе, по большей части так и остались на бумаге. Что, честно говоря, и предполагалось.

Взять хотя бы требование публиковать на сайтах розничных компаний условия работы с поставщиками (что должно было, по идее, уравнять в информационных правах всех поставщиков и сделать работу с ритейлерами более прозрачной). Что-нибудь изменилось? Да ни на йоту! Крупные федеральные сети и без того вывешивали такую информацию — хотя эта открытость приносила и приносит весьма условную пользу: информация все равно не является абсолютно точной и исчерпывающей и уж точно не проясняет, кто в этом процессе принимает решение. А небольшие региональные сети (и тем более отдельные магазины) собственных сайтов по-прежнему не имеют. Заставить же таких участников рынка завести свои странички в Сети — идея абсурдная. Ведь это частное дело каждой компании!

Сокращение отсрочек платежей? Этот спорный вопрос после вступления обновленного закона в силу также остался без ответа. Скорее сети сами стараются приближать сроки оплаты к реальности, увязывая их со сроками оборачиваемости товара.

Первый канал

Куда интереснее выглядит ситуация, складывающаяся вокруг бонусов или «входных билетов», в течение многих лет остававшихся главным поводом для упреков в адрес сетей.

Формально подобные инструменты влияния на поставщиков были «упразднены» новым законом (хотя при желании на практике возможны любые отклонения, включая маркетинговые соглашения и благотворительность со стороны поставщиков), что можно считать реверансом в адрес производителей. Но оказалось, что вместе с водой из купели выплеснули и младенца. Ведь по сути был отменен один из важных маркетинговых инструментов, которым могли пользоваться производители. И прежде всего — малоизвестные.

Ведь что такое полка в крупной сети? Это примерно то же самое, что телевизионная реклама на «Первом». А может быть, даже еще более эффективный с точки зрения экономической отдачи коммуникационный канал. Ведь полка предполагает непосредственный доступ потребителя к продукту!

За такую возможность поставщики были готовы не только платить. Именно они на самом деле и стали инициаторами этой практики, которую затем стало модно считать «порочной» и чуть ли не коррупционной. Порой производителям оказывалось куда выгоднее заплатить сетям, чем заниматься продвижением своих марок или наполнять упаковки действительно уникальным торговым предложением. К тому же это самое УТП обнаруживалось далеко не у всех. Маркетинговая составляющая сложившейся схемы отношений проявлялась еще и в том, что не все производители были заинтересованы… непосредственно в продажах. Важно было — именно «застолбить» место в сети. Желательно поближе к известным брендам.

Оценивая этот «маркетинговый инструмент» (полагаю, кавычки здесь все-таки уместны), полезно вспомнить историю и имевшие место «перекосы». В конце 90-х мне удалось стать непосредственным свидетелем зарождения «бонусных» отношений. В те годы «бонусы от производителей» не касались предметов первой необходимости, социальных групп товаров, а также категорий с невысокой конкуренцией. Идея же была проста и прагматична. Предположим, в магазине продается 150 видов крупы. Ни у ритейлера, ни у покупателя нет никакой необходимости в появлении 151-й марки. Более того, для обеих сторон это было бы даже обременительно! Так зачем при отсутствии видимых резонов менять или добавлять поставщиков? Ведь любые изменения влекут за собой новые издержки. В том числе — связанные с адаптацией производителя к бизнес-процессам магазина.

Риски оказывались особенно высокими, если торговая компания не была уверена, что новый вид крупы будет продаваться. А любые риски в бизнесе, как известно, нужно компенсировать. Вот тут-то и появился новый инструмент — бонус, позволявший, с одной стороны, фильтровать поставщиков, а с другой — служить компенсирующим клапаном на случай, если покупатели не захотят пробовать новый продукт.

Последний шанс

Поначалу «бонусные» барьеры возникали только в тех продуктовых группах, где традиционно наблюдался переизбыток предложения. При этом никому в голову не приходило, например, брать деньги с Procter & Gamble или Danon. Однако постепенно сфера применения этого «фильтра» начала распространяться и на другие группы товаров. Ведь в любом ряду производителей всегда найдется последний. С самой крошечной долей рынка и с наименее раскрученным продуктом.

Есть такое правило: тот, кто выходит на рынок позднее, вынужден платить больше. Причем у последних в этой очереди, по сути, нет существенных оснований для того, чтобы требовать себе место на полках сетевых магазинов. В том числе из соображений экономической целесообразности розничного бизнеса. Так бонусы стали весьма распространенным инструментом как раз среди «крайних». А заодно — неизбежным симптомом нецивилизованного, неконсолидированного рынка.

