финансы  | производство  | торговля  | сфера услуг  | IT  | диагностика сегментов  | фондовый рынок

Трубопроводы под нагрузкой

ИХ ОСТАЛОСЬ ДВОЕ — КРУПНЕЙШИХ ВЕТЕРАНОВ ТЕЛЕФОННОЙ РОЗНИЦЫ. ЕЩЕ ВЧЕРА «ЕВРОСЕТЬ» И «СВЯЗНОЙ» ТЯНУЛИ НА СЕБЯ ОДЕЯЛО С РАЗНЫХ КОНЦОВ. А СЕГОДНЯ В СТРАТЕГИЯХ КОМПАНИЙ УГАДЫВАЕТСЯ КУДА БОЛЬШЕ ОБЩЕГО. ВЛИЯНИЕ КРИЗИСА? НЕ ТОЛЬКО. СКОРЕЕ, ЛОГИКА РАЗВИТИЯ РЫНКА, ВСТУПИВШЕГО В НОВУЮ ФАЗУ.

В соответствии с лозунгом «Как можно больше салонов — везде, где только возможно!» «Евросеть» росла в течение долгих лет, из скромного, но амбициозного игрока постепенно превращаясь в одного из крупнейших ритейлеров. Во имя достижения количественного перевеса, который затем можно было бы конвертировать в качественное преимущество, прежние акционеры готовы были закрывать глаза на реальную отдачу отдельных торговых точек. Благо заемные деньги компания с громким именем получала легко, а обходились они ей недорого.

— «Евросеть» до кризиса — это философия «коврового» покрытия территорий салонами, — характеризует прежний подход компании к развитию ее бывший вице-президент по маркетингу, а ныне независимый аналитик Владимир Богданов. — Во главу угла ставились не финансовые параметры работы, а доля рынка и количество салонов на каждой конкретной территории. Дешевые кредитные деньги способствовали этому. Только затем начинались попытки осознать, что с этим делать.

«Отличаясь агрессивным поведением на рынке, «Евросеть» позиционировала себя в качестве ценового дискаунтера, занималась активным расширением своей сети», — вторит аналитик J’son & Partners Сергей Савин.

Затратное расширение не прошло для компании даром. «Долг компании, особенно за последние полтора года перед кризисом, стал чрезвычайным. И компания, по моим оценкам, стоившая тогда не менее 2 млрд долларов, была продана по демпинговой цене», — напоминает Владимир Богданов о памятном для рынка событии. В сентябре 2008 года совладельцы «Евросети» Евгений Чичваркин и Тимур Артемьев выручили за нее всего 400 млн долларов. Совокупная сумма сделки составила 1,25 млрд, однако 825 млн пошли на погашение накопившихся долгов сети. Обладателем 100% акций компании стал известный предприниматель Александр Мамут, который уже через месяц продал 49,9% акций «ВымпелКому» за 225 млн долларов. Как следствие, в кризис компания входила в прежней конфигурации, но уже с новыми владельцами.

Группа «Связной», в отличие от «Евросети», всегда исповедовала принцип «тише едешь — дальше будешь». «Мы стараемся идти в города с населением более 50 тысяч человек. Что же касается числа торговых точек, то, как правило, один салон приходится на 12 тысяч жителей», — формулировал стратегию роста основатель и президент компании Максим Ноготков в беседе с корреспондентом «Бизнес-журнала» в ноябре 2007 года. При этом каждому вновь открытому салону отводилось четыре месяца на то, чтобы стать рентабельным. Если за этот срок торговая точка не выходила «в плюс», ее чаще всего закрывали. Более того, в первые годы своего существования компания практически не прибегала к заимствованиям у банков. Первые серьезные кредиты она смогла себе позволить лишь в 2005 году.

Уже в ту пору «Связной», по оценкам большинства отраслевых экспертов, отличался более сбалансированным подходом к развитию. По сравнению с «Евросетью» развитие вширь шло куда медленнее. Зато значительно больше внимания руководство уделяло вопросам эффективности бизнеса. «Именно поэтому не столь активно открывались новые салоны «Связного», — полагает Сергей Савин. — Зато такая политика принесла свои плоды с точки зрения удельных продаж отдельных товаров».

