Уроки Стива Джобса

ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ И КОМАНДНЫЙ ДУХ КАК ТОЧКИ ОПОРЫ БИЗНЕСА.

Наверное, одно из самых значимых событий последнего времени на рынке ИТ — уход Стива Джобса с поста генерального директора Apple. Он намерен остаться главой совета директоров компании и ее сотрудником. Выполнять же обязанности CEO ему больше не позволяет состояние здоровья.

Стив Джобс — знаковая фигура для ИТ-отрасли. А для компании Apple, начиная с момента ее основания, — просто ключевая. Apple для Джобса — не «один из» и не «очередной» бизнес. Это проект всей его жизни. Хотя, конечно, ситуации бывали разные. В какой-то момент он ушел из Apple на 12 лет, основал другой компьютерный бизнес, купил Pixar, потом продал этот актив почти в тысячу раз дороже… Но именно Джобс вернул компанию на рынок, представив первый iPod и смартфоны iPhone, а затем, после выхода iPad, фактически сформировал и возглавил новый рынок планшетных компьютеров. В итоге Apple стала самой дорогой компанией мира.

Конечно, уход лидера такого уровня дается не просто. И ему самому, и компании. С другой стороны, Джобс не сложил с себя функций стратега. И сам выбрал преемника для решения оперативных задач. Вот почему я не думаю, что в ближайшие годы позиции Apple существенно изменятся.

Джобс, как великий путешественник, открыл для нас «iАмерику». Очевидно, что к своему уходу он готовился и постарался максимально смягчить его последствия для компании. В частности, бизнес-школа Apple University была создана как раз для того, чтобы сотрудники не утратили в отсутствие лидера культуру компании, могли анализировать «кейсы» своего менеджмента.

Строго говоря, уход «отца-основателя» — не уникальный для бизнеса случай. Мало того, зачастую приток «свежей крови» увеличивает стоимость акций компании и ускоряет ее развитие. Главное — выстроить все процессы таким образом, чтобы система работала на принципах самовоспроизводства.

Скажем, когда на место Билла Гейтса пришел не менее харизматичный Стив Балмер, Microsoft не остановилась в своем развитии. Да и в Google ничего катастрофического не происходило — ни в тот момент, когда руководство отдавали Шмидту, ни сейчас, когда Шмидт сдал свой пост.

Безусловно, история знает и другие примеры. Вспомним хотя бы Хуана Триппа, создавшего авиакомпанию Pan American Airways. Это был практически «Джобс в авиации», как никто другой умевший привлечь внимание к своему «продукту». Именно Трипп придумал концепцию международной авиасети. С ним Pan Am достигла господства в международных авиаперевозках, но… не заметила, как меняется мир вокруг. И когда вступил в силу американский Закон об отмене государственного регулирования авиалиний, Pan Am (в значительной степени опиравшаяся на монополию, полученную из рук государства) оказалась не готова передать контроль новому поколению управленцев.

В команде относительно равноценных специалистов всегда есть «номер один». Но если «второй номер» отстоит недалеко от первого, передача дел проходит вполне гладко. Говоря о своем преемнике Тиме Куке, Стив Джобс признавался, что долгое время искал того, кто знал бы о компании столь же много, как он сам. Так что всегда намного лучше, когда процесс преемственности отрегулирован. Это позволяет компании твердо стоять на ногах.

В свое время основатели Intel Гордон Мур и Роберт Нойс нашли талантливого преемника, способного возглавить высшее руководство компании, — Эндрю Гроува. Они стали председателями компании, а Гроув — исполнительным директором. При этом хорошо известно, что созданный Нойсом стиль управления повлиял на многих в Кремниевой долине. Он стал примером для будущих директоров Intel. И не случайно его имя носит ныне штаб-квартира корпорации.

Если говорить о рынке ИТ, то наши компании еще относительно молоды. А потому практически все они несут на себе отпечаток личности своих основателей. Так что вопрос скорее в другом: как сделать так, чтобы компания не была полностью «завязана» на своего учредителя?

Мне кажется, здесь очень важна точность формулировки. «Нести на себе отпечаток личности основателя» и «быть полностью завязанной на своего владельца» — с точки зрения развития компании далеко не одно и то же. Да и после достижения определенного уровня развития она просто не может полностью управляться учредителем. Наконец, ни один лидер, даже самый харизматичный, не в силах изменить критический подход сегодняшних пользователей к тому или иному продукту той или иной марки. За любые недостатки компании платят своей репутацией и потерей клиентов. Мало того, взаимоотношения с партнерами и отношения с клиентами — это результат ежедневной работы. И никакие предыдущие заслуги тут не работают.

Не случайно одной из важнейших задач компании «КРОК» я считаю формирование уникального корпоративного духа. Мы не просто культивируем духовную близость работающих над общим делом людей, а стараемся сделать так, чтобы сотрудники чувствовали себя членами одной команды.

Бизнес — это ведь, несомненно, командный вид спорта. А потому каждый член команды должен «совпадать» с компанией и по вектору устремлений, и ментально. А еще человек должен быть по-хорошему амбициозным, гореть желанием чего-то добиться. У нас были случаи, когда уже через год после начала работы в компании сотрудник управлял проектами стоимостью в десять миллионов долларов.

Мы не боимся доверять людям. Скажем, я делегирую своим сотрудникам все что можно. И то, что нельзя, — тоже делегирую. С моей точки зрения, это один из залогов успеха.

Если вы делите со своими людьми успехи и поражения, это делает и вас, и ваш бизнес сплоченнее и сильнее.

Думаю, именно такие выводы можно сделать, оценивая путь Стива Джобса в бизнесе.

Об авторе. Борис Бобровников — генеральный директор компании «КРОК»