В США новые крупные предприятия (в том числе по выпуску продуктов питания), заинтересованные в сотрудничестве с розничными сетями, открываются вовсе не каждый день. Да и сама розница действует по четким правилам, не меняя дистрибьюторов раз в полгода. В России же совсем иная картина. Нет, я обеими руками за то, чтобы в нашей стране появлялись фабрики и заводы. Но… стоит ли открывать предприятие, которое будет выпускать то же самое, что делают десятки других компаний? И, наконец, если вы начали разливать по бутылкам 2028-й бренд минеральной воды, с какой стати ритейлер должен радоваться вместе с вами?

Очередной продукт

Занятный случай произошел на одном из семинаров. В перерыве ко мне подошел представитель компании, которая действовала в духе упомянутого тренда. Она выпустила «очередную марку минеральной воды» и, пытаясь продвинуть свой продукт в сети, столкнулась со «слишком неадекватными суммами».

Я попросила изложить ситуацию подробно. Оказалось, что производимый (и совершенно типовой) товар не хотел добавлять к поставляемому ассортименту дистрибьютор, работающий с крупными розничными игроками. Сами сети, разумеется, еще резче реагировали на ничем не выдающуюся продукцию. Да и мелкие магазины не хотели экспериментировать. В последнем случае при объяснении причин отказа от сотрудничества главным аргументом являлись риски: товар неизвестен, а главное, не присутствует в сетях, которые для небольших компаний являются «лакмусовой бумажкой» в процессе выбора поставщиков. Как следствие, производитель почти год проработал вхолостую. Дальнейшая судьба этого предприятия мне не известна.

Так вот, хочется спросить: а зачем, собственно говоря, понадобилось производить очередную «минеральную воду»? Надо было раньше думать, а не обижаться постфактум, что продукцию «никто не берет»! Понятно, что сегодня нужно искать новые сегменты, предлагать уникальные или «почти уникальные» продукты. В противном случае производителя ждут упомянутые выше «входные барьеры» и низкая эффективность предприятия. Ведь слишком высока вероятность, что новый «очередной продукт» будет плохо продаваться!

Впрочем, вернемся к главной теме обсуждения. Так сложилось, что постепенно практика «бонусов» начала распространяться и на те товарные категории, где установка фильтров для «очередных» продуктов не требовалась. Кто виноват? Как и в любой другой конфликтной ситуации, ответственность несут обе стороны.

Сегодня ситуация меняется. Хотя, полагаю, дело вовсе не в законе, а в логике развития рынка, предполагающей возвращение к здравому смыслу. В последнее время (как и должно было быть!) основным показателем эффективности категорийного менеджера стал валовый доход, который складывается из разницы между закупочными ценами и ценами продажи. Но в годы расцвета «бонусной» системы на первом месте оставался… сам «бонус», который и выступал в роли ключевого мотивирующего фактора для менеджера, получающего в том числе процент с этих денег. Подобная схема ни в коей мере не способствовала оптимизации ассортиментной матрицы. Скорее появился канал поступления непрофильной для магазинов прибыли, камуфлировавший реальные успехи (а также неуспехи) основного бизнеса.

На пике «бонусного» безумия в некоторых магазинах начали появляться совсем уж неизвестные товары от совершенно загадочных производителей, тогда как раскрученные бренды, напротив, исчезали. Покупатель приходил в магазин — и впадал в ступор. Вроде бы товары есть. Например, та же самая минеральная вода. Но как будто их и нет — потому как нет узнаваемых марок на полке. Не хватать же без разбора «Тьмутараканский источник», выпущенный неким ООО! Именно в этот момент эксперты заговорили о вымывании брендов из розницы и засилье «проплаченных» товаров.

Другим следствием увлечения «бонусами» стал рост цен. Ведь если прежде производитель шел на переговоры с ритейлером с заранее просчитанной ценой и знал, что в ходе торга придется лишь немного «подвинуться», то теперь приходилось закладывать в себестоимость продукта еще и растущие суммы «бонусов». Экономику ведь не обманешь, а любое предприятие хочет и должно быть эффективным! В итоге пострадал, разумеется, покупатель, получивший не только несбалансированный ассортимент, но и изменившиеся не в лучшую сторону ценники.