По оценкам Владимира Богданова, «Связной» в своем развитии ориентировался на средний слой целевой аудитории, а потому и не форсировал процесс географической экспансии. При этом постепенно росла доля центров «Связной 3». «Как следствие, — считает Богданов, — в последние годы перед кризисом, да и после его начала удельные продажи телефонов в пересчете на один салон у «Связного» оказались выше по сравнению с салонами «Евросети». А это значит, что и логистические, и другие удельные затраты у этой компании были ниже».

К началу кризиса в России работало около 20 тысяч салонов сотовой связи. Из них около 4 200 принадлежало «Евросети» и чуть более 1 700 — «Связному». К концу 2009 года общее число торговых точек в российском сотовом ритейле сократилось до 14 тысяч. При этом вывески «Евросети» украшали 3 700 из них, тогда как «Связной», напротив, увеличил количество салонов до 1 950.

Качество бизнеса «Связного» начало переходить в количество, а излишнее количество не дало «Евросети» возможности совершить качественный рывок? Не будем спешить с выводами. Тем более что картина намного сложнее, чем кажется.

Борьба с самими собой

Это только в самые первые годы бурного развития российского рынка мобильной связи казалось, что освоению ритейлерами перспективной делянки не будет конца. На самом деле из детских штанишек ведущие компании выросли уже через 10–12 лет после старта на столичной «Горбушке». И не случайно попытки пересмотреть стратегии роста начали предприниматься еще до кризиса. Именно тогда в лексиконе официальных представителей и «Связного», и «Евросети» термин «эффективность» начал звучать все чаще. Так что нынешняя ставка на качество бизнеса — вовсе не дань кризису. Ориентация на показатели эффективности, отказ от убыточных торговых точек, жесткий контроль над процессом запуска новых салонов и новые попытки диверсификации ассортимента — все это стало неизбежным еще до наступления «ледникового периода». Глобальная рецессия лишь подстегнула эти процессы.

На самом деле поиск новых источников эффективности начался еще в тот момент, когда продажи первого для потребителя мобильного телефона в комплекте с контрактом ушли в прошлое. В условиях, когда потребители приобретали новые «трубки», чтобы заменить уже имеющиеся (сломавшиеся, утерянные, вышедшие из моды или переставшие устраивать своих владельцев с точки зрения функциональных возможностей), как полагает Сергей Савин, смысла продолжать наращивание розничных сетей уже не было. Ощутимого прироста продаж подобная стратегия принести уже не могла.

Генеральный менеджер сети «Позитроника» Владимир Ландау соглашается: необходимость повышения рентабельности торговых точек ведущие сотовые ритейлеры осознали еще до наступления кризиса. «Евросеть» принялась существенно расширять ассортимент непрофильных продуктов и сервисов, предложив потребителям наряду с финансовыми и страховыми продуктами еще маркетинговые услуги и даже интеграцию — взявшись за создание «мобильных кабинетов» для депутатов. «Связной», в свою очередь, сделал акцент на профильных или близких к сотовым телефонам товарных группах. В рамках проекта «Связной 3» появились не просто галереи цифровых технологий: это была попытка вывести на рынок новый формат «мини-маркета электроники». Не случайно в салонах компании появились электронные киоски — терминалы, позволяющие выбрать товар из обширного каталога.

Аналитики сходятся во мнении: кризисный удар острее ощутила на себе «Евросеть». Ведь главной проблемой компании на тот момент оставался банковский долг, объем которого оценивался в 600 млн долларов. Единственным способом погашения займов, по мнению Владимира Богданова, оставался перевод части долга из банковского в товарный (путем увеличения отсрочки платежа за товар). Осуществив этот маневр, «Евросеть» получила новых кредиторов в лице вендоров, с которыми найти общий язык было проще. В результате реструктуризации обязательств за 2009 год компания сумела снизить задолженность до 328 млн долларов, сократив заодно такие статьи расходов, как «проценты за кредит» в P&L. «Но главное, — полагает Владимир Богданов, — компании удалось договориться о реструктуризации долга с Альфа-Банком».

