Движение по спирали

Новосибирская компания «Обувь России» не скрывает своих амбиций — стать уже в ближайшие годы если не обувной «Евросетью», то, по крайней мере, обувным «Связным». Между тем еще три года назад многие коллеги вообще сомневались, что владельцу компании Антону Титову удастся выбраться
из-под руин предприятия, созданного в начале 90-х его отцом.

Обувным бизнесом отставной офицер Михаил Титов занялся по возвращении в Россию после службы в Восточной Германии. Наработанные связи помогли наладить поставки добротной и сравнительно недорогой немецкой обуви. В стране тогда, несмотря на наступивший капитализм, было все еще довольно худо с любыми товарами, поэтому торговля пошла «на ура».
В 1995 году созданная Титовым компания «Вестфалика» начала делать первые шаги от оптовой торговли в сторону создания собственного производства. Поначалу это была своего рода «отверточная сборка»: к готовому уже импортному голенищу будущего сапога приклеивалась импортная же подошва.
Чтобы снизить издержки, «Вестфалика» стала лить подошвы самостоятельно: в этом случае они обходились почти в шесть раз дешевле. Однако настоящий переворот в компании произошел после августа 1998 года, когда привычный и вездесущий импорт внезапно подорожал в пять раз. Ввозить обувь (даже без подошв) стало невыгодно, и Михаил Титов решил серьезно заняться производством, тем более что в этом направлении уже был создан неплохой задел.
Пустующих заводских цехов в Новосибирске было тогда хоть отбавляй, и менее чем за четыре года «Вестфалика» превратилась в многопрофильное предприятие, включавшее, помимо собственно обувного производства, овчинно-меховой завод, фабрику меховых изделий, фабрику деталей низа обуви, колодочное производство и даже собственный кожевенный завод. Титов шутил тогда: «Еще немного, и мы займемся разведением овец». Заниматься самостоятельным выпуском всех комплектующих предпринимателю пришлось, в общем-то, не от хорошей жизни: поставщиков, которые были бы способны обеспечить «Вестфалику» нужными объемами достаточно дешевого сырья и комплектующих, на российском рынке просто не было. Насмотревшись на то, как работают его коллеги в Италии и Германии (где созданы целые промышленные кластеры с обувной специализацией, выпускающие все, что необходимо для пошива обуви в одном месте), он попытался построить маленький производственный рай собственными силами.
И нельзя сказать, чтобы поставленная цель совсем не была достигнута. В годы расцвета (2003–2004) производство обуви на «Вестфалике» достигало миллиона пар в год — больше в России тогда выпускал разве что челябинский «Юничел».

Три беды

Титов-старший очень гордился успехами: роль промышленника ему была явно более лестна, чем статус торговца, что вообще было (да и сегодня остается) особенностью мировосприятия людей его поколения. Не случайно после того, как «Вестфалика» занялась активным наращиванием производственных мощностей, компания практически забросила сбытовое направление. В него не вкладывалось практически никаких средств, а развитие созданной предприятием «фирменной» сети магазинов было фактически пущено на самотек.
Существовали, конечно, формальные требования к желающим работать под маркой «Вестфалики», однако за соблюдением их никто толком не следил. В результате в «фирменных» магазинах компании торговали порой чем угодно. Доходило до того, что обувь других поставщиков, которые требовали предоплаты, приобреталась на средства, сэкономленные на оплате поставок «Вестфалике», — ведь она предоставляла партнерам солидный товарный кредит. В результате значительная по масштабам — более 100 магазинов — торговая сеть на деле оказывалась малоэффективным и совершенно неуправляемым инструментом, который трудно было использовать для целенаправленного развития брэнда.
Немало проблем создавало и раздувшееся производство. Логика развития каждого из направлений требовала все больше ресурсов, а сил на то, чтобы уследить за всем, у Михаила Титова уже явно не хватало. Например, овчинно-меховой завод начал выпуск одежды — нормальное и естественное решение. Однако сбыт этой продукции требовал освоения совершенно нового рынка. С большим запасом были взяты «Вестфаликой» и производственные мощности. Вспоминается сюрреалистическая картинка, когда на открытии очередного производства в цехе размером с половину футбольного поля стояла… всего пара станков. В результате издержки предприятия явно начали обгонять  прибыль.
Может быть, с этой проблемой и удалось бы справиться, если бы не китайский импорт, который буквально хлынул в страну, начавшую мало-помалу богатеть. Собственно, это был даже не импорт, а по большей части контрабанда, либо провозившаяся вообще в обход таможни через казахскую границу, либо растаможивавшаяся по серым схемам. Это делало подобную обувь порой существенно дешевле продукции «Вестфалики», у которой, наоборот, из года в год росла стоимость рабочей силы — ведь зарплаты в стране неуклонно увеличиваются последние пять–шесть лет. Титов буквально грудью кидался на нерадивых таможенников, клеймя их в прессе и в кабинетах чиновников, однако поток китайской обуви из года в год только увеличивался.
Возможно, именно борьба с серым импортом привела хозяина «Вестфалики» в политику. Предприниматель стал одним из самых видных активистов местного отделения КПРФ и так увлекся партийным строительством, что даже попытался сместить верхушку местных коммунистов. Результатом этой деятельности стало полное фиаско: Титов испортил отношения и с местными властями, и с местной бизнес-элитой (которая всегда пытается держать нос по ветру), и с однопартийцами. 