Первой спохватилась как раз розница. Еще до вступления в силу законодательных изменений ритейлеры принялись активно пересматривать свои отношения с производителями. А закон… Закон, как выяснилось, только помог подорожанию, которое и без того было запущено растущими ценами на топливо и коммунальные услуги, налогами и инфляцией.

Повторю: экономику не обманешь. Сетям, столкнувшимся с проблемами в вопросах цено­образования на продукты питания, пришлось компенсировать свои потери за счет непродуктового ассортимента, которого не коснулись законодательные ограничения. Эта категория товаров для гипермаркетов всегда была более маржинальной — хотя увлекаться ей смысла нет, ведь она заметно проигрывает «продуктовому ряду» по оборачиваемости, да к тому же связана с рядом специфических издержек.

Сегодня поставщики и ритейлеры уже говорят на одном (и более профессиональном) языке. А язык «бонусов» уходит в прошлое. Какой сленг сегодня в моде? Прежде всего — маркетинговый. Активность поставщиков при проведении собственных и совместных с розничными компаниями акций растет, поскольку продвижение продукции становится залогом коммерческого успеха. Но главное, в этом ныне все больше заинтересована как раз сама розница, вооружившаяся основным показателем эффективности (валовый доход) и начавшая забывать о «легких входных бонусах». Но вызваны эти изменения исключительно экономическими предпосылками, самим ходом развития рынка. И законы тут ни при чем.

Новые настройки

Разумеется, некоторые проблемы во взаимоотношениях поставщиков и ритейлеров остались. Почву для возникновения новых конфликтов формирует в том числе информационный вакуум, все еще разделяющий обе стороны. Например, представители розницы практически никогда не информируют партнеров о своих планах закупок и продаж. Поставщики работают по факту, вслепую, не зная точно, сколько товара у них закажут завтра — десять, сто или тысячу единиц. А может быть — ни одной.

Производителям продуктов питания очень непросто ориентироваться в условиях неопределенности, ибо запасать товар «впрок» они не могут из‑за ограниченных сроков хранения. В лучшем случае речь идет о замораживании оборотных средств. В худшем — о прямых убытках. Ведь если магазин неожиданно разместит большой заказ, а поставщик не сможет выполнить его, придется выплачивать крупные штрафы!

В последнее время некоторые федеральные сети пересматривают столь жесткую штрафную политику. Но всех проблем это не снимает. Довольно распространенной остается ситуация, когда поставщик долго договаривался с центральным офисом компании и начинает ждать закупок и формировать товарные запасы в предвкушении счастья, предстающего в образе ассортиментной матрицы. Но ничего не происходит. В том числе потому, что реальные заказы формируют отдельные магазины, которые могут быть не в курсе изменений в матрице. Бывает и так, что запрашиваемый объем оказывается слишком велик для неподготовленного поставщика. Справедливость в этом, конечно же, есть: если уж договорились — изволь соответствовать. Но планирование явно пошло бы на пользу и розничным игрокам, и поставщикам.

О внедрении развитого инструментария b2b речи пока не идет. Проблема снимается исключительно соблюдением баланса в духе «Слон должен быть равен слону». От работы с большими сетями выигрывают крупные производители. А вот некрупные — могут и проиграть, надорваться.

Соблюдать баланс не помешало бы во всех аспектах взаимоотношений между розницей и поставщиками. Причем последним может пригодиться опыт, полученный в «бонусный» период. Но только не в смысле «злоупотребления законом», а действительно в маркетинговом контексте.

В реализации внятного маркетингового подхода к разработке, производству и сбыту товаров нуждается не только конечный потребитель, но и ритейлеры, которые уже давно не реагируют на попытки «втюхать» им товар. Предлагать свои продукты необходимо «правильно», выстраивая долгосрочные отношения, понимая форматы магазинов, учитывая интересы розничного партнера — а не только собственные планы. У тех, кто готов участвовать в этом процессе, сегодня больше шансов на взаимовыгодные отношения. Если же производитель приходит в магазин как «зомби», не видит вокруг никого, кроме себя и своей собственной цели — результаты вряд ли его порадуют.

Так что — всем придется подстраиваться друг к другу. Менять свои бизнес-процессы, документооборот, работу со штрихкодами, форматами упаковки и т. д. Ведь в рознице сейчас идет большая работа по настройке бизнеса. Под действием естественных рыночных механизмов. Ну и, разумеется, закона.

Об авторе: Елена Комкова — партнер компании Retail Training Group, автор книги «Товарный портфель и управление закупками в рознице».