Финансовые проблемы усугубились падением спроса. Теоретически вялый интерес покупателей к новым телефонам можно было частично компенсировать за счет наращивания продаж сим-карт. Ведь совокупная премия, благодаря которой операторы связи стимулировали ритейлеров к активной работе по подключению новых абонентов, исчисляется миллионами долларов.

В регионах «Евросети» удалось заключить договоры, кроме родственного «ВымпелКома», и с другими операторами связи — Tele2 и Уралсвязьинформом. Обязательства по продаже новых сим-карт пришлось взять повышенные, зато часть вознаграждения от будущих продаж была получена авансом. Владимир Богданов не исключает, что эти средства были положены на депозит банка (возможно — Альфа-Банка, согласившегося реструктуризировать долг ритейлера). Этим же обстоятельством эксперт объясняет довольно большое значение EBITDA компании за два последних квартала 2009 года. Как бы то ни было, несмотря на уменьшение количества салонов, продажи операторских контрактов в «Евросети» выросли на 7%.

Висящая на «Евросети» тяжким грузом разветвленная сеть салонов стала еще одним барьером, который нужно было как-то преодолевать. «Не секрет, — напоминает бывший вицепрезидент компании, — что в развитом ритейле существует «хвост Парето» — большое количество неэффективных салонов. Особенно это заметно в странах СНГ». От этих активов, больше напоминавших гири на ногах пловца, «Евросеть» начала избавляться с двухгодичным, по оценке Богданова, опозданием. При этом эксперт отдает должное менеджменту сети, который действовал быстро и эффективно: «Компания практически не потеряла в рыночной доле по итогам первого полугодия 2009 года».

«Евросети» пришлось изрядно «почистить» и персонал. Существенные сокращения затронули как фронт-, так и бэк-офис. В итоге к концу 2009 года на один салон сети, по оценкам аналитиков, приходилось в среднем уже 5,4 сотрудника против 6,4 годом ранее.

Аналогичные задачи пришлось решать и «Связному». Да еще и с «осложнениями».

В одном из своих интервью Максим Ноготков отмечал, что кризис начался для его компании еще в феврале 2008 года, когда в прессе появилась информация о банкротстве дочерней структуры сети — ЗАО «Связной», с которого фискальные органы требовали около 2,7 млрд рублей. Переговоры с кредиторами, от которых розничное подразделение сети добивалось реструктуризации краткосрочных кредитов, немедленно осложнились. На этом фоне окончание 2008 года с долгом (по имеющимся данным) около 1 млн долларов выглядело чуть ли не победой. Проблему во многом удалось решить благодаря авансам от операторов, которым был отдан приоритет — в отличие от банковских займов.

Правда, проблемы ЗАО «Связной» еще предстоит разрешить окончательно. Компания неоднократно оспаривала претензии налогового ведомства в суде, а в результате договорилась с ним о реструктуризации налоговой задолженности, которая должна быть погашена в октябре 2010 года.

«За эффективность сегодня ведут борьбу все, — говорит президент «Евросети» Александр Малис. — «Связной» — в том числе. И не могу сказать, что сегодня мы сильно опередили в этом наших конкурентов».

Отсутствие обременительных долгов помогло «Связному» завершить 2009 год с неплохими результатами. Число салонов компании выросло с 1 752 до 1 915, продажи телефонов сократились на 5% при среднерыночном падении на четверть, а продажи сим-карт и вовсе возросли на 35%. К концу года рыночная доля «Связного» выросла, по оценкам Владимира Богданова, на треть и составила 22%. «При этом прирост количества салонов, — отмечает он, — дал несколько более 1% дополнительной доли рынка, а бывшие клиенты ушедших сетей добавили остальное, то есть чуть более 4%». Тем временем на разделе «наследства» разорившихся во время кризиса сотовых ритейлеров «Евросеть» смогла получить, по оценкам, около 3% дополнительной доли рынка.