Обувщик России

Разочаровавшись в российском бизнесе, Михаил Титов к 2005 году практически отошел от дел. Компанию уже было поспешили «похоронить», однако именно тогда на рынок вышло совершенно новое предприятие «Обувь России», созданное сыном Михаила — Антоном. Нужно сказать, что начинающему предпринимателю в тот момент было всего 24 года — многие его сверстники в этом возрасте большим успехом считают должность линейного менеджера.
Впрочем, несмотря на возраст, Антон мог похвастаться к тому времени солидным опытом в обувном бизнесе, куда пришел еще в 1998 году 17-летним выпускником средней школы. К чести его отца нужно заметить, что особенных поблажек в своей компании он сыну не давал — работа в «Вестфалике» вовсе не была синекурой.
Первое, что сделал Антон, это свернул до минимума оставшееся от отца производство. «Зачем пытаться делать в России то, что в соседнем Китае сделают не хуже, и притом существенно дешевле?» — здраво рассудил предприниматель.
В живых остались только цеха, выпускавшие зимнюю обувь: в ее себестоимости существенно выше доля сырья, цена которого одинакова для всех. Сохранено и даже преумножено было колодочное производство: в нем можно было использовать современное высокопроизводительное оборудование, обходившееся одинаково дорого любому предприятию — хоть китайскому, хоть немецкому. Да и работать на нем должен был более квалифицированный персонал.
И все-таки обувь с брэндом «Вестфалика» с рынка не исчезла. Просто выпуск многих моделей «Обувь России» тихо перенесла в ненавистный еще недавно Китай. Там же шились наиболее трудоемкие элементы отдельных моделей, закупались комплектующие и т. д. В общем, Титов-младший сумел обратить основного врага своего отца — китайских обувщиков — если не в друзей, то по крайней мере в ключевых партнеров.
Основные же силы новой компании были брошены на создание собственной торговой сети. Часть магазинов бывших партнеров была выкуплена, часть открыта с нуля, и за три года «Обуви России» удалось практически восстановить былую торговую сеть. Однако теперь это были собственные торговые точки, полностью укомплектованные обувью, поставленной компанией Антона Титова.

Новые брэнды

По большому счету, единственным действительно ценным активом, который достался «Обуви России» от «Вестфалики», был одноименный брэнд. Далеко не у всех он вызывал восторг, однако эта марка была раскручена во многих регионах: с ней были готовы работать оптовики, ее хотели приобретать покупатели.
Именно тогда Титов-младший принял решение, которое определило развитие компании на долгие годы вперед. Антон не стал пытаться вслед за многочисленными коллегами открывать обувные супермаркеты, в которых ассортимент формировался по нехитрому принципу «всё для всех», а сделал упор на развитие монобрэндовых торговых точек. Никакой особенной Америки здесь хозяин «Обуви России» не открыл: именно по такому пути развивается львиная доля мирового обувного ритейла. Однако для России этот путь был на тот момент (да и сегодня остается) отнюдь не мейнстримом.
Назвавшись монобрэндом, компании Титова пришлось лезть в тесный кузов марочных рамок. «Вестфалику» охотно покупали в основном женщины «после 40» с классическими предпочтениями. Ниша была хорошей, но определенно ограничивала развитие.
В 2006 году «Обувь России» открыла первые магазины новой сети обувных дискаунтеров, которая поначалу называлась «Фабрика обуви». «Идея, — вспоминает Титов, — была замечательная — сделать магазины, которые торговали бы обувью, поставляемой чуть ли не напрямую с фабрик. Мы даже в нескольких магазинах швейные машинки поставили для создания полного эффекта присутствия».
Креатив дизайнеров потом, кстати, стоил немалых нервов сотрудникам магазина: туда периодически наведываются покупатели и просят то подшить голенище, то подбить колодку. Фабрика ведь.
Впрочем, развивать эту тему дальше не получилось: оказалось, что зарегистрировать брэнд «Фабрика обуви» по нужным компании Титова классам невозможно, и предприятию пришлось срочно искать для начавшей уже работать сети новое имя. Им стала марка «Пешеход», которую Антон просто купил в интернет-магазине.
«Пешеход» существенно отличался от большинства аналогичных сетей, работавших тогда на сибирском рынке. Минималистское оформление магазинов, выкладка всего ассортимента в зале в коробках, ну и, разумеется, действительно низкие цены — все это вкупе с броскими вывесками и простым, но ярким (в стиле 20-х годов) оформлением делало «Пешеходы» куда более привлекательной альтернативой посещению «барахолок».
Следующим шагом к диверсификации брэнда стало создание женской марки Emilia Estra, которая продавалась уже немного дороже, чем «Вестфалика», и была рассчитана на молодых модниц.