Новая конфигурация

Если «Связной» и «Евросеть» сумели в первый кризисный год сохранить лидерство на рынке, то от многих других сотовых ритейлеров остались только воспоминания. Обанкротились такие сети, как «Беталинк» и «Диксис», были проданы своими владельцами «Телефон.Ру», «Цифроград» и «Эльдорадо» (не путать с одноименной сетью бытовой техники и электроники). Их исчезновение принесло двум оставшимся сотовым ритейлерам лишь единицы дополнительных процентов доли рынка. А на остальную часть пирога нашлись другие претенденты — операторы сотовой связи, а также сети магазинов по продаже бытовой техники и электроники, такие как «М.Видео» и «Эльдорадо».

Один из операторов «большой тройки» — «ВымпелКом» — пришел в сотовый ритейл «через» «Евросеть». Номинально розничная компания остается независимой, но присутствие в ней оператора связи ощущается весьма явственно. Хотя президент «Евросети» Александр Малис, пришедший на свой нынешний пост как раз из «ВымпелКома», независимость ритейлера всегда подчеркивает.

Следует признать, что позиция Малиса — не только декларация. «Известно, что в отношении компании «Евросеть» действуют существенные ограничения, которые не позволяют ей лоббировать на розничном рынке интерес одного оператора, — напоминает Сергей Савин. — Либо «Евросеть» делает подобные заявления как раз в силу этих ограничений, либо ее руководство считает, что переход на работу под брендом оператора снизит эффективность. Что касается ассортимента, то, по моим данным, определенный паритет между различными операторами в «Евросети» имеется. Компании выгоднее оставаться мультибрендовой, чем уходить под бренд одного оператора».

Куда больше усилий для выхода на розничный рынок затрачено МТС. В середине 2009 года этот оператор приобрел сети салонов связи «Эльдорадо», «Телефорум» и «Телефон.Ру», затратив в общей сложности 90 млн долларов. В результате под контролем «дочки» МТС, компании «РТК», занимающейся развитием розничной сети оператора, оказалось 3 400 салонов связи. На конец прошлого года она уже контролировала, по различным оценкам, от 9,5 до 13% российского рынка телефонов и сим-карт.

Еще один оператор «большой тройки», «МегаФон», о своих планах по развитию собственной розничной сети пока только рассказывает. Но при этом обещает, что уже через два года число салонов под вывеской в зеленых тонах достигнет двух тысяч. На решение этой задачи уже выделено 200 млн долларов.

Усиление позиций операторов в рознице — хорошо заметный тренд, отмечаемый аналитиками. Опыт МТС, по мнению Сергея Савина, демонстрирует: собственная розничная сеть оператора позволяет повысить эффективность продаж своих контрактов, операторских телефонов и сотовых модемов — тех продуктов, которые приносят доход не только «от железа», но и от абонентской платы.

Собственная розница для оператора — еще и эффективный канал для продажи услуг. Те же контракты, операторские телефоны и 3G-модемы, попав на прилавок независимого ритейлера, жестко конкурируют с продукцией других компаний. Начинают играть роль такие факторы, как мотивация продавца, отношение потребителей. «При этом, — поясняет Сергей Савин, — на полке лежат одинаковые 3G-модемы Huawei, которые отличаются только названием бренда. В монобрендовой сети такой прямой конкуренции нет, а продавцы изначально мотивированы на продажи».

Свою долю пирога явно намерены отхватить и сети БТЭ. Пока этот интерес только обозначен. Суммарная доля рынка, контролируемая этими игроками, не превышает, по оценкам Сергея Савина, 5%. И потенциал у «М.Видео» и «Эльдорадо» весьма велик.

Теперь, когда потребителя интересует главным образом телефон, а не прилагающийся к нему контракт, уже нет смысла отправляться за новой трубкой именно в салон сотовой связи, отмечает Сергей Савин. Можно выбрать любое удобное место с привлекательными ценами. А таким местом может стать и гипермаркет электроники, и его интернет-магазин. Тем более что толк в ассортиментной политике (да и в работе с покупателем, а также с поставщиками) в сетях БТЭ знают. А несравнимо более широкий по сравнению с сотовым ритейлом ассортимент, не говоря уже о существенной доле высокомаржинальных товаров, позволяет гигантам «погружаться» в новый рынок не спеша. В том числе — позволяя себе эксперименты. А пока сети БТЭ налаживают тесные отношения с операторами связи: осенью «М.Видео» объявила о начале стратегического сотрудничества с «МегаФоном», а «Эльдорадо» — с МТС. Задача — активное продвижение операторских устройств и сервисов.

Насколько эффективно (и эффектно) умеют это делать сети БТЭ, можно было увидеть в конце лета прошлого года, когда в «М.Видео» прошла распродажа iPhone в комплекте с контрактами «МегаФона». За популярными аппаратами тогда выстраивались очереди, а за неделю было продано 18 тысяч «яблочных» трубок. Что ни говори, а масштаб имеет значение.

Трубка войны

Поиск новых источников дохода — пожалуй, самое заметное за последние месяцы явление в сотовом ритейле. Страховые полисы, контент, турпутевки продавались в салонах сотовой связи и в благополучные времена. Вот только существенной доли в обороте ритейлеров реализация непрофильного ассортимента тогда не принесла. Речь шла скорее о дополнительных удобствах для лояльной аудитории. Так, летом 2008 года аналитики оценивали долю дополнительных услуг в обороте «Евросети» на уровне 4%.

Теперь же попытки ритейлеров диверсифицировать свой бизнес привлекают повышенное внимание. В «Евросети» дело дошло уже до приема через собственные терминалы штрафов ГИБДД. И если в скором времени компания начнет продавать билеты на метро в своих салонах рядом со станциями подземки, публика удивится мало.

Что изменилось? Сам подход к предложению дополнительных услуг. До кризиса казалось, что покупатель, привыкший приобретать новые модели телефонов и оплачивать счета в одном и том же салоне, охотно купит здесь же турпутевку или билет в кино. Теперь все иначе. Нужны новые поводы для того, чтобы потребитель не забыл дорожку в торговую точку. Глядишь, яркая витрина победит стремление экономить каждую копейку.

«Связной» до недавнего времени не столь активно, как ближайший конкурент, выступал с подобными предложениями. Зато в январе «убил слона», объединившись с Промторгбанком. Теперь салоны связи компании могут превратиться в универсальные розничные точки, в которых, кроме телефонов и услуг связи, будут доступны еще и все необходимые физическим лицам финансовые услуги. Впрочем, и корпоративным тоже.

Во что салоны «Евросети» и «Связного» превратятся после всех этих пертурбаций?

— Как говорится, «дьявол кроется в деталях», — говорит Владимир Ландау («Позитроника»). — Все будет зависеть от того, какие товарные группы станут развивать сотовые ритейлеры. Без изменения формата салонов перечень новых групп будет сильно ограничен. Если «Связному» удастся развить формат магазина-гибрида, и у него в салонах приживутся электронные киоски, это даст ему определенные преимущества перед «Евросетью», которая делает упор на неритейловой диверсификации.

Ландау не зря упоминает о киосках. Такие пункты заказа товара по каталогу позволяют сотовым ритейлерам расширять свой товарный ассортимент в разы. Ведь в небольшом по площади салоне практически невозможно найти место для ноутбуков, множества компьютерных аксессуаров и комплектующих. Правда, продолжает Ландау, успех таких начинаний возможен при кардинальном изменении квалификации продавцов салонов сотовой связи. А это задача очень непростая. И быстро ее решить не удастся.

«Евросеть», впрочем, не намерена отставать и на этом направлении. Более того, президент компании Александр Малис считает, что положение в гонке «за форматами» — равное: «Мы развиваем различные форматы, но объявляем о них тогда, когда видим результаты работы. Очень много интересного у нас можно найти и сейчас, и что-то еще станет видно в текущем году. Наша задача состоит в том, чтобы людям было удобнее, приятнее совершать покупки. Поэтому мы всегда будем изобретать что-то новое».

Вопрос — как это «новое» приживется. «Сотовые ритейлеры стали продавать страховые полисы, билеты, банковские услуги, — говорит Сергей Савин. — Но частично этот спрос уже оттянули на себя терминальные системы. А розничные компании стали тщательно оценивать: насколько им такая торговля интересна и прибыльна. Да, у каждой сети много торговых помещений. Но далеко не все товары и услуги могут в них хорошо продаваться. Некоторые сделки отнимут много времени у консультанта и принесут при этом куда меньшие деньги, нежели те, что продавец может заработать от продажи телефонов и контрактов».

На публике

«Евросеть» по-прежнему выделяется среди всех сотовых ритейлеров умением формировать яркие информационные поводы. В «эпоху Чичваркина» маркетологам сети ничего не стоило устроить в двух шагах от Кремля сеанс любительского стриптиза за телефон, а основатель компании прославился и своими посланиями сотрудникам, и новогодними подарками партнерам «на грани фола». Теперь свой пыл в эпатаже «Евросеть» поубавила. Но манере громко заявлять о себе не изменила.

Президент компании Александр Малис — фигура «сверхпубличная». Он охотно раздает интервью, едко комментируя происходящее на рынке и вокруг него. Это нравится журналистам, что обеспечивает сети постоянное присутствие в СМИ. Обильную прессу дают и громкие распродажи ноутбуков и телефонов с дисконтом в 50%, и такие события, как появление в составе акционеров Ксении Собчак, вложившей в этот бизнес, как утверждается, миллион долларов и обещающей принимать активное участие в жизни ставшего ей столь близким торгового предприятия.

При всей своей респектабельности, нынешний руководитель «Евросети» не чурается и широких масс. Например, может появиться на публике в роли продавца, одетого в фирменную желтую рубашку.

 «Связной» же на фоне фонтанирующей активности «Евросети» внешне не так заметен на информационном поле. Основатель и президент компании Максим Ноготков появляется в СМИ лишь от случая к случаю, а о таком событии, как объединение с Промторгбанком, компания сообщает негромко и чуть ли не нехотя. Столь же тихо расширяется программа лояльности «Связной Клуб», объявляются эксклюзивные для ритейла новинки. Впрочем, трудно утверждать, что яркий имидж — прямой путь к росту продаж, а сдержанность — причина убытков. В конце концов, подавляющее большинство покупателей обеих сетей делают свой выбор вовсе не на основании изучения деловой прессы.

— Изюминкой «Евросети» всегда было создание атмосферы праздника, — напоминает бывший вице-президент компании Владимир Богданов. — Часто — на грани фола. Сейчас эта традиция несколько подувяла. Возможно, это следствие не только изменения корпоративной культуры, которое связано с приходом топ-менеджеров с другим видением приоритетов, но и большого объема работ, связанных с преодолением кризиса.

Магистральный же путь в формировании имиджа «Связного», по мнению Богданова, остался неизменным: это сервис для покупателя, и по этому пути компания идет весьма уверенно.

А вот Сергей Савин (J’Son & Partners) полагает, что внешние отличительные черты компаний, свойственные им в докризисные времена, сохранились:

— «Евросеть» пытается поддерживать эпатажный имидж. Как говорил Евгений Чичваркин, «с нашими простыми покупателями самим надо быть проще». «Связной», быть может, воспринимается более интеллигентным, ориентированным на других потребителей. У него и реклама иная, более консервативная. И та и другая компании нашли свою аудиторию.

Как бы то ни было, столь разные еще несколько лет назад, сегодня «Евросеть» и «Связной» стали намного более схожи. Ставка на эффективность и доходность, борьба за лояльность аудитории через расширение спектра дополнительных услуг, эксперименты с новыми розничными форматами, да и общие проблемы «роднят» этих двух могикан российского сотового ритейла. Такова диалектика рынка, пребывающего в стадии очередной трансформации на фоне глобальной экономической депрессии.

Автор: Максим Плакса. Другие статьи автора

Рубрики : Ещё статьи из рубрики

портал о ноутбуках
портал о Болгарии
портал об Италии
полиграфические услуги - портал о полиграфии
портал по метизам и крепежу
Tri-P - Ваше турагентство!