Титов признается, что изначально этот брэнд задумывался чуть ли не как «премиальный». Но, трезво оценив свои силы, компания приняла решение «снизить градус». «Для того чтобы продвинуть премиальную марку, нужна совершенно особая команда и принципиально иные ресурсы, — говорит Антон Титов. — На тот момент развития компании мы явно были к этому не готовы». 

Креатив навсегда

«Обувь России» — просто находка для бизнес-журналистов. Мало того что компания демонстрирует совершенно невиданную для своей отрасли открытость, так и информационных поводов генерирует едва ли не больше, чем львиная доля участников рынка вместе взятых.
Так, в прошлом году компания Титова первой среди обувных ритейлеров запустила программу продажи обуви в кредит. Поначалу идея эта воспринималась скептически и банкирами, и коллегами-обувщиками. Однако дело пошло: сейчас в осенне-зимний сезон в кредит продается до 25% всей обуви. У компании уже три банка-партнера; есть магазины, в которых сидят одновременно по два кредитных менеджера, как будто это не обувной салон, а магазин дорогой бытовой техники. Продажи в кредит позволили существенно поднять и стоимость средней покупки. Если раньше в магазинах «Обуви России» покупка одновременно двух пар была редкостью, то с введением кредитной системы появились прецеденты приобретения сразу трех или даже четырех пар — на всю семью.
Впрочем, не все начинания оказались столь успешными. Так, до сих пор буксует проект продажи обуви через гипермаркеты. В теории все выглядело очень логично: «Обувь России» предлагает крупноформатным магазинам отдать в управление обувную категорию. «У нас, — говорит Антон Титов, — куда больше опыта здесь, и мы могли бы существенно улучшить ассортимент обувных отделов, сохранив при этом весьма привлекательные цены. Нас в этом проекте интересовала даже не дополнительная прибыль, а наращивание объемов». Однако гипермаркеты пока остались глухи к этим предложениям.
Не особенно успешным остается пока и проект по созданию «шуз-кортов» — обувных зон в торговых центрах, где на едином пространстве были бы представлены сразу несколько неконкурирующих марок. Первый «шуз-корт» «Обувь России» пыталась организовать своими силами в Омске. Однако никакой синергии не вышло: востребованными оказались «Вестфалика» и «Пешеход», а Emilia Estra и Ralf Ringer (открытый по лицензии) большой популярностью не пользовались. 

Сейчас «Обувь России» готовит новый «новый проект» — франчайзинг. По мнению Антона Титова, сегодня его компания уже может обеспечить и контроль над партнерской сетью. Да и с ассортиментом у франчайзи проблем быть не должно: в сезон «весна-лето» у компании бывает до тысячи разных моделей. Хватит на любой магазин. К тому же и собственная сеть теперь уже достаточно велика, чтобы предложить партнерам не просто вывеску, а готовую бизнес-модель, с детально прописанными правилами работы.

Демократия и гласность

Антон считает одним из главных конкурентных преимуществ своей компании самостоятельность мышления подчиненных. «Я не авторитарный руководитель, — признается Титов. — Железная дисциплина бывает полезной, но оборотной стороной такого стиля управления становится то, что подчиненные начинают выполнять распоряжения начальства даже тогда, когда прекрасно видят, что эти распоряжения неэффективны. А начальник всего знать просто не может». В «Обуви России» приказы принято сначала обсуждать, а потом уже выполнять. Это требует немного больше времени, зато люди берутся за работу с четким пониманием того, зачем они это делают.
Завидную открытость демонстрирует «Обувь России» и в плане раскрытия информации. Финансовые показатели, которых в ином ОАО не допросишься, Титов «разглашает» безо всякого сожаления: «Какой смысл делать тайну из информации, которую конкуренты в любом случае могут получить, если захотят?» А вот для потенциальных инвесторов или кредиторов такие сведения могут быть очень полезны.
В этом году «Обувь России» пошла и вовсе на беспрецедентный шаг — ввела в совет директоров компании независимого председателя. Им стал генеральный директор компании «БКС-Консалтинг» Игорь Ладыгин. Учитывая тот факт, что Титов является стопроцентным владельцем «Обуви России», этот шаг может показаться каким-то странным «пиаром». Однако сам Антон говорит, что независимые директора нужны прежде всего ему самому, для того чтобы всегда иметь взгляд со стороны на инициативы компании.
«В бизнесе главное — четко понять, чего ты хочешь, — уверен Титов. — Если ты выбрал направление, то нужно четко по нему двигаться, не пытаясь играть на чужом поле. Пока рынок еще может простить метания, но с его развитием такая ошибка сможет за один сезон обанкротить компанию». А «Обувь России», видимо, намерена работать долго. По крайней мере стратегию на ближайшие десять лет компания себе уже